3.3. Các đề xuất chủ yếu nhằm phát triển mạng lưới phân phối bán hàng của Công ty Bảo Việt Đông Đô trên thị trường nông thôn Hà Nội
3.3.3. Giúp đỡ và khuyến khích các thành viên của hệ thống phân phối bán hàng
3.3.3.1. Kích thích khả năng và lòng ham muốn làm việc của các thành viên
Khi nghiên cứu về kinh doanh bảo hiểm, các nhà phân tích đã kết luận rằng:
Muốn tăng doanh thu, nâng cao chất lượng khai thác thì một trong những yếu tố hàng đầu mà doanh nghiệp bảo hiểm phải xem xét là làm thế nào để kích thích khả năng và long ham muốn làm việc của cán bộ CNV và đại lý. Cụ thể:
- Xây dựng chính sách nâng cao thu nhập của các thành viên
Thu nhập là yếu tố quan trọng có tác dụng thúc đẩy các thành viên của mạng lưới phân phố nâng cao năng suất lao động và trung thành với doanh nghiệp. Các thành viên của hệ thống phân phối sẽ khó có thể tận tâm thực hiện công việc của mình nếu như thu nhập của họ không đủ trang trải cho nhu cầu cá nhân, xã hội và các nhu cầu khác của gia đình một cách tối thiểu. Vì vậy BAOVIET cần phải đảm bảo mức thu nhấp hợp lý trên cơ sở những đóng góp cụ thể của mỗi thành viên, đảm bảo thu nhập của các thành viên phải đạt mức tiên tiên của xã hội và phải gia tăng hàng năm.
Muốn vậy, BAOVIET phải giao kế hoạch kinh doanh và giao đơn giá tiền lương, hoa hồng và chi hỗ trợ kinh doanh cho từng thành viên của mạng lưới, để họ có động lực phấn đấu, thu thập của họ sẽ phụ thuộc vào kết quả làm việc cuối cùng của họ. Có như vậy sẽ bắt buộc họ phải phấn đấu hoàn thành kế hoạch được giao vừa đảm bảo tăng mức thu nhập
- Tổ chức tốt các hoạt động đoàn thể, phong trào
Khi lựa chọn làm thành viên của mạng lưới, ngoài mong muốn về thu nhập, các thành viên còn nhiều mục tiêu khác nhau vì vậy muốn khuyến khích được các thành viên gắn bó với nghề, với doanh nghiệp BAOVIET nên tăng cường hơn nữa việc tổ chức các hoạt động phong trào văn hóa, văn nghệ, thể thao….tạo điều kiện để các thành viên được tham gia sinh hoạt vào các tổ chức đoàn thể tại đơn vị , được giao lưu, học hỏi, được thể hiện tài năng, niềm đam mê của mình
- Quy chế khen thưởng, kỷ luật các thành viên kênh phải thỏa đáng Bất kỳ một hoạt động nào có tổ chức và muốn đạt hiệu quả đều cần đến quy chế thưởng phạt đối với các thành viên của mình. Với đặc thù kinh doanh, các thành viên của mạng lưới phân phối phải trực tiếp giao dịch với khách hàng, họ khá chủ động về mặt thời gian và đễ phát sinh thông đồng với khách hàng để trục lợi bảo hiểm hoặc vô tình cấp đơn bảo hiểm cho những tổn thất đã xảy ra và thường nắm giữ một khối lượng tiền lớn nên quy chế này lại càng phải thực hiện nghiêm minh.
Tuy nhiên, bên cạnh mục tiêu phòng ngừa sai phạm, răn đe những hành vi tiêu cực thì quy chế thưởng phạt còn nhằm tạo động lực và khuyến khích các thành viên nâng cao hoạt động khai thác. Việc khen thưởng- kỷ luật cần đảm bảo nguyên tắc
chung là phải tạo ra tâm lý thoải mái cho đại lý trong việc chấp hành, không nên quá gò bó khắt khe, thưởng phạt phải tương xứng.
- Về con đường thăng tiến cho các thành viên
Việc bổ nhiệm các thành viên của mạng lưới phân phối làm tốt giữ những chức vụ, vị trí cao là biện pháp có tác dụng kích thích rất hiệu quả. Tuy vậy, việc bổ nhiệm phải căn cứ chủ yếu vào kết quả kinh doanh, uy tín với anh em, đồng nghiệp.
Tuy vậy, khi đã bổ nhiệm các thành viên thường giữ chức vụ trong một thời gian quá dài, nên lâu ngày thường tạo nên sức ì và làm việc thường theo kinh nghiệm một cách máy móc, ít có sự thay đổi. Do đó, để thường xuyên đổi mới, cải tiến hoạt động kinh doanh cũng như khuyến khích các thành viên khác vươn lên trong công việc thì BAOVIET cần quan tâm tới một số khía cạnh sau:
Một là, Công ty nên định kỳ cần có sự chọn lọc, thay đổi, có thể bằng cách đề ra các tiêu chuẩn về doanh thu, vê quản lý…. Nếu không đáp ứng được thì sẵn sàng thay thế.
Hai là, tạo cơ hộ cho các thành viên của mạng lưới phân phối là đại lý trở thành cán bộ công ty. Mặc dù đại lý và cán bộ công ty là thuộc hệ thống mạng lưới phân phối khác nhau và khó có thể nói rằng đây là thăng tiến, tuy nhiện việc tuyển cán bộ cho BAOVIET từ những đại lý giỏi, có kinh nghiệm khai thác và quản lý sẽ tạo điều kiện cho hoạt động quản lý và giám sát của BAOVIET được chặt chẽ hơn, hiệu quả hơn. Mặt khác, cũng đáp ứng được nguyện vọng của những đại lý giỏi muốn trở thành cán bộ quản lý.
3.3.3.2. Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ
Yếu tố con người luôn là một vấn đề quan trọng, doanh nghiệp có phát triển được thì phải có những cán bộ có đủ năng lực, trình độ tương xứng. Thực tế cho thấy tai một số đơn vị Phòng kinh doanh của BAOVIET Đông Đô trình độ cán bộ còn yếu không những về kiến thức bán hàng mà còn yếu về nghiệp vụ, một số nghiệp vụ phức tạp như cháy kỹ thuật, rủi ro hỗn hợp, bảo hiểm sức khỏe cho người có thu nhập cao họ hầu như không nắm vững được nên không có khả năng thuyết phục khách hàng hoặc nếu có thì các hợp đồng ký kết với khách hàng thường không được bài bản, theo đúng quy trình dẫn đến xảy ra những tranh chấp bất lợi. Chính vì
vậy chúng ta cần tổ chức đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ kinh doanh, có kế hoạch bồi dưỡng, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho họ. Đối với từng đối tượng kênh cần có chương trình đào tạo bồi dưỡng riêng, cụ thể:
+ Đối với cán bộ khai thác trực tiếp: Cần được bồi dưỡng thêm về nghiệp vụ Marketing, định kỳ đào tạo lại nghiệp vụ bảo hiểm, tổ chức các buổi hội thảo cập nhật thông tin thị trường về đối thủ cạnh tranh, mức phí thị trường, điều kiện áp dụng….
+ Đối với đại lý: Nâng cao chất lượng đại lý thông qua công tác đào tạo đại lý bảo hiểm. Đại lý phải trang bị đủ khả năng, kỹ năng và trình độ thì mới có điều kiện hoàn thành tốt công việc. Cần có chương trình đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ đại lý định kỳ, phổ cập kinh nghiệm khai thác và phổ biến tình hình thị truonwgf cho đại lý, giúp họ có những kiến thức và kinh nghiệm nghiệp vụ vững chắc để từng bước đưa họ khai thác và giải quyết quyền lợi bảo hiểm tốt hơn và phát triển theo định hướng cung cấp sản phẩm đến từng khách hàng, từng gia đình, từng doanh nghiệp.
3.3.4. Đổi mới và nâng cao phương pháp đánh giá các thành viên của mạng