6. KẾT CẤU LUẬN VĂN
1.3 CÁC CÔNG CỤ PHÂN TÍCH SỬ DỤNG TRONG QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.3.1 Mô hình hệquả
Phương pháp mô hình hệ quả cho phép tìm ra được đúng các nguyên nhân và không bỏ sót vấn đề (xem hình 1.2), tìm được giải pháp hợp lý, cách ứng xử hợp lý trong tương lai.
Chi phí của một đơnvị sản phẩm A có thể hạ thấp được không ? Đặc trưng mẫu mã có quáđắt không ? Người tiêu dùng có hài lòng chấp nhận một sản phẩm có chất lượng không ? Thiết kếlại mẫu mã và sửdụng phương pháp phân tích giá thành sản phẩm Phản ánh chất lượng vào chiến lược giá
Các hoạt động cần làm Các vấn đề (hệ quả) Có Có Không Các chi phí cố định có quá cao không ?
Không Giảm bớt lao động gián tiếp, cắt giảm chi phí bằng tiền, tăng sản lượng Có Các chi phí biến đổi có quá cao không ? Không Công ty có thực hiện việc mua phí kinh tếkhông ? Nhịp độlao động có quá chậm không ? Có nhiều sản phẩm phải làm lại không ? Có quá nhiều thời gian chết không ? Có Không Cải tiến các phương pháp mua, thay đổi các nhà cung cấp
Tăng cường kiểm tra công tác định mức tiêu hao vật tưvà thực hiện mức
Có
Không
Cải tiến việc giáo dục và huấn luyện người lao động, đưa ra các hệthống kích thích, cải tiến mức lao động Có Kiểm tra chất lượng nghiêm ngặt Không Không Cải tiến việc bảo dưỡng,
thay đổi máy quá cũ, phân tích quá trình lao động Kiểm tra lại tay nghềvà khảnăng của người lao động Không Có Có Hình 1.2 - Ví dụ mô hình hệ quả(*) (*) Nguồn: Chiến lược kinh doanh và
kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp
1.3.2 Mô hình lợi nhuận
Xuất phát từ câu hỏi làm gì để có thể cải thiện được doanh lợi của sản phẩm. Khi lợi nhuận được xác định bởi giá bán, chi phí và khối lượng bán thì cả babiến số này cần phải cho ra những ý nghĩa tương ứng nhau trong giai đoạn khởi đầu của việc dự đoán nhằm trợ giúp cho việc cải thiện doanh lợi. Tăng lợi nhuận từ bên ngoài nhờ tăng số lượng bán hoặc tăng giá bán.
Giảm chi phí bên trong để tăng lợi nhuận.
Có thể tăng khối lượng bán được không? Có thể tăng phần tham gia thi trường tại khu vực thị trường M được không? Khu vực thi trường M có thểsẽ mở rộng được không? Có thể cải thiện tính thích nghi của sản phẩm tại khu vực thị trường M được không? Có thể gia tăng nỗlực mạng lưới bán hàng được không? Có thể cải thiện sự nhận biết của người tiêu dùng vềsản phẩm (bằng cách quảng cáo) được không? Có thể gia tăng phần tham gia bằng cách thay đối giá cả được không? Có thể mởrộng thị trường sản phẩm vượt ra khuôn khổkhu vực thịtrường M? Có thể phần của thị trường M sẽtăng trưởng trong toàn bộ thịtrường được không?
Nhu cầu căn bản của người tiêu dùng.
Phân tích gía trịthực và giá trị được cảm nhận của các sản phẩm cạnh tranh.
Các khuynh hướng của các kênh bán hàng và lãnh thổ địa lý. So sánh năng lực phục vụ, thời hạn cung ứng hàng của các kênh. Đánh giá nhận biết của khách hàng vềsản phẩm và mác sản phẩm. Phân tích quá trình quyết định mua hàng. Tính đàn hồi của giá. Xác định thời hạn thanh toán và các điều kiện thương mại Toàn bộthịtrường M có tăng trưởng được không? Khảnăng mởrộng vềmặt địa lý. Khảnăng mởrộng khách hàng ngoài khu vực.
Phân tích chi phí/lợi nhuận của việc mởrộng.
Nhu cầu dựbáo (3-5 năm) cho sản phẩm đối với toàn bộthịtrường M
Các nhân tốxác định quy mô của khu vực M trong thịtrường chung. Các khuynh hướng và dựbáo các nhân tốnêu trên.
