Cạnh tranh về phân phối và bán hàng đƣợc thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau : - Khả năng đa dạng hóa các kênh và chọn đƣợc kênh chủ lực. Ngày nay các doanh nghiệp thƣờng có cơ cấu sản phẩm rất đa dạng. Thích ứng với mỗi sản phẩm đó có các kênh phân phối khác nhau. Việc phân định đâu là kênh phân phôi chủ lƣc có ý nghĩa quyết định trong việc tối thiểu hóa chi phí dành cho tiêu thụ sản phẩm.
- Tìm đƣợc những nhà phân phối đủ mạnh : doanh nghiệp cần phải xem xét đến sức mạnh của những nhà phân phối và đại lý nhƣ : có vốn lớn, và đủ sức chi phối đƣợc lực lƣợng bán hàng trong kênh của thị trƣờng.
- Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt là những biện pháp quản lý ngƣời bán và điều khiển ngƣời bán đó.
- Có dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý
- Kết hợp giữa phƣơng thức bán và phƣơng thức thanh toán.
1.1.3.4 Cạnh tranh về thời cơ thị trường
Doanh nghiệp nào dự báo đƣợc thời cơ thi trƣờng và nắm đƣợc thời cơ thị trƣờng thì sẽ chiến thắng trog cạnh tranh. Thời cơ thị trƣờng thƣờng xuất hiện do các yếu tố sau:
- Do sự thay đổi của môi trƣờng công nghệ
- Do sự thay đổi của yếu tố dân cƣ và điều kiện tự nhiên - Do sự thay đổi của nhu cầu khách hàng
- Do các mối quan hệ tạo lập đƣợc của từng doanh nghiệp.
Cạnh tranh về thời cơ thị trƣờng thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo đƣợc những thay đổi của thị trƣờng. Từ đó có chính sách khai thác thị trƣờng hợp lý và sớm hơn các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên cạnh tranh về thời cơ thị trƣờng còn thể hiện ở chỗ doanh nghiệp tìm ra đƣợc những lợi thế kinh doanh sớm và đi vào khai thác thị trƣờng, tìm ra những sản phẩm mới thay thế những sản phẩm lão hóa, lỗi thời. Yêu cầu này đòi hỏi các doanh nghiệp phải phản ứng nhanh với những thay đổi đó.
1.1.3.5 Cạnh tranh về không gian và thời gian
Loại cạnh tranh này xuất hiện trong điều kiện giá cả của các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trƣờng chênh lệch là không lớn, chất lƣợng sản phẩm là tƣơng đối ổn định. Trong những trƣờng hợp nhƣ vậy thời cơ và thời gian có vai trò quan trọng và nó quyết định đến việc buôn bán. Những doanh nghiệp nào có khả năng buôn bán thuận tiện nhất, nhanh nhất sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Để thực hiện việc bán hàng nhanh nhất và thuận tiện nhất phải sử dụng một số biện pháp sau :
- Ký kết hợp đồng nhanh và thuận tiện - Điều kiện bán hàng nhanh và thuận tiện - Thủ thục thanh toán nhanh
Song vấn đề chính là tạo lập đƣợc uy tín giữa ngƣời mua và ngƣời bán . Làm tốt đƣợc công tác này sẽ tạo điều kiện cơ bản cho công tác tiêu thụ đƣợc hoàn thiện.
1.2. Năng lực cốt lõi 1.2.1 Khái niệm 1.2.1 Khái niệm
Năng lực cốt lõi (Core Competencies) là những năng lực mà công ty có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. (Ngô Kim Thanh, 2011).
Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của mình hoặc đạt đƣợc chi phí thấp hơn so với đối thủ. Với thành tích đó nó đã tạo ra nhiều giá trị hơn đối thủ và nhận đƣợc tỷ lệ lợi nhuận cao hơn trung bình ngành.
