6. KẾT CẤU LUẬN VĂN
1.2.2Môi trường ngành
Doanh nghiệp phải biết được đối thủ cạnh tranh hiện tại của công ty là ai? Cường độ cạnh tranh đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ trọng đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó? Cácđối thủ ngang sức có những điểm nào mạnh hơn, điểm nào yếu hơn? Đánh giá chung bằng hệ thống điểm thì doanh nghiệp đứng vị trí thứ mấy? Làm gì để vươn lên vị trí trội hơn? Một loạt các câu hỏi trên cần phải được trả lời.
1.2.2.2 Sản phẩm thay thế
Liệu có sản phẩm nào xuất hiện trên thị trường làm cho người tiêu dùng bỏ thói quen mua hàng của mình không? Vì sao người tiêu dùng thích sản phẩm đó? Có bao nhiêu loại hàng hóa tương tự như thế cản trở sự tăng trưởng của doanh nghiệp? Làm thế nào để sản phẩm thay thế suy yếu hoặc không gây cản trở cung ứng hàng ra thị trường của doanh nghiệp?
Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế: Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình. Điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định và sắp tới là VOIP sẽ thay thế cho cả hai sản phẩm cũ.
1.2.2.3 Khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
+ Khách hàng lẻ + Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành:
+ Quy mô
+ Tầm quan trọng
+ Chi phí chuyển đổi khách hàng + Thông tin khách hàng
Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối taphải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp
Ngoài ra chúng ta cần quan tâm xem những khách hàng nào quan trọng nhất? Số lượng hàng hóa do những khách hàng đó tiêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm trên tổng số? Nếu khách hàng này từ bỏ công ty thì sẽ gây thiệt hại cho công ty như thế nào? Liệu có đối thủ nào cản trở khách hàng trung thành với doanh nghiệp và họ sử dụng thủ đoạn nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm?
1.2.2.4 Nhà cung ứng
Phân tích quyền lực của nhà cung ứng nào gây sức ép nhiều nhất đối với doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp có được những chiến lược ứng xử linh hoạt một khi đã có những sự chuẩn bị trước. Việc phân tích này bắt đầu bằng những câu hỏi: nhà cung cấp nguyên vật liệu hay dịch vụ nào có quyền lực mạnh nhất đối với doanh nghiệp? Nếu nhà cung ứng gây khó dễ cho doanh nghiệp? Họ gây cản trở bằng việc nâng giá sản phẩm hay dịch vụ hoặc thay đổi điều kiện cung cấp thì gây thiệt hại gì cho doanh nghiệp? Họ sẽ làm gì với doanh nghiệp và tại sao? Doanh
nghiệp phải làm gì để không bị lệ thuộc vào nhà cung ứng có quyền lực đó hay để nhà cung ứng tạo điều kiện cung cấp tốt nhất cho doanh nghiệp?
1.2.2.5 Đối thủtiềm năng
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+Những rào cản gia nhập ngành: là nhữngyếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn.
Kỹ thuật Vốn
Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng
Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào (Bị kiểm soát), Bằng cấp, phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ.... Hình 1.1 - Các ảnh hưởng của môi trường ngành đối với doanh nghiệp Nhà cung cấp Khách hàng Nhà phân phối Sảnphẩm thay thế Đối thủ tiềm ẩn Cạnh tranh nội bộ ngành
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có trên thị trường Quyền lực đàm phán Quyền lực đàm phán Đe dọa của các đối thủchưa xuất hiện Thách thức của sản phẩm Dịch vụthay thế
Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất. Chính Sony đã tựlàm các rào cản vềcông nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trởthành gánh nặng cho chính họ.
Tương tự như ví dụtrên chúng ta so sánh trong ngành công nghiệp nặng như sản xuất máy bay. Rào cản gia nhập ngành quá lớn cả về vốn, công nghệ, nguyên vật liệu đầu vào nên hiện tại chỉ có 2 hãng hàng không lớn cạnh tranh với nhau là Airbus và Boeing. Nếu không có sự đột biến về công nghệ đểchế tạo ra sản phẩm mới hoặc là tối ưu hơn máy bay (Loại máy nào đó có thể đi từ nơi này sang nơi khác như truyện cổ tích) hoặc là tính năng tương tương nhưng giá và công nghệrẻ hơn thì chắc chắn rào cản gia nhập ngành chế tạo máy bay vẫn là đích quá xa cho các doanh nghiệp khác.
1.2.3 Môi trường nội tại trong doanh nghiệp
Những phân tích nội bộ sẽ góp phần tạo nên một hệ thống căn cứ hoạch định chiến lược hoàn chỉnh, không bỏ qua một căn cứ nào.
