6. Kết cấu của đề tài
3.3.5. Quan tâm hơn tới chất lượng dịch vụ, chăm sóc và quan hệ khách hàng
Nhằm hƣớng tới sự quan tâm đến chất lƣợng dịch vụ, các cơ sở cung cấp dịch vụ bổ sung cần phải luôn cung cấp cho mọi khách hàng những dịch vụ có chất lƣợng cao vào mọi lúc. Từng dịch vụ nên có những chuẩn mực đề ra về phép lịch sự, nhã nhặn làm thỏa mãn một cách tối đa những nhu cầu của những nhóm khách khác nhau. Chất lƣợng dịch vụ bổ sung trong khách sạn tốt cũng là một cách để thuyết phục khách sẽ quay lại lƣu trú lần kế tiếp và tiêu dùng những dịch vụ đó. Ngoài ra, khi bán các dịch vụ bổ sung, cơ sở bán dịch vụ phải thực hiện đúng với những gì đã cam kết với khách hàng.
Thƣờng xuyên giữ liên lạc với các khách hàng quen qua thƣ điện tử nhƣ gửi thƣ chúc mừng khách hàng nhân ngày sinh nhật của khách cũng nhƣ vào các dịp lễ lớn trong năm. Tặng quà cho đối tác là các doanh nghiệp du lịch, các công ty,… Gửi cho khách thông tin về những dịch vụ mới của khách sạn cũng nhƣ các chƣơng trình khuyến mại… để khách hàng có thể cảm nhận thấy sự quan tâm của khách sạn dành cho mình ngay cả khi không lƣu trú tại khách sạn. Cần phải ghi nhớ rằng trên thị trƣờng có rất nhiều đối thủ cạnh tranh cũng có những dịch vụ giống nhƣ các dịch vụ mà khách sạn dang cung cấp. Vậy muốn chiến thắng đƣợc đƣợc trong cuộc cạnh tranh này đòi hỏi khách sạn phải có mức quan tâm tới khách hàng tốt hơn.
Hiện nay có rất nhiều mô hình chăm sóc khách hàng mang lại hiệu quả cao về mặt hỗ trợ hoạt động xúc tiến. Phổ biến nhất đó là mô hìnhkim tự tháp, coi khách hàng là đỉnh kim tự tháp và đặt sự quan tâm tới khách hàng làm trung tâm, đáy kim tự tháp sẽ là khách sạn và các nhân viên trong khách sạn.
Nguyễn Thị Bích Phượng Cao học Du lịch 8
92
Khách hàng
Sự quan tâm tới
khách hàng
Khách sạn Bạn
Khi đƣa ra mô hình ngắn gọn nhƣng xúc tích này, các nhân viên trong khách sạn sẽ dễ dàng nhớ đƣợc và luôn luôn cố gắng ƣu tiên và đặt sự quan tâm tới khách hàng lên đầu. Điều đó sẽ giúp ích cho việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ và mang lại ấn tƣợng đẹp trong lòng khách. Chính vì vậy, khách hàng sẽ có thể có quyết định sẽ lựa chọn các dịch vụ bổ sung này ở những lần kế tiếp hay không. Ngoài ra, điều này cũng thúc đẩy khách hàng việc quay khách sạn ở những lần kế tiếp.
Dựa vào những giải pháp đã nêu, tác giả đƣa ra một vài đề xuất cụ thể cho một vài dịch vụ bổ sung đặc trƣng tại hai khách sạn nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động xúc tiến tại các khách sạn.