Năng lực cốt lõi phải thõa mãn 3 tiêu chí sau: Khả năng đó đem lại lợi ích khách hàng
Khă năng đó đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chƣớc
Có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trƣờng khác Năng lực cốt lõi có thể tồn tại dƣới nhiều dạng bao gồm cả bí quyết kỹ thuật, công nghệ, quy trình tốt, mối quan hệ gần gũi với khách hàng và nhà cung cấp, hệ thống phân phối, thƣơng hiệu mạnh. Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Khả năng phát triển bền vững và năng lực cốt lõi có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Một doanh nghiệp đƣợc coi là phát triển bền vững khi nó tạo dựng và duy trì đƣợc đƣợc lợi thế cạnh tranh, gia tăng thị phần và giữ đƣợc lợi nhuận trong dài hạn. Năng lực cốt lõi là cái gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh do đó nó là nền tảng của sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
1.2.2 Xây dựng và phát triển năng lực cốt lõi
Căn cứ vào tình hình thực tế hiện nay, trong điều kiện hội nhập kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động kinh doanh trong môi trƣờng cạnh tranh với các công ty nƣớc ngoài mạnh về vốn, kỹ thuật công nghệ và bề dày kinh nghiệm. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần xây dựng đƣợc năng lực cốt lõi nhằm từng bƣớc xây dựng chỗ đứng và vị thế cạnh tranh trên thƣơng trƣờng.
Luận văn tập trung nghiên cứu một số phƣơng thức xây dựng và phát triển năng lực cốt lõi cho doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Sau đây là các quan điểm chính đƣợc hai diễn giả Sami Nour Kteily - Chủ tịch hội đồng thành viên Công ty TNHH Nhà thép PEB và ông Ngô Quý Nhâm - Giám đốc Dịch vụ Tƣ vấn chiến lƣợc Công ty Tƣ vấn quản lý OCD phân tích trong hội thảo tƣơng tác "Phát triển bền vững sau khủng hoảng kinh tế".
(1) Xác định rõ thế mạnh cốt lõi gắn với thị trƣờng mục tiêu
Chiến lƣợc phù hợp đối với các DN vừa và nhỏ, khi chƣa đủ lực để xây dựng năng lực cốt lõi hoàn chỉnh, là dựa vào thế mạnh nền tảng để tạo chỗ đứng ổn định trong thị trƣờng ngách. Doanh nghiệp cần phải xác định rõ khách hàng mục tiêu có nhu cầu phù hợp với khả năng của doanh nghiệp. Việc xác định đúng năng lực có thể giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt nhu cầu khác biệt của thị trƣờng chính là bƣớc đầu tiên trong xây dựng năng lực cốt lõi. Tiếp theo, doanh nghiệp cần liên tục tích luỹ kiến thức, kinh nghiệm, cải tiến các kỹ năng, quy trình cơ chế điều phối để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
(2) Hạn chế đa dạng hoá ra ngoài năng lực cốt lõi
Trong quá trình phát triển, sau khi doanh nghiệp đã thành công trong một lĩnh vực nào đấy thì thƣờng có xu hƣớng mở rộng lĩnh vực kinh doanh. Vấn đề các doanh nghiệp hay gặp phải chính là mở rộng ra những lĩnh vực ngoài năng lực cốt lõi của mình. Điều này sẽ đƣa doanh nghiệp đến việc kinh doanh dàn trải, hụt vốn do phải đầu tƣ quá nhiều mà lợi nhuận mang lại không cao. Ngƣợc lại khi đa dạng hoá trên nền tảng năng lực cốt lõi sẽ giúp doanh nghiệp mở rộng thị phần một cách bền vững. Phát triển dựa trên thế mạnh sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu đƣợc rủi ro, chi phí đầu tƣ về máy móc, thiết bị và đào tạo nhân sự.
Cách thức này đã giúp công ty tránh phải cạnh tranh với các công ty có tiềm lực lớn trong và ngoài nƣớc đang hoạt động. Ngƣợc lại, công ty có cơ hội trở thành đối tác quan trọng vì họ cần công ty nhƣ một sự bổ sung trong chuỗi giá trị mà họ chƣa có đủ.