Hình 1.3 - Mô hình lợi nhuận giúp phân tích việc gia tăng khối lượng bán (*) (*) Nguồn: Chiến
lược kinh doanh và kế
hoạch hóa nội bộ
doanh nghiệp
1.3.3 Ma trận Hiệu quả-Nỗlực
Ma trận này sắp xếp các chiến lược được đề xuất trên hai biến:
Trục tung: Mức độ ảnh hưởng/ Tầm quan trọng của chiến lược đối với việc thực hiện tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp. Những chiến lược có mức độ quan trọng cao hoặc có sức ảnh hưởng mạnh đối với việc thực hiện tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp được ưu tiên lựa chọn. Những chiến lược không có ảnh hưởng lớn hoặc không quan trọng với việc thực hiện tầm nhìn, sứ mạng của doanh nghiệp sẽ bị loạibỏ.
Trục hoành: Mức độ nỗ lực/ Nguồn lực đo lường mức độ mà doanh nghiệp phải đầu tư, chi phí nguồn lực và thời gian để thực hiện nó. Những chiến lược khi thực hiện không đòi hỏi đầu tư nhiều nỗ lực hoặc nguồn lực là những chiến lược dễ thực hiện hơn, nói cách khác nó khai thác được các thế mạnh và những thành tựu của doanh nghiệp trong quá khứ được lựa chọn.
Các chiến lược còn lại được ưu tiên chọn lựa theo các tiêu chuẩn sau: 1. Ưu tiên 1: Các chiến lược có mức độ ảnh hưởng lớn và nỗ lực thấp. 2. Ưu tiên 2: Các chiến lược có mức độ ảnh hưởng lớn và nỗ lực trung bình. 3. Ưu tiên 3: Các chiến lược có mức độ ảnh hưởng trung bình và nỗ lực thấp. 4. Ưu tiên 4: Các chiến lược có mức độ ảnh hưởng trung bình và nỗ lực trung
bình. Q u an t r ọn g/ Ả n h h ư ở n g 1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6 Nỗ lực Quản trị B2B & iSeries Quan hệ nhà cung cấp Dịch vụ phần mềm Kinh doanh máy tính Kinh doanh games Phát triển CN
ERP & Giải
pháp tích hợp
Tích hợp
hệthống
Các phương án chiến lược
1.3.4 Ma trận Michael Porter
Đây là phương pháp do M. Porter đưa ra năm 1970 trong tình huống một doanh nghiệp cần cân nhắc hai loại giải pháp cạnh tranh. Một mặt có thể lựa chọn quy mô sản xuất lớn hoặc nhỏ; một mặt có thể chọn mức độ công nghệ sản xuất cao (tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn các đối thủ cho ở các tính cá biệt cao của sản phẩm) hoặc mức độ công nghệ vừa phải tạo ra sản phẩm tương đương hoặc nhỉnh hơn một chút nhưng có giá thành hạ hơn hẳn so với đối thủ.
Chất lượng sản phẩm
Quy mô sản xuất Vừa phải (giá hạ) Cao (tính cá biệt cao) Lớn 1) Cạnh tranh bằng quy mô và
giá cả
2) Cạnh tranh bằng quy mô và tính cá biệt
Nhỏ 3) Cạnh tranh bằng giá cảcá
biệt
4) Cạnh tranh bằng công nghệ
(tính cá biệt cao)
Trong sơ đồ hình 1.5 chỉ rõ có bốn chiến lược cạnh tranh trong tình huống cho phép của một doanh nghiệp; để quyết định chiến lược cạnh tranh nào còn tuỳ thuộc vào nhu cầu của thị trường và tương quan tiềm lực của các chủ thể cạnh tranh.
1.3.5 Ma trận BCG
Đó là phương pháp lựa chọn giải pháp cạnh tranh do nhóm Boston Cosulting Group đề xướng năm 1960 trong tình huống thị trường sản phẩm đang nghiên cứu có một nhóm lớn (một doanh nghiệp lớn, một nhóm doanh nghiệp lớn) người bán đang chiếm lĩnh dẫn đầu thị trường và thị trường đang trong chiều phát triển (khả năng mua còn rất lớn, khách hàng tiềm năng còn nhiều).