Nhà chiến lược phân tích uy tín sản phẩm, năng lực sản xuất, các nguồn lực tài chính, nhân lực, trình độ cán bộ quản lí, trình độ công nghệ hiện có của doanh nghiệp để xác định vị trí của mình mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với khả năng và có hiệu quả nhất. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1.2.3.1 Môi trường làm việc
Môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp, nhân viên được thoải mái nghiên cứu và phát triển, cơ sở vật chất đầy đủ, không gian làm việc mát mẻ phục vụtốt cho quá trình làm việc là một trong những yếu tố giúp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc của nhân viên. Giao tiếp nội bộ đóng vai trò rất quan trọng mặc dù lương bổng và các phúc lợi cũng quan trọng nhưng không phải là yếu tố duy nhất khiến các nhân viên gắn bó với doanh nghiệp. Những hoạt động biểu hiện sự quan tâm đến nhân viên như tổchức tiệc Giáng sinh, cung cấp thực phẩm
đầy đủtrong nhà bếp củaCông ty đểnhân viên có thể ăn nhẹ… là một trong những nhân tố đểnhân viên gắn bó lâu dài với công ty và có thể thu hút được nhân tài.
1.2.3.2 Văn hóa doanh nghiệp
Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về văn hóa doanh nghiệp, nhưng tựu trung lại, văn hóa doanh nghiệp là các giá trịmà các thếhệ thành viên của doanh nghiệp tạo dựng nên và nó ảnh hưởng đến cách hành xử của các thành viên trong doanh nghiệp đó. Trong thời điểm hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh tiềm lực về vốn, công nghệ, nhân lực, tài sản… mà còn cạnh tranh và chiến thắng nhau bằng văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp không đơn thuần chỉ là hoạt động phong trào bề nổi mà còn là phần chìm với sức lan tỏa mạnh mẽ. Nếu như phần nổi chỉ chiếm 17% trong tảng băng văn hóa thì phần chìm khó định lượng, định tính nhưng lại chiếm tới 83% làm nên sức mạnh nội tại của mỗi doanh nghiệp.
Có thể chia văn hóa doanh nghiệp thành các tầng bậc khác nhau. Trong đó, tầng 1 chính là bềnổi, bao gồm cách bài trí nơi làm việc, logo, trang phục của nhân viên,… Tầng 2 (bề chìm) gồm những giá trị được chia sẻ, chấp nhận và tuyên bố như chiến lược kinh doanh, mục tiêu, quy tắc, triết lý kinh doanh, quy chuẩn đạo đức,… Tầng 3 là tầng sâu nhất gồm các quan niệm chung như giá trịnền tảng, cốt lõi của một doanh nghiệp…Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp thểhiện qua phong cách của lãnh đạo, nhân viên, cách ứng xửvới cộng đồng.
Văn hóa doanh nghiệp là phần hồn của mỗi doanh nghiệp và có những tác động tích cực tới hoạt động kinh doanh cũng như môi trường làm việc chung của công ty. Chính văn hóa doanh nghiệp góp phần đắc lực tạo nên bản sắc, tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, mang lại hiệu quảcho hoạt động kinh doanh.
1.2.3.3 Chất lượng nguồn nhân lực
Trình độ của các cán bộ quản lý cả về quản lý kỹ thuật-công nghệ và tài chính có vai trò rất quan trọng đến sựthành bại của công ty. Cần phân tích để biết được hiệu quảcủa nó như thếnào?
Trình độ công nhân viên như tay nghề, trình độ đào tạo và kinh nghiệm công tácđáp ứng yêu cầu công việc ra sao?
Cần chú trọng mức độlinh hoạt, nhạy bén và tiếp cận thông tin, kinh nghiệm của cán bộ quản lý, tay nghề của nhân viên là những cơ sở quan trọng để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tốt hay xấu.
1.2.3.4 Năng lực sản xuất kinh doanh
Là khả năng đáp ứng các hợp đồng lớn, là khả năng đáp ứng những yêu cầu hay những đòi hỏi cao của khách hàng. Doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được những hợp đồng lớn với số lượng lớn không? Khả năng tối đa là bao nhiêu?
1.2.3.5 Tiềm lực tài chính
Tiềm lực tài chính hay khả năng tựcấp vốn có liên quan đến đổi mới công nghệ và mở rộng sản xuất kinh doanh, khả năng liên doanh, liên kết. Nếu doanh nghiệp có công nghệlạc hậu mà tiềm lực tài chính mạnh thì điểm yếu này có thểkhắc phục trong hoạch định chiến lược sản phẩm dịch vụ sau này bằng chiến lược công nghệ. Doanh nghiệp muốn loại bớt đối thủ có thể dùng chiến lược sát nhập hoặc mua lại công ty, thì đòi hỏi phải mạnh về tiềm lực tài chính mới có thể hoạch định chiến lược này còn nếu yếu vềkhả năng tựtài trợthì không thể.
1.2.3.6 Hoạt động marketing
Là họat động quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng. Nó có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty. Do đó, cần nhận biết được những mặt chưa làm được làm hạn chế khả năng bán hàng của doanh nghiệp, nêu ra được điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động marketing và nêu ra nguyên nhân của những điểm yếu này đểcó biện pháp khắc phục.