Đồng thời, các doanh nghiệp cần tỉnh táo để không "ngủ quên trong chiến thắng". Nếu không nhận thức đƣợc rằng năng lực cốt lõi cần đƣợc đầu tƣ phát triển liên tục thì doanh nghiệp sẽ bị tụt lại phía sau. Bởi đối thủ thì luôn tiến lên và thị trƣờng thì luôn có sản phẩm thay thế.
(3) Chống lại sự sao chép bằng đổi mới liên tục
Theo ông Ngô Quý Nhâm, một trong những điều các chủ doanh nghiệp e ngại khi khi kinh doanh hiện nay chính là tình trạng sao chép, đánh cắp công nghệ của
các đối thủ cạnh tranh. Điều này sẽ làm các doanh nghiệp "chùn tay" trong việc đầu tƣ phát triển.
Sự e ngại này đến từ việc doanh nghiệp nghĩ rằng năng lực cốt lõi chỉ thuần túy là công nghệ sản xuất. Thực tế, trong sản xuất thì năng lực cốt lõi thƣờng là sự liên kết từ khâu thiết kế, quản lý cung ứng nguyên liệu đến sản xuất. Ví dụ để sản xuất ra một chiếc áo chất lƣợng cao thì không chỉ mua vải tốt, công nhân may tốt là đủ mà doanh nghiệp phải nghiên cứu để nắm bắt đƣợc nhu cầu thị trƣờng, thiết kế, tổ chức cung ứng vải và phụ kiện, tổ chức sản xuất, kiểm soát chất lƣợng.
Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp không chỉ nằm ở khâu sản xuất/kỹ thuật mà còn nằm ở lĩnh vực phân phối, marketing và bán hàng hay nghiên cứu phát triển. Trên hết là một chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn để xác định đúng và liên kết đƣợc các năng lực cốt lõi nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh phù hợp.
Những mắt xích này đƣợc gắn kết với nhau thành chuỗi quy trình đặt trên nền tảng phát triển công nghệ đặc trƣng của doanh nghiệp. Và đối thủ nếu sao chép thì chỉ có thể sao chép đƣợc một, một vài mắt xích chứ không thể sao chép hoàn chỉnh đƣợc đƣợc cả một quy trình – đặc biệt khi nó đƣợc thực hiện trong một nền văn hoá doanh nghiệp đặc trƣng. Khả năng đổi mới và phát triển của công ty là giải pháp hiệu quả nhất giúp doanh nghiệp chống lại sự sao chép, bắt chƣớc của các đối thủ cạnh tranh.
1.3 Lợi thế cạnh tranh(Competive advantage)
Theo Michael Porter: Lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng. Lợi thế có thể dƣới dạng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh (trong khi lợi ích cho ngƣời mua là tƣơng đƣơng) hoặc việc cung cấp những lợi ích vƣợt trội so với đối thủ nhƣ về chất lƣợng, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ,... khiến ngƣời mua chấp nhận thanh toán một mức giá cao hơn hoặc việc tập trung vào một phân khúc thị trƣờng hay nhiều thị trƣờng để phát triển (Michael Porter,1998).
Về bản chất, việc tạo ra giá trị vƣợt trội không nhất thiết một công ty phải có cấu trúc chi phí thấp nhất trong ngành hay tạo ra một sản phẩm có giá trị nhất trong mắt của khách hàng mà quan trọng là độ lệch giữa giá trị khách hàng nhận đƣợc và giá cả sản phẩm. Nếu giá trị mà khách hàng nhận đƣợc từ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp cao hơn tƣơng đối so với đối thủ cạnh tranh một cách đáng kể, thì đó chính là việc tạo ra giá trị vƣợt trội.
Cách thức mà công ty có được các lợi thế cạnh tranh
Thứ nhất: Lợi thế cạnh tranh có đƣợc từ bên ngoài, công ty sẽ cố tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng, làm cho họ có đƣợc sự thõa mãn vƣợt trên cả sự mong đợi của chính họ. Các nỗ lực của công ty làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn nhờ sự vƣợt trội về thiết kế, tính năng, chất lƣợng, khả năng sử dụng và điều gì đó tƣơng tự để chính khách hàng cảm nhận đƣợc một giá trị lớn hơn và họ sẵn sãn sàng trả giá cao hơn. Lợi thế này tạo cho doanh nghiệp "Quyền lực thị trƣờng".