Ma trận BCG được biểu diễn trên một hệ toạ độ; trục tung biểu hiện tỷ lệ (%) tăng trưởng (thêm) của thị trường sản phẩm, trục hoành biểu hiện tỷ lệ (%) phần thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn so với phần thị trường của nhóm lớn chiếm lĩnh thị trường, ma trận bao gồm 2 dòng, 2 cột (chia thành 4 ô lớn tương ứng với 4 chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp đang nghiên cứu để tham gia phải lựa chọn).
Hình 1.5 - Ma trận Porter (*) (*) Nguồn: www.marketingchienluoc.com
Vùng I (Các tác giả của nhóm gọi là Question mark - Dấu hỏi). Vùng II (Star - Ngôi sao)
Vùng III (Cash cow - Bò sữa) Vùng IV (Dog - Chó con)
Trên ma trận còn có thêm các đối thủ mới vào cuộc (A, B,..., H) có doanh số bán và vị trí (tỷ lệ chiếm lĩnh so với nhóm chiếm lĩnh thị trường) cho tương ứng bởi các vòng tròn.
Chiến lược cạnh tranh nếu chọn ở vùng I, chỉ sử dụng chi phí thấp chỉ bằng 10% (0,1) thị phần của nhóm chiếm lĩnh (bằng x) để thu lãi ít nhưng do tỷ lệ thị trường tăng nhanh (trên 10%) sản phẩm ít có ấn tượng với khách (vì chi phí sản xuất thấp tương ứng với chất lượng sản phẩm không cao). Chiến lược cạnh tranh loại này chỉ thích ứng với các doanh nghiệp nhỏ vào yếu.
Chiến lược cạnh tranh chọn vào vùng II, tương ứng với xu thế tốc độ tăng trưởng thị trường rất cao (10 - 20%), doanh nghiệp tham gia thị trường có tiềm lực lớn đầu tư cao có thị phần gấp 10 lần (90x) so với nhóm chiếm lĩnh cũ: khả năng thắng lợi cao (và rủi ro cũng cao) và cần phải có nguồn lực hết sức to lớn, điều không dễ thực hiện trong điều kiện cạnh tranh ngày nay.
Chiến lược cạnh tranh chọn vào vùng III, tương ứng với mức tăng thị trường không lớn (dưới 10%) nhưng có mức đầu tư lớn (thị phần gấp 10 lần so với nhóm chiếm lĩnh cũ); mức lãi thu nhỏ nhưng an toàn và lâu bền.
Hình 1.6 – Ma trận BCG (*) (*) Nguồn: www.marketingchienluoc.com
Chiến lược cạnh tranh chọn vào vùng IV, tương ứng với thị trường tăng trưởng chậm, mức đầu tư lại nhỏ (thị phần nhỏ so với nhóm chiếm lĩnh cũ), khả năng thu lãi quá nhỏ và mức độ tồn tại rất khó khăn.
1.3.6 Ma trận SWOT
Phân tích SWOT là một trong các bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp, nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộdoanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ởcác thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh vềtổchức doanh nghiệp có thểlà các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủchốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tốhạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Kết quảcủa quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụthể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụthể. Chiến lược hiệu quảlà những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được
những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp.
Cơ hội (Opportunities) Nguy cơ (Threat)
1……… 2……… ……….. 1……… 2……… ……….. Sức mạnh (Strength) Các chiến lược (SO) Các chiến lược (ST) 1……… 2……… ……….. 1……… 2……… ……….. 1……… 2……… ………..
Điểm yếu (Weakness) Các chiến lược (WO) Các chiến lược (WT) 1……… 2……… ……….. 1……… 2……… ……….. 1……… 2……… ………..
1.4 QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Hoạch định chiến lược kinh doanh đi theo trình tự các bước:
1.4.1 Xây dựng chiến lược
Phần này mô tả cách thức doanh nghiệp thiết lập chiến lược và mục tiêu chiến lược, bao gồm cả các thách thức chiến lược và nêu tóm tắt các mục tiêu chiến lược chính của doanh nghiệp và các chỉ tiêu liên quan.
1.4.1.1 Quá trình xây dựng chiến lược
Doanh nghiệp đã hoạch định chiến lược như thế nào?
Các bước chính của quá trình? Những người tham gia chính? Cách thức xác định những điểm chưa rõ ràng của quá trình?
Mốc thời gian của kế hoạch ngắn hạn và dài hạn? Mốc thời gian của các kế hoạch này được xác định như thế nào?
Các chỉ tiêu kế hoạch gắn với các mốc thời gian này?
