Công tác hoạch định nguồn nhân lực là công việc đầu tiên đặt nền móng cơ bản cho công tác quản trị nguồn nhân lực. Bất cứ một nhà quản trị nào khi nhận trách nhiệm quản trị nhân lực cũng cần phải quan tâm đến công tác hoạch định nguồn nhân lực. Hoạch định nguồn nhân lực giúp cho Nhà máy thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nhân lực của mình, đảm bảo cho Nhà máy chọn đúng người, đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường.
Thực trạng
Đối với Nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa là đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Khánh Việt sản xuất theo sự phân công của Tổng công ty đồng thời sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng nên những chính sách hoạch định nguồn nhân lực của Nhà máy không được đầy đủ, hoàn thiện và không tuân theo một quy trình nhất định.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực bình thường được tiến hành bởi phòng TCHC, có sự phối hợp của các đơn vị, phòng ban khác. Để xác lập được nguồn nhân lực, Nhà máy căn cứ vào thực tế nhân lực của Nhà máy, tình hình sản xuất kinh doanh thực tế trong từng giai đoạn, phân tích công việc để làm cơ sở xác định lượng lao động hao phí cần thiết khi hoàn thành khối lượng công việc trong kỳ cùng với các yếu tố ảnh hưởng của môi trường như lực lượng lao động, kỹ thuật, công nghệ, luật pháp… Nhà máy sẽ tiến hành phân tích để lên kế hoạch đảm bảo nguồn nhân lực đạt được mục tiêu của Nhà máy.
a) Xác định nhu cầu lao động trực tiếp:
Qua tìm hiểu cho thấy công tác hoạch định nhu cầu lao động trực tiếp của Nhà máy được tiến hành trong ngắn hạn thường là một năm cụ thể như sau:
- Dự báo/ phân tích công việc: kế hoạch sản xuất kinh doanh của Nhà máy dựa vào kinh nghiệm các năm trước như mức sản lượng sản xuất, mức sản lượng bán của năm trước, dựa vào nhu cầu của thị trường, dựa vào tình hình biến động thế giới, năng lực sản xuất của Nhà máy để xác định khối lượng công việc.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực: hàng năm Nhà máy đánh giá lại số lượng và chất lượng lao động như thế nào thông qua các chỉ tiêu như số lượng, cơ cấu, trình độ, khả năng hoàn thành nhiệm vụ để từ đó có kế hoạch bố trí sắp xếp nhân lực cho phù hợp.
- Dự báo xác định nhu cầu nguồn nhân lực: căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và căn cứ vào thực trạng máy móc thiết bị, nhà xưởng để xác định nhu cầu nhân lực là bao nhiêu để từ đó tuyển dụng số lượng cho phù hợp.
- Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và nguồn nhân lực sẵn có, Nhà máy sẽ đề ra các chính sách và kế hoạch nguồn nhân lực.
b) Nhu cầu nhân lực ở khâu gián tiếp:
Lao động gián tiếp là những lao động phục vụ gián tiếp cho quá trình sản xuất kinh doanh, là những người không trực tiếp làm ra sản phẩm nhưng lại là những người đảm bảo cho quá trình sản xuất lưu thông và tiêu thụ hàng hóa được diễn ra liên tục. Lao động gián tiếp là nhân viên và cấp quản lý lãnh đạo. Họ là những người có nhiệm vụ và quyền hạn khác nhau như: nhân viên phòng kế toán tài vụ, nhân viên văn phòng.. cấp quản lý, lãnh đạo có Tổng giám đốc, giám đốc…
Tại Nhà máy thì nguồn cán bộ quản lý được xác định trước, đưa vào quy hoạch cán bộ của Nhà máy theo QĐ số 102/ QĐ-HĐQT (Quyết Định về việc ban hành Quy chế quy hoạch và luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý của Tổng công ty Khánh Việt). Đội ngũ kế cận nằm trong quy hoạch cán bộ này sẽ được cấp trên bồi dưỡng trực tiếp cũng như được học tập, đào tạo các kiến thức, kỹ năng cần có để được đề bạt trong tương lai.
Đánh giá
- Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Nhà máy chưa được quan tâm đầu tư nhiều. Việc hoạch định chưa có các bước nghiên cứu phân tích môi trường, một bước quan trọng trong công tác hoạch định.
- Việc dự báo phân tích công việc mới chỉ thực hiện đơn giản, sơ sài.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực chưa sử dụng các bảng câu hỏi hay phỏng vấn nhân viên đánh giá về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiện tại của Nhà máy, môi trường làm việc tại Nhà máy, mức độ hài lòng của nhân viên,..
- Xác định nhu cầu nguồn nhân lực chưa sử dụng các phương pháp định lượng mà chủ yếu dựa vào những đánh giá chủ quan, thông qua kinh nghiệm thực hiện các năm trước.
- Nhà máy chưa có nhân viên chuyên biệt, am hiểu về công tác xây dựng, kế hoạch hóa nguồn nhân lực và phân tích công việc, đây là nguyên nhân cản trở rất lớn.
- Việc đưa cán bộ quản lý vào diện quy hoạch để đề bạt trong tương lai cũng là một biện pháp kích thích tinh thần lao động đối với CBCNV, nó tạo cho CBCNV tự rèn luyện tinh thần lao động tích cực hơn, phát huy tối đa năng lực sẵn có và nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với công việc. Nó giúp cho lãnh đạo Nhà máy có thể hiểu rõ tâm tư, tình cảm, cá tính của CBCNV mà mình sẽ bổ nhiệm trong tương lai, vì ứng viên được đề bạt đã có thời gian công tác tại Nhà máy, có sự gắn bó với Nhà máy, đã hiểu rất rõ về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy.
- Tuy nhiên việc quy hoạch cán bộ quản lý từ nguồn nội bộ cũng gây ra tình trạng bị khiếm khuyết về trình độ chuyên môn mà Nhà máy cần có ở người cán bộ dự kiến đề bạt.
- Việc quy hoạch cán bộ hầu như bị chi phối bởi nguyên tắc sống lâu lên lão làng, các chức danh chỉ đặt nặng vấn đề thành tích quá khứ, chưa thực sự quan tâm đến vốn kiến thức cần có của người lãnh đạo.
Tóm lại, công tác hoạch định nguồn nhân lực của Nhà máy chưa được đầu tư chú trọng nhiều, việc thực hiện còn sơ sài, đánh giá chủ quan chính vì vậy mà kết quả của quá trình hoạch định nguồn nhân lực sẽ không chính xác.