Thứ hai: Lợi thế cạnh tranh có đƣợc từ bên trong doanh nghiệp, dựa trên tính ƣu việt của doanh nghiệp trong việc làm chủ chi phí sản xuất . Nó tạo nên giá trị cho ngƣời sản xuất bằng cách tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có giá thành thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Sử dụng lợi thế cạnh tranh để chiến thắng đối thủ cạnh tranh đòi hỏi phải đáp ứng đƣợc những yêu cầu nhất định:
Một là, phải xác định đƣợc chính xác đối thủ cạnh tranh. Chiến lƣợc cạnh tranh thành công hay thất bại tuỳ thuộc vào doanh nghiệp có xác định chính xác đối thủ cạnh tranh hay không. Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm cả những doanh nghiệp cạnh tranh hiện tại và các doanh nghiệp cạnh tranh tiềm ẩn.
Hai là, khi muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp cần phải lựa chọn vũ khí cạnh tranh cho phù hợp. Tìm ra phƣơng pháp để sử dụng tối đa hiệu quả các khí giới đó. Điều trƣớc tiên, doanh nghiệp phải lựa chọn khu vực kinh doanh, sau đó lựa chọn vũ khí. Khu vực địa lý với những đặc điểm riêng có của thị trƣờng đó giúp doanh nghiệp biết phải lựa chọn vũ khí nào cho hiệu quả.( Ngô Kim Thanh, 2011)
Lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp:
Lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp có 4 đặc trƣng :
(1) Nó có giá trị, có thể giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị, giảm giá thành, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
(2) Nó có tính độc đáo.
(3) Nó có tính chất nội sinh, sự sản sinh của nó là kết quả tác động lẫn nhau giữa cá đơn vị, các cá nhân trong tổ chức
(4) Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc hình thành trong quá trình hoạt động kinh doanh, học tập tích lũy của doanh nghiệp, không thể mua đƣợc trên thị trƣờng, ngƣời khác khó bắt chƣớc.
1.4 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.4.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh 1.4.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Theo Michael Porter thì : Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo, tạo ra giá trị gia tăng phù hợp với nhu cầu của khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi nhuận. ( Micheal Porter, 1998)
Năng lực cạnh tranh đƣợc xem xét trên các góc độ
Năng lực cạnh tranh quốc gia: Theo định nghĩa của tổ chức diễn đàn kinh tế
thế giới(WEF) thì khả năng cạnh tranh của một quốc gia là khả năng đạt đƣợc và duy trì mức tăng trƣởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế vững vàng tƣơng đối và các đặc trƣng kinh tế khác.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày một cao hơn ( Ngô Kim Thanh, 2011)
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ đƣợc tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị của doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trƣờng. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiêp đƣợc đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tƣơng ứng với các đối thủ cạnh tranh.
Trên cơ sở so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập đƣợc lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thõa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng nhƣ lôi kéo đƣợc khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ:
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ là khả năng vƣợt trội hơn của một loại hàng hóa, dịch vụ so với hàng hóa dịch vụ cùng loại trên thƣơng trƣờng tại một thời điểm. Sản phẩm dịch vụ có khả năng cạnh tranh cao hơn sẽ đánh bại sản phẩm dịch vụ cùng loại để chiếm lấy thị phần lớn hơn trên thƣơng trƣờng.
1.4.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp :
1.4.2.1 Môi trường bên ngoài:
a/ Môi trƣờng vĩ mô
Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế của môi trƣờng vĩ mô luôn ảnh hƣởng vô cùng to lớn đến các doanh nghiệp có thể là một cơ hội hoặc là rủi ro đối với doanh nghiệp. Vì thế, doanh nghiệp phải thƣờng xuyên theo dõi, đánh giá, phân tích môi trƣờng kinh tế để nhận ra