1.2.3.7 Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Doanh nghiệp đã đầu tư về vốn và nhân lực cho hoạt động nghiên cứu và phát triển chưa? Đã chú trọng vào hoạt động này đến mức nào? Đã có những hoạt động nghiên cứu đổi mới công nghệ, chất lượng sản phẩm và nhân lực, cải tiến bộ máy quản lý hay chưa? Các hoạt động này có góp phần thúc đẩy tăng trưởng qui mô và chất lượng, hiệu quả kinh doanh đến mức nào? Có những điểm nào chưa tốt?
1.3 CÁC CÔNG CỤPHÂN TÍCH SỬDỤNG TRONG QUÁ TRÌNH HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.3.1 Mô hình hệquả
Phương pháp mô hình hệ quả cho phép tìm ra được đúng các nguyên nhân và không bỏ sót vấn đề (xem hình 1.2), tìm được giải pháp hợp lý, cách ứng xử hợp lý trong tương lai.
Chi phí của một đơnvị sản phẩm A có thể hạ thấp được không ? Đặc trưng mẫu mã có quáđắt không ? Người tiêu dùng có hài lòng chấp nhận một sản phẩm có chất lượng không ? Thiết kếlại mẫu mã và sửdụng phương pháp phân tích giá thành sản phẩm Phản ánh chất lượng vào chiến lược giá
Các hoạt động cần làm Các vấn đề (hệ quả) Có Có Không Các chi phí cố định có quá cao không ?
Không Giảm bớt lao động gián tiếp, cắt giảm chi phí bằng tiền, tăng sản lượng Có Các chi phí biến đổi có quá cao không ? Không Công ty có thực hiện việc mua phí kinh tếkhông ? Nhịp độlao động có quá chậm không ? Có nhiều sản phẩm phải làm lại không ? Có quá nhiều thời gian chết không ? Có Không Cải tiến các phương pháp mua, thay đổi các nhà cung cấp
Tăng cường kiểm tra công tác định mức tiêu hao vật tưvà thực hiện mức
Có
Không
Cải tiến việc giáo dục và huấn luyện người lao động, đưa ra các hệthống kích thích, cải tiến mức lao động Có Kiểm tra chất lượng nghiêm ngặt Không Không Cải tiến việc bảo dưỡng,
thay đổi máy quá cũ, phân tích quá trình lao động Kiểm tra lại tay nghềvà khảnăng của người lao động Không Có Có Hình 1.2 - Ví dụ mô hình hệ quả(*) (*) Nguồn: Chiến lược kinh doanh và (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp
1.3.2 Mô hình lợi nhuận
Xuất phát từ câu hỏi làm gì để có thể cải thiện được doanh lợi của sản phẩm. Khi lợi nhuận được xác định bởi giá bán, chi phí và khối lượng bán thì cả babiến số này cần phải cho ra những ý nghĩa tương ứng nhau trong giai đoạn khởi đầu của việc dự đoán nhằm trợ giúp cho việc cải thiện doanh lợi. Tăng lợi nhuận từ bên ngoài nhờ tăng số lượng bán hoặc tăng giá bán.
Giảm chi phí bên trong để tăng lợi nhuận.
Có thể tăng khối lượng bán được không? Có thể tăng phần tham gia thi trường tại khu vực thị trường M được không? Khu vực thi trường M có thểsẽ mở rộng được không? Có thể cải thiện tính thích nghi của sản phẩm tại khu vực thị trường M được không? Có thể gia tăng nỗlực mạng lưới bán hàng được không? Có thể cải thiện sự nhận biết của người tiêu dùng vềsản phẩm (bằng cách quảng cáo) được không? Có thể gia tăng phần tham gia bằng cách thay đối giá cả được không? Có thể mởrộng thị trường sản phẩm vượt ra khuôn khổkhu vực thịtrường M? Có thể phần của thị trường M sẽtăng trưởng trong toàn bộ thịtrường được không?
Nhu cầu căn bản của người tiêu dùng.
Phân tích gía trịthực và giá trị được cảm nhận của các sản phẩm cạnh tranh.
Các khuynh hướng của các kênh bán hàng và lãnh thổ địa lý. So sánh năng lực phục vụ, thời hạn cung ứng hàng của các kênh. Đánh giá nhận biết của khách hàng vềsản phẩm và mác sản phẩm. Phân tích quá trình quyết định mua hàng. Tính đàn hồi của giá. Xác định thời hạn thanh toán và các điều kiện thương mại Toàn bộthịtrường M có tăng trưởng được không? Khảnăng mởrộng vềmặt địa lý. Khảnăng mởrộng khách hàng ngoài khu vực.
Phân tích chi phí/lợi nhuận của việc mởrộng.
Nhu cầu dựbáo (3-5 năm) cho sản phẩm đối với toàn bộthịtrường M
Các nhân tốxác định quy mô của khu vực M trong thịtrường chung. Các khuynh hướng và dựbáo các nhân tốnêu trên.
Hình 1.3 - Mô hình lợi nhuận giúp phân tích việc gia tăng khối lượng bán (*) (*) Nguồn: Chiến
lược kinh doanh và kế
hoạch hóa nội bộ
doanh nghiệp