đối xử
3.3.1Cơ sở để đưa ra biện pháp
Căng thẳng trong công việc thường là do sự va chạm của các cá nhân; và các xung đột trong công việc có thể dẫn tới việc biến công sở trở thành hố sâu của các thảm họa.
Khi công sở đã trở thành ngôi nhà thứ hai của phần lớn chúng ta hiện nay, th ì mối quan hệ không tốt đẹp với đồng nghiệp có thể ảnh h ưởng đến sức khỏe và tâm lý của bạn. Cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp l à một trong những lý do phổ biến khiến người ta bỏ hay thay đổi công việc. V à không muốn nhìn mặt một ông sếp quá quắt hay những đồng nghiệp khó chịu cũng l à một trong những lý do.
cho nhân viên khi đến công ty như đến nhà mình vậy như thế sẽ làm cho họ hứng thú với công việc hơn và vì thế mà năng suất lao động cao hơn. Tuy nhiên hiện nay tình trạng này chưa phải công ty nào cũng thực hiện được. Long Shin cũng không ngoại lệ, trong công ty vẫn xảy ra những xung đột cá nhân, vẫn có những người theo quan điểm: “ một người làm quan cả họ được nhờ”, hay trong công ty còn có chế độ nhiều giám đốc, nhiều người đứng đầu, điều này sẽ dẫn đến tình trạng có nhiều ý kiến khác nhau mà ai cũng cho ý kiến của mình là quan trọng nên ngay trong hàng ngũ lãnh đạo của công ty cũng đã xảy ra tình trạng xung đột, do đó công ty cần phải có biện pháp hợp lý để mối quan hệ trong công ty ng ày một thân thiện hơn.
3.3.2 Nội dung của biện pháp
Thực ra việc đưa ra một mẫu chung cho vấn đề này rất khó bởi mỗi người thường theo một quan điểm chung của mình, và ai cũng cho là mình đúng. Vì vậy để xây dựng lên được môi trường làm việc thân thiện và công bằng thì mọi người trong một tổ chức đó phải cùng nhau thực hiện chứ không riêng bất cứ một cá nhân nào:
Khả năng giao tiếp quyết định quan hệ
Mỗi chúng ta trong công ty dù là công nhân bình thường hay là một nhà lãnh đạo tài ba thì hãy là một nhà giao tiếp có lý trí - biết cách phân tích tình huống, đồng thời lựa chọn và sử dụng các cách giao tiếp hiệu quả nhất trong mọi t ình huống. Hãy nhớ là cảm tính luôn phải đi cùng lý tính thì mới có sức thuyết phục không chỉ nơi công sở!
Mọi người trong công ty nên thẳng thắn và rõ ràng, cho dù là giao tiếp trực tiếp, qua điện thoại hay qua email. Bởi một nguyên tắc tốt nhất để tránh các cuộc tranh cãi là đừng để nó xảy ra. Có như vậy mọi người trong công ty mới thoải mái mà hoàn thành tốt công việc của mình được
Bên cạnh đó mọi người trong công ty cũng đừng để các cuộc tranh c ãi về công việc ảnh hưởng đến khả năng làm việc cùng với đồng nghiệp khác. Căng thẳng trong quan hệ cá nhân có thể trở thành những bất hòa không thể giải quyết được trong công việc. Không nhất thiết là phải yêu mến hay thích một ai đó thì mới có thể làm việc tốt với họ. Chỉ đơn giản là mối quan hệ công việc cũng cần đ ược xây dựng trên sự tôn trọng lẫn nhau.
Hãy cư xử như một nhà ngoại giao khi có xung đột
Việc hiểu lầm hay thiếu hợp tác trong công việc là chuyện hoàn toàn có thể xảy ra. Vì vậy mọi người trong công ty hãy cùng nhau học cách cư xử, giải quyết các xung đột dù là nhỏ nhất có như thế mới tạo nên được sự thân thiện, thoải mái khi tới công ty. Qua thực tế thấy rằng trong công ty vẫn xảy ra tình trạng cấp trên chưa thực sự tôn trọng cấp dưới, khi có vấn đề gì thay đổi họ thường tự quyết định mà ít khi tham khảo ý kiến, phản ứng của cấp dưới đối với vấn đề này như thế nào. Điều này dễ gây lên những bất bình, những xung đột trong công ty, ban đầu họ chỉ ấm ức trong lòng, nhiều cái gộp lại sẽ tạo thành những xung đột lớn. Vậy thì để giải quyết những xung đột không đáng có này mỗi nhân viên trong công ty, đặc biệt là những nhà lãnh đạo khi có quyết định nào đó hãy đưa ra cho mọi người cùng nhau thảo luận. Tin chắc rằng với cách làmnhư thế dần dần trong công ty sẽ trở nên thân thiện hơn, thoải mái hơn.Một nhân viên giỏi không chỉ biết làm việc tốt, mà còn biết giải quyết các xung đột trong công việc một cách tài tình nhất.
Tránh xa những lời đồn đại
Là con người ai chẳng có nhược điểm vì vậy khi chúng nghe những lời đồn đại hay tán gẫu về ai đó trong Công ty chẳng có hại g ì cho ta cả, vì đó lại là cách để có được thông tin ngoài lề nhanh nhất. Lời đồn đại thì thật - giả, đúng - sai lẫn lộn, nhất là những đồn đại mang tính cá nhân th ì hãy tuyệt đối tránh tham gia bàn luận. Tốt nhất là đứng ngoài sự đồn đại; và thông tin chỉ mang tính tham khảo.
Sự nghiệp thành công dựa trên những quan hệ tốt
Nhân viên trong công ty nên nắm vững được các nguyên tắc của môi trường làm việc cho dù mình đang làm việc ở vị trí nào trong Công ty đi chăng nữa, từ đó sẽ tạo nên sự công bằng theo đúng năng lực của mình có như vậy mối quan hệ trong công ty mới được hoà đồng thân thiện, từ đó đồng nghiệp của chúng ta sẽ giúp chúng ta thành công hơn.
Đối với nhà lãnh đạo trong công ty cần đánh giá đúng nhân viên của mình như đánh giá về năng lực chuyên môn, hiệu quả công việc, cơ hội thăng tiến … để tránh những bất đồng không đáng có trong công ty.
Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng
Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà qu ản lý cũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên. Các tiêu chí này c ần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” d ẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới. Ví dụ như phân bậc công nhân rõ ràng theo trình độ, năng lực, thâm niên… hay có chế độ thưởng, phạt đúng và kịp thời.
Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Công ty nên đưa ra các tiêu chí từ đầu kỳ đánh giá về năng suất công việc, về việc tăng ca … để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình.
Ngoài ra các cấp lãnh đạo cũng không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” v à “thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh ti êu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết.Và nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn nh ư doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối với nhân viên cung ứng dịch vụ...
Nếu công ty luôn thực hiện các công tác đánh giá chính xác sẽ tạo nên sự công bằng trong đối xử và nhân viên trong công ty họ không còn cảm thấy bất công khi mà công sức họ bỏ ra được đánh giá chính xác.
Khoảng cách giữa nhận xét của cấp tr ên với ý kiến cấp dưới
Thông thường trong bất kỳ một công ty nào thì sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp d ưới về bản thân của họ là điều không thể tránh khỏi vì vậy nếu như khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân vi ên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”. Do đó để khắc phục trở ngại này, ban lãnh đạo nên dành thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền, những việc nhân viên đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, đều phải được đánh giá công khai, chính xác.
Mặt khác đối với các sai sót của nhân viên, nhà lãnh đạo nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá.
Nhà lãnh đạo cũng phải cho nhân viên hiểu rằng việc rèn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.
Các nhà lãnh đạo cũng cần hiểu được tâm lý nhân viên là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽ nản lòng, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Tuy nhi ên, nhà quản lý cũng cần thông tin kịp thời cho nhân viên đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục thể hiện như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới.
Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí đánh giá, nhà quản lý nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo thách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ đánh giá kế tiếp.
Nên có những cuộc đối thoại với nhân viên
Việc tạo ra khoảng cách giữa các nhà lãnh đạo với nhân viên cũng là do họ chưa thực sự nói chuyện trực tiếp với nhau mà chỉ thông qua công văn, quyết định. Thực trạng này không chỉ xảy ra đối với một mình công ty TNHH Long Shin mà hầu như các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay đều mắc phải. Vì vậy để tránh khoảng cách này, các nhà lãnh đạo ở các phòng ban nên có nhiều cuộc đối thoại trực tiếp với nhân viên cấp dưới của mình, đặc biệt là tầng lớp công nhân để từ đó biết được ý kiến, phản ứng của họ đối với công ty, rút ra được kinh nghiệm quý báu,…
Bên cạnh đó các nhà lãnh đạo trong công ty cũng cần học cách lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn không làm giảm uy tín của mình mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn.
Các nhà lãnh đạo cũng nên trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể hiện cái tâm mình đối với công ty. từ đó sẽ tạo được thiện cảm
với nhân viên nhiều hơn, đặc biệt là không nên có sự phân biệt trong đối xử, thiên vị hay bất công đối với một ai.
Ngoài ra các nhà lãnh đạo cũng nên chú ý tới việc khen, chê rõ ràng bởi nó sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.
3.3.3 Hiệu quả đạt đượckhi thực hiện biện pháp
Đối với các nhà lãnh đạo khi đánh giá đúng năng lực của nhân viên thì nhân viên trong công ty sẽ cảm thấy môi trường làm việc của mình thật công bằng, và công sức mà họ bỏ ra đúng với những gì mà sếp đánh giá do đó sẽ tạo đà cho họ hứng thú với công việc của mình hơn, điều này sẽ tránh được những xung đột bất đồng từ các nhà lãnh đạo đối với nhân viên.