Đề xuất đối với dịch vụ cho thuê phòng tập (bao gồm cả dịch vụ sử dụng bể bơi và Spa) tại khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội về vấn đề củng cố nhân lực, giá cả dịch vụvà xúc tiến quảng cáo
Dịch vụ cho thuê tại khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội luôn đƣợc các nhà lãnh đạo trong khách sạn quan tâm vì đây là một dịch vụ đã đƣợc hình thành từ rất lâu xuất phát từ nhu cầu muốn làm đẹp và muốn đƣợc thƣ giãn của khách hàng. Đối với loại hình dịch vụ này, hình thức bán hàng trực tiếp đƣợc diễn ra nhiều nhất. Đề xuất về vấn đề củng cố nhân sự trong quá trình bán hàng trực tiếp với khách nhƣ sau: Thứ nhất là phải
Nguyễn Thị Bích Phượng Cao học Du lịch 8
93
tuyển thêm thực tập, có hình thức PR trong vấn đề tuyển thực tập thông qua kênh xúc tiến xã hội. Sau khi đã tuyển đƣợc các nhân viên thực tập (phần lớn là thực tập tại bộ phận lễ tân Spa).Ngƣời quản lý Spa sẽ giao cho mỗi một nhân viên thực tập sẽ có một nhân viên chính thức luôn luôn ở bên và đào tạo nghiệp vụ. Những nhân viên thực tập trong một tuần đầu tiên luôn đảm nhiệm trách nhiệm chăm sóc khu vực đón khách của Spa, đặc biệt là khu vực cửa ra vào luôn phải có ngƣời túc trực để chào đón khách. Phƣơng trâm hành động: Không đƣợc để khách phải tự mở cửa bƣớc vào. Thứ hai, giám đốc Spa nên dành thời gian đào tạo cho các nhân viên cũ hàng tuần và có hình thức kiểm tra tay nghề, nhiệp vụ hàng tháng. Thứ ba là nên trẻ hóa đội ngũ nhân sự vì lý do của nghề chăm sóc sắc đẹp là nhân viên luôn phải có ngoại hình đẹp mới hấp dẫn và tạo niềm tin cho khách quyết định sử dụng dịch vụ. Bể bơi của khách sạn thì luôn luôn phải có ít nhất là 1-2 nhân viên cứu hộ túc trực 24/24 nhằm đảm bảo tính an toàn cho khu vực này. Đặc biệt, hàng tháng, hàng quý, các nhân viên cần phải tham gia một bài kiểm tra về các kiến thức cũng nhƣ kỹ năng cứu hộ ngƣời bị nạn nhằm giúp các nhân viên không những nhận thức rõ vai trò của mình mà còn phải nâng cao tinh thần cảnh giác và trách nhiệm của mìn trong công việc cứu hộ.
Về vấn đề quảng cáo: Một là vấn đề về công bố thời gian đóng mở cửa của Spa và nhận yêu cầu trị liệu của khách. Ví dụ: thời gian mở cửa của Spa từ 6h00 tới 22h00, nhận yêu cầu trị liệu của khách tới hết 21h30. Những vấn đề về giờ đóng mở cửa phải đƣợc in trong danh thiếp (Card) của Spa chứ không chỉ in riêng ở các tờ catalogue quảng cáo. Ngoài ra, các nhân viên ở bộ phận tiền sảnh thƣờng xuyên tiếp xúc với khách phải nắm rõ đƣợc vấn đề này để có thể cung cấp thông tin chính xác cho khách. Hai là, nên bổ sung các quyển giới thiệu về dịch vụ nhƣ bản giá - “menu”, các danh thiếp, các tấm bƣu thiếp… Những nhân viên lễ tân Spa luôn phải biết cách giới thiệu cho khách những gói dịch vụ ƣu đãi trộn gói của trung tâm nhƣ việc trị liệu thƣờng xuyên sẽ có ƣu đãi hơn so với trị liệu một lần. Việc đăng ký sử dụng thẻ hội viên cho những khách hàng thƣờng xuyên tham gia trị liệu tại khách sạn cũng cần đƣợc quảng
Nguyễn Thị Bích Phượng Cao học Du lịch 8
94
cáo một cách rộng rãi. Đặc biệt, luôn luôn phải quảng cáo những lợi ích cho khách hàng một cách triệt để và sát sao để khách hàng có hứng thú sử dụng thẻ hội viên. Cuối cùng là trung tâm nên chú ý tới các tờ phiếu sử dụng dịch vụ Spa miễn phí của quầy lễ tân tặng khách. Các tờ phiếu này cần đƣợc trang trí bắt mắt và có thêm một số thông tin hữu ích về dịch vụ Spa cũng nhƣ các dịch vụ khác tại khu vực này.
