4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1.3. đánh giá chung về công tác phát triển NNL tại ABIC
4.1.3.1. Kết quả ựạt ựược
Công ty cổ phần BH Ngân hàng nông nghiệp mới thành lập và ựi vào hoạt ựộng ựược 4 năm, do ựó công tác phát triển NNL tại Công ty còn ựang trong giai ựoạn xây dựng, hình thành các quy chế, quy ựịnh mang tắnh chất chuẩn hóa, do ựó kết quả thực hiện chưa có những thành tắch ựáng kể hoặc các vấn ựề mang tắnh ựột phá. Tuy nhiên về tư duy và chiến lược phát triển NNL của lãnh ựạo Công ty hết sức tiến bộ và bài bản, do ựó có thể ựánh giá những mặt ựược ở những khắa cạnh như sau:
Quy mô nguồn nhân lực ựược mở rộng: Số lượng nhân lực liên tục tăng qua
các năm ựáp ứng ựược việc tăng quy mô hoạt ựộng mở rộng màng lưới kinh doanh của Công ty. Chất lượng nguồn nhân lực ựầu vào tương ựối cao so với các Doanh nghiệp Bảo hiểm khác. đội ngũ cán bộ, nhân viên cơ bản ựáp ứng ựược ựòi hỏi ngày càng cao trong giai ựoạn cạnh tranh như hiện nay. Chắnh sách tuyển dụng mặc dù ựang trong quá trình hình thành, xây dựng, tuy nhiên có sự ựiều chỉnh, ựút rút kinh nghiệm qua hàng năm trên cơ sở tuy duy tiến bộ của Ban lãnh ựạo Công ty nên ựã thu hút ựược nhiều cán bộ trẻ, có chất lượng, ựược ựào tạo có bài bản, bổ
Trường đại học Nông Nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 73
sung kịp thời lao ựộng thiếu ở các vị trắ nghiệp vụ chủ yếu, góp phần trẻ hoá và từng bước nâng chất lượng NNL.
Công tác quản lý, sử dụng cán bộ ngày càng hợp lý: Bước ựầu ựã ựược tiêu
chuẩn hoá, ựi vào nề nếp và khá ựồng bộ từ việc sắp xếp, bố trắ cán bộ có ựủ năng lực, trình ựộ ựảm nhận các vị trắ quản lý, các khâu nghiệp vụ quan trọng, duy trì HđKD của ABIC nói chung và từng ựơn vị nói riêng ổn ựịnh, từng bước phát triển ựến việc ựánh giá cán bộ trên cơ sở lấy kết quả, hiệu quả công việc làm thước ựo chủ yếu; Hàng năm ựều thực hiện công tác quy hoạch ựể có ựủ nguồn kế cận; bổ nhiệm cán bộ khi hội ựủ các ựiều kiện tạo ra ựội ngũ cán bộ chủ chốt có chất lượng; có cơ chế sàng lọc, xử lý thanh loại những cán bộ yếu kém về năng lực, thoái hoá biến chất, vi phạm nội quy lao ựộng góp phần nâng cao chất lượng cán bộ ựể sử dụng có hiệu quả.
Công tác ựạo tạo phát triển nguồn nhân lực ựược quan tâm: Tuy chưa thực
hiện tốt công tác ựào ựạo phát triển nhân lực trong thời gian qua, nhưng hàng năm ABIC cũng ựã cử cán bộ nhân viên tham gia các khóa ựào tạo tại các cơ sở ựào tạo có uy tắn, kết hợp với công tác tự ựào tạo ựể bổ sung cập nhật kiến thức CMNV, kỹ năng nghề nghiệp, năng lực quản lý ựiều hành ựáp ứng ứng yêu cầu HđKD, cũng như chuẩn bị ựội ngũ NNL có ựủ các tố chất cần thiết cho phát triển một công ty bảo hiểm hiện ựại.
Hoạt ựộng duy trì nguồn nhân lực ngày càng phong phú: Chắnh sách tiền lương, tiền thưởng từng bước ựược cải tiến, thu nhập năm sau cao hơn năm trước; ựời sống CBNV (cả về vật chất và tinh thần) từng bước ựược cải thiện nâng cao; môi trường làm việc, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các chế ựộ phúc lợiẦ ựược bảo ựảm theo quy ựịnh của Nhà nước và khả năng của Công ty.