Làm thế nào mà doanh nghiệp đảm bảo rằng việc hoạch định chiến lược thể hiện được các yếu tố chính dưới đây? Cách thức Doanh nghiệp đã thu thập và phân tích dữ liệu, thông tin liên quan đến các yếu tố này:
Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp.
Dự báo về sự biến động lớn về công nghệ, thị trường, cạnh tranh hoặc môi trường pháp lý.
Khả năng bền vững lâu dài về tổ chức và khả năng duy trì hoạt động sản xuất, kinh doanh trong các trường hợp khẩn cấp.
Khả năng của doanh nghiệp điều hành kế hoạch chiến lược.
1.4.1.2 Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược chính của doanh nghiệp là gì? Thời gian thực hiện? Những chỉ tiêu quan trọng nhất của mục tiêu chiến lược?
Doanh nghiệp đảm bảo như thế nào để mục tiêu chiến lược phù hợp với cơ hội và thách thức ngắn hạn và dài hạn?
Doanh nghiệp đảm bảo như thế nào để mục tiêu chiến lược phù hợp với nhu cầu của tất cả các bên có lợi ích liên quan.
1.4.2 QUI TRÌNH HÌNH THÀNH CHIếN LƯợC
Căn cứ để hình thành chiến lược:
Phân tích ma trận SWOT (phân tích môi trường và nội bộ doanh nghiệp) Định hướng phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức
Các bước hình thành chiến lược:
Hình thành mục tiêu chiến lược tổng quát trong thời kỳ hoạch định Hình thành chiến lược bộ phận bằng việc lập ma trận SWOT
Vạch ra giải pháp (tức hướng đi) để thực hiện các chiến lược bộ phận Đề xuất biện pháp (tức là kế hoạch triển khai cụ thể) để thực hiện giải pháp Kế hoạch triển khai cụ thể, gọi là biện pháp:
Nội dung công việc phải làm để triển khai giải pháp
Phân công trách nhiệm cụ thể người chỉ đạo, người thực hiện
Chỉ ra kinh phí phải bỏ thêm cho việc thực hiện biện pháp và nguồn vốn Chỉ ra tiến độ thời gian thi công biện pháp
Tính toán kết quả mong đợi sau khi áp dụng biện pháp
Sơ bộ dự tính hiệu quả kinh tế khi áp dụng biện pháp, bằng việc tính hệ số hiệu quả của vốn đầu tư thêm hoặc chi phí bỏ ra thêm cho biện pháp
E= (Lợi nhuận tăngthêm sau áp dụng biện pháp)/(Vốn bỏ thêm(chi phí thêm cho biện pháp))
1.4.3 Triển khai chiến lược
Phần này mô tả cách thức mà doanh nghiệp chuyển mục tiêu chiến lược thành kế hoạch hành động.Tóm tắt kế hoạch hành động của doanh nghiệp và chỉ tiêu hoạt động chính có liên quan.Thể hiện hoạt động tương lai của doanh nghiệp bằng chỉ tiêu hoạt động.
1.4.3.1 Xây dựng và triển khai kếhoạch hành động
Doanh nghiệp xây dựng và triển khai kế hoạch hành động như thế nào để đạt được các mục tiêu chiến lược chính?
Cách bố trí nguồn nhân lực như thế nào để đáp ứng kế hoạch hành động?
Bằng cách nào mà doanh nghiệp đảm bảo kiểm soát được những thay đổi chính của kế hoạch hành động?
Doanh nghiệp thiết lập và triển khai kế hoạch hành động đã được điều chỉnh nếu có yêu cầu điều chỉnh kếhoạch và thực hiện gấp kế hoạch mới?
Kế hoạch hành động dài hạn và ngắn hạn chính của doanh nghiệp?
Những thay đổi chính liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, khách hàng và thị trường chính (nếu có) là gì và doanh nghiệp sẽ thực hiện như thế nào?
Kế hoạch về nguồn nhân lực chính của doanh nghiệp trên cơ sở mục tiêu chiến lược, kế hoạch hành động ngắn hạn và dài hạn là gì?
Các chỉ tiêu hoạt động chính dùng để xác định các tiến bộ đối với kế hoạch hành động là gì?
Làm thế nào mà doanh nghiệp đảm bảo rằng toàn bộ hệ thống đo lường kế hoạch hành động có hiệu lực đồng bộ trong doanh nghiệp?
Làm thế nào mà doanh nghiệp đảm bảo rằng hệ thống đo lường của doanh nghiệp