Đề xuất đối với dịch vụ dạy nấu ăn tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội về vấn đề đào tạo, củng cố nhân lực, thị trường mục tiêu, chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng
Dịch vụ dạy nấu ăn bắt đầu từ 1996 đã xuất hiện tại Metropole do nhu cầu học nấu ăn của khách lên cao. Vì vậy đây là một dịch vụ bổ sung mà khách sạn Metropole luôn tự hào về tính đặc trƣng của dịch vụ. Tuy nhiên thì cũng cần phải quan tâm hơn về vấn đề đào tạo vì những giảng viên dạy nấu ăn không những phải giỏi về chuyên môn mà còn phải thông thạo về ngoại ngữ. Đề xuất đối với một lớp học nấu ăn dƣới 4 ngƣời thì phải có một tới hai giáo viên dạy nấu ăn và đi chợ cùng khách. Đối với lớp học trên bốn ngƣời thì ít nhất phải có hai giáo viên tham gia dạy nấu ăn. Tuy nhiên, một lớp học nấu ăn nên chỉ có hai tới bốn học viên để đảm bảo về chất lƣợng đào tạo. Các giáo viên dạy nấu ăn luôn phải tiếp xúc trực tiếp với khách và sử dụng các thuật ngữ về ẩm thực phải thành thạo, phân biệt sự khác nhau giữa các sản phẩm bằng ngoại ngữ. Vì vậy, hàng tuần phải có sự kiểm tra, rà soát lại trình độ của giáo viên về ngoại ngữ để có thể đảm bảo chất lƣợng dạy học của các giáo viên dạy nấu ăn.
Bên cạnh đó, dịch vụ này cần phải có mẫu phiếu xin ý kiến đánh giá của các học viên trong suốt quá trình học tập để có thể dễ dàng đo lƣờng kết quả xúc tiến và có đƣợc hƣớng tìm kiếm thị trƣờng và khách hàng mục tiêu cho chính xác nhất. Ví dụ nhƣ những khách có nhu cầu học nấu ăn sẽ xuất phát từ các động cơ sau: sự đam mê ẩm thực châu Á, thích khám phá các dịch cụ mới, thích tham gia vào việc tham quan các khu chợ ẩm thực Việt, thích học nấu ăn… Từ đó dẫn đến nhu cầu muốn đƣợc học nấu
Nguyễn Thị Bích Phượng Cao học Du lịch 8
95
các món ăn châu Á tại khách sạn. Qua quan sát và liệt kê cụ thể sẽ xác định rõ đƣợc đối thƣợng khách mục tiêu đó là những khách phƣơng Tây và phần lớn là phụ nữ.
Thông qua phiếu xin ý kiến khách, dịch vụ dạy nấu ăn có thể dễ dàng nhận định đƣợc chất lƣợng dịch vụ của mình và có những biện pháp chăm sóc khách hàng cho hợp lý. Ví dụ: Khi khách đánh giá không cao về khả năng giải thích các món ăn và các gia vị trong món ăn của các giáo viên thì khách sạn sẽ phải có biện pháp hợp lý để kiểm tra và đào tạo về chất lƣợng ngoại ngữ của các giáo viên. Khi khách cho rằng chƣơng trình học nấu ăn không hề có sự khác biệt với các cở sở dạy nấu ăn khác: Cũng đi xích lô thăm chợ, cũng quay lại khách sạn học và ăn các món ăn Việt giống với cơ sở Ánh Tuyết tại Hà Nội mà giá cả lại cao hơn. Lúc ấy khách sạn sẽ phải có sự điều chỉnh để làm phong phú các chƣơng trình học và có biện pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ tốt hơn, phù hợp mới mức tiền mà khách hàng chi trả và làm thỏa mãn khách. Ngoài ra, thực đơn các món ăn cần phải phong phú, đậm đà bản sắc dân tộc. Chú ý tới các biểu hiện của khách, cố gắng giúp khách cảm thấy thú vị, dễ chịu và dẫn đến thỏa mãn khi tham gia vào lớp học. Đội ngũ cán bộ giảng dạy trọng dịch vụ bổ sung dạy nấu ăn cần đƣợc đào tạo chuyên sâu về mặt chuyên môn và những phƣơng pháp xúc tiến để có thể lồng ghéo việc tuyên truyền các dịch vụ bổ sung khác trong khách sạn tới khách hàng. Bên cạnh đó, Tổng bếp trƣởng cũng nên thƣờng xuyên có những bài kiểm tra trực tiếp về tay nghề và trình độ nghiệp vụ của của những giáo viên dạy nấu ăn để họ có ý thức hơn trong việc truyền thụ kiến thức tới khách hàng và chăm sóc khách hàng.
Nguyễn Thị Bích Phượng Cao học Du lịch 8
96
Tiểu kết chƣơng 3
Để có thể phát triển hoạt động xúc tiến các dịch vụ bổ sung tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội và khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội, trƣớc hết cần phải nghiên cứu rõ ràng thực trạng xúc tiến của khách sạn và thu thập thêm những bài học kinh nghiệm để có thể dựa vào đó mà đƣa ra những đề xuất cho phù hợp. Ngoài ra, các khách sạn cần chú ý tham khảo hoạt động xúc tiến của các đối thủ cạnh tranh nhƣ trong các đề xuất đã nêu. Không ngừng nghiên cứu và phân tích cho các trƣờng hợp cụ thể về các vấn đề tăng cƣờng đào tạo, củng cố nhân lực cho hoạt động xúc tiến dịch vụ bổ sung. Nghiên cứu thị trƣờng, nâng cao giá trị thƣơng hiệu, quan tâm nhiều hơn tới công cụ quảng cáo và tuyên truyền, quan tâm tới chất lƣợng dịch vụ, chăm sóc khách hàng sau khi đã áp dụng các hoạt động xúc tiến có hiệu quả để nhằm hoàn thiện hơn hoạt động xúc tiến dịch vụ bổ sung trong các khách sạn.
Bên cạnh việc nghiên cứu các vấn đề về mặt lý thuyết trên, các khách sạn cần có sự nhận định, phân tích rõ ràng và áp dụng vào từng dịch vụ bổ sung cụ thể nhằm mang lại hiệu quả cao về mặt kinh doanh trong quá trình xúc tiến các sản phẩm dịch vụ bổ sung. Ngoài ra, hai khách sạn trên cần liên kết chặt chẽ với nhau hơn, chia sẻ kinh nghiệm xúc tiến và kêu gọi sự hỗ trợ về công tác xúc tiến của tập đoàng để có thể giúp đỡ nhau sử dụng các công cụ xúc tiến dịch vụ bổ sung một cách hiệu quả nhất.
Nguyễn Thị Bích Phượng Cao học Du lịch 8
97
KẾT LUẬN
Hoạt động xúc tiến dịch vụ bổ sung có vai trò quan trọng trong kinh doanh khách sạn hiện nay. Bởi vì dịch vụ bổ sung ngày nay đã trở thành một loại hình dịch vụ không thể thiếu đƣợc trong kinh doanh khách sạn ngoài các dịch vụ chính. Bên cạnh đó, các dịch vụ bổ sung trong khách sạn ngày càng phong phú và đáp ứng đƣợc nhu cầu thứ yếu cũng nhƣ thị hiếu của khách hàng. Đặc biệt nhờ có kinh doanh dịch vụ bổ sung mà khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội và khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội luôn đáp ứng đủ điều kiện cho một khách sạn tiêu chuẩn năm sao của tập đoàn Accor. Do đó, các khách sạn ngày nay rất chú trọng về hoạt động xúc tiến các dịch vụ bổ sung, coi dịch vụ bổ sung là một phần trong việc kinh doanh của mình.
Hoạt động xúc tiến các dịch vụ bổ sung trong khách sạn thƣờng đƣợc tiến hành lồng ghép với hoạt động xúc tiến các dịch vụ chính. Điều này có những ƣu điểm nhất định nhƣ: kinh phí cho xúc tiến thấp, giảm thời gian nghiên cứu cho các chiến dịch xúc tiến… Tuy nhiên lại có nhƣợc điểm là các hoạt động xúc tiến cho dịch vụ bổ sung trong khách sạn sẽ không đƣợc tiến hành một cách sâu và phù hợp với đặc điểm riêng của sản phẩm dịch vụ bổ sung. Do đó mà vấn đề đầu tƣ vào xúc tiến dịch vụ bổ sung sẽ không đƣợc chính xác và hợp lý so với lợi nhuận mà dịch vụ bổ sung mang lại cho khách sạn.
Việc tìm hiểu thực trạng về hoạt động xúc tiến dịch vụ bổ sung của các khách sạn Sofitel thuộc tập đoàn Accor tại Hà Nội đã nêu đƣợc những thành công và những vấn đề còn tồn tại trong hoạt động xúc tiến. Dựa và đó để tìm ra những bài học kinh nghiệm và giải pháp nhằm hoàn thiện hiệu quả hoạt động xúc tiến dịch vụ bổ sung của các khách sạn này mà còn có thể áp dụng đƣợc cho những khách sạn khách ví dụ nhƣ khách sạn Pullman, khách sạn Hotel de L’opera tại Hà Nội và những khách sạn khác trong cùng tập đoàn Accor trên địa bàn Hà Nội nói riêng và đất nƣớc Việt Nam nói chung.
Nguyễn Thị Bích Phượng Cao học Du lịch 8
98
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt
[1]. Nguyễn Ngọc Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực trong các khách sạn liên doanh quốc tế 5 sao tại Hà Nội – Kinh nghiệm và những đề xuất, luận văn Thạc sĩ
Du lịch học, Đại học KHXH và NV
[2]. Trịnh Xuân Dũng (2005), Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội
[3]. Trần Minh Đạo (2006), Marketing căn bản, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân [4]. Nguyễn Mạnh Hà (2008), Kinh nghiệm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung trong các khách sạn tại Hà Nội, luận văn ThS. Du lịch học, Đại học
KHXH và NV
[5]. Phạm Xuân Hậu (2001), Quản trị chất lượng dịch vụ Khách sạn-Du lịch,
NXB Đại học Quốc gia
[6]. Nguyễn Đình Hòa và Nguyễn Văn Mạnh (2009), Giáo trình Marketing Du
lịch, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân
[7]. Vũ Hƣơng Lan và Nguyễn Ngọc Dung (2010), Bài giảng “Kinh doanh dịch
vụ bổ sung”, Đại học KHXH và NV
[8]. Liên hiệp quốc – ESCAP (2003), Hội thảo Tập huấn về Xúc tiến và Hỗ trợ
Đầu tư – bài 8 “Theo dõi và Đánh giá Dự án: Phản hồi đối với Chương trình Xúc tiến Đầu tư”, NXB Kinh tế
Nguyễn Thị Bích Phượng Cao học Du lịch 8
99
[9].Vũ Tiến Phúc (2008), Tiếp thị phá cách: Kỹ thuật mới để tìm kiếm những ý
tưởng đột phá (Sách dịch từ tác phẩm “Lateral Marketing: New Techniques for Finding Breakthrough Ideas” của Philip Kotler và Fernando Trias de Bes), NXB Trẻ và Thời báo Kinh tế Sài Gòn
[10]. Vũ Tiến Phúc và Trần Ngọc Châu (2006), Quảng cáo thoái vị & PR lên
ngôi (Sách dịch từ tác phẩm The Fall of Advertising & The Rise of PR của Al Ries và