Nếu như thực hiện tốt công tác này sẽ khiến cho nhân viên khi đến công ty như là đến nhà mình, họ sẽ không còn khoảng cách nữa,có thể bày tỏ được những ý kiến của mình và biết đâu đó lại là những ý tưởng hay giúp ích cho công ty.
Ngoài ra còn tạo một không khí làm việc thoải mái, thân thiện do đó năng suất công việc cao hơn, mối quan hệ giữa các nhân viên ngày một khăng khít, tạo tinh thần đoàn kết đồng sức, đồng lòng. Đây cũng là một nét thể hiện rất rõ văn hoá của công ty.
3.4 Biện pháp 4: Hỗ trợ ngày càng nhiều hơn nữa cho nhân viên về vấn đề thông tin, đảm bảo năng suất công việc, môi tr ường ổn định
3.4.1Cơ sở để đưa ra biện pháp
Thông tin là một vấn đề rất quan trọng có ảnh hưởng đến văn hoá của một doanh nghiệp, một doanh nghiệp được gọi là làm ăn hiệu quả thì không chỉ có doanh thu cao mà nó còn thể hiện nhân viên trong công ty của họ có tầm hiểu biết về công ty cũng như về xã hội như thế nào.
Hiểu được vấn đề đó tuy nhiên vấn đề thông tin trong công ty Long Shin trong những năm qua còn khá kém, nhân viên chưa có điều kiện được tham khảo nhiều tài liệu từ công ty cũng như các tài liệu từ bên ngoài do đó đôi khi các vấn đề thông tin về công việc đến với họ vẫn còn khá chậm do đó nó cũng có ảnh hưởng rất lớn đến năng suất công việc của công ty.
3.4.2 Nội dung của biện pháp
Công ty nên mua nhiều sách báo về cho nhân viên đọc vào các giờ giải lao, giờ ăn trưa…để nhân viên vừa có điều kiện tìm hiểu thông tin về đời sống vừa tạo được sự thoải mái, giảm bớt căng thẳng sau những giờ làm việc.
Ban lãnh đạo cũng nên thường xuyên thông báo cho họ những thay đổi của công ty mà có ảnh hưởng đến công việc của họ để họ kịp thích nghi với những thay đổi đó, không làm ảnh hưởng đến tiến độ công việc của họ.
Cấp trên cũng nên tham khảo ý kiến của cấp dưới khi ra quyết định có ảnh hưởng đến họ. Nếu làm được điều này nhân viên họ sẽ cảm thấy cấp trên luôn tôn trọng ý kiến của họ, khi đó luôn tạo được sự đồng tình trong nhân viên, tạo nên môi trường làm việc thân thiện, công bằng, dân chủ. Đây cũng thể hiện được nét văn hoá trong công ty.
3.4.3 Hiệu quả đạt được khi thực hiện biện pháp
Nhân viên sẽ luôn có được những thông tin chính xác và cần thiết để hoàn thiện công việc của họ một cách nhanh nhất v à do đó hiệu quả công việc sẽ được nâng cao.
Khi được cấp trên tham khảo ý kiến, nhân viên cấp dưới sẽ cảm thấy họ được tôn trọng cho dù đó là những vấn đề nhỏ nhất từ đó họ sẽ có trách nhi ệm và hứng thú hơn trong công việc của mình.
PHẦN B: NHỮNG ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ
Với nhà nước
Trước hết, đó làkhơi dậy tinh thần kinh doanh trong nhân dân, khuyến khích mọi người, mọi thành phần kinh tế cùng hăng hái tìm cách làm giầu cho mình và cho đất nước. Xoá bỏ quan niệm cho kinh doanh là xấu, coi thường thương mại, chỉ coi trọng quan chức, không coi trọng thậm chí đố kỵ doanh nhân. Xoá bỏ tâm lý ỉ lại, dựa vào bao cấp của Nhà nước, đề cao những nhân tố mới trong kinh doanh, những ý tưởng sáng tạo, sáng kiến tăng năng xuất lao động, tăng khả năng cạnh tranh của hàng hoá. Tôn vinh những doanh nhân năng động, sáng tạo, kinh doanh đạt hiệu quả cao, có ý chí vươn lên, làm rạng rỡ thương hiệu Việt Nam trên thị trường thế giới.
Hai là, Nhà nước cần tiếp tục hoàn chỉnh hệ thống thể chế kinh tế thị tr ường định hướng xã hội chủ nghĩa nhằm tạo lập đồng bộ các yếu tố của thị tr ường, từng bước hình thành thể chế kinh tế thị trường phù hợp với đặc điểm nước ta. Thực tế cho thấy, thể chế kinh tế có tác độ ng rất lớn đối với việc hình thành văn hoá doanh