Trường đại học Nông Nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 74
4.1.3.2. Tồn tại, nguyên nhân
4.1.3.2.1. Tồn tại:
Bên cạnh những kết quả ựạt ựược, công tác phát triển NNL của ABIC còn bộc lộ không ắt những bất cập tồn tại, cụ thể:
Về công tác lập kế hoạch nhân sự: Hàng năm, chủ yếu mới là ựịnh ra chỉ tiêu
tuyển dụng trong năm, chưa có chiến lược phát triển NNL dài hạn, bài bản mang tắnh hệ thống; chưa thật sự gắn với ựầu tư cho con người trong dài hạn. Phòng Tổ chức hành chắnh Công ty là bộ phận phụ trách công tác phát triển NNL nhưng hàng năm chưa có ựánh giá thực trạng và hiệu quả sử dụng NNL; thiếu các nội dung chủ yếu của lập kế hoạch nhân sự như thiết kế và phân tắch công việc, ựánh giá nhu cầu, dự báo NNLẦ, do ựó hạn chế về tắnh ổn ựịnh khi áp dụng. Căn cứ ựể tuyển dụng nhân sự ựôi khi còn chung chung (yêu cầu nhiệm vụ, tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh năm trước, kế hoạch phát triển tăng trưởng kinh doanh, Ầ năm tới). Các ựơn vị lập kế hoạch nhân sự của mình trên cơ sở tỷ lệ thay ựổi lao ựộng, sự thay ựổi về cơ cấu tổ chức trình Ban ựiều hành, Ban ựiều hành trình HđQT phê duyệt. Cơ chế này làm nảy sinh bất cập về cơ sở lập kế hoạch và hình thành cơ chế xin cho tạo ra sức cản nội bộ hệ thống. Nhìn chung công tác lập kế hoạch nhân sự chưa ựề cập ựến sự thay ựổi nhân sự do yếu tố khác như ựổi mới công nghệ, thay ựổi kỹ thuật ứng dụng, sắp xếp lại nguồn lựcẦ chưa có hệ thống thông tin quản lý NNL hiện ựại cũng là khó khăn cho công tác lập kế hoạch nhân sự.
Về phát triển quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực: Nói chung nguồn nhân lực ABIC có trình ựộ chuyên môn đH và trên đH tương ựối cao, tuy nhiên tỷ lệ cán bộ có chuyên môn ựúng ngành bảo hiểm còn thấp... ựặc biệt tại ABIC thì nhân lực có trình ựộ chuyên môn cao, ựào tạo ựúng ngành nghề tập trung chủ yếu tại Trụ sở chắnh, Chi nhánh Hà Nội và TPHCM; tình trạng thừa, thiếu cục bộ lao ựộng tại các ựơn vị hiện nay vẫn còn (thừa lao ựộng giản ựơn và không ựáp ứng ựược yêu cầu
Trường đại học Nông Nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 75
nghiệp vụ, trong khi ựó lại thiếu cán bộ nghiệp vụ có kỹ năng, thắch ứng với hoạt ựộng của Công ty Bảo hiểm); trình ựộ kiến thức của cán bộ còn có sự khác biệt giữa các ựơn vị. điều này ảnh hưởng tới tắnh cân bằng của toàn hệ thống.
Về quản lý, sử dụng cán bộ: Quy ựịnh về tiêu chuẩn cán bộ chưa hoàn thiện;
Chưa xây dựng quy trình về công tác ựánh giá, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, miễn nhiệm cán bộ áp dụng tại Công ty. Chưa thực hiện ựược luân chuyển cán bộ; chưa phân tắch ựược công việc và xây dựng bảng mô tả công việc ựể bố trắ cán bộ cũng như quản lý, sử dụng thật hợp lý, hiệu quả;; thiếu chắnh sách, biện pháp cụ thể khuyến khắch tài năng, thu hút nhân tài cũng như giữ chân nhân viên giỏi. Những tồn tại này khiến chất lượng quản lý, sử dụng nhân lực bị hạn chế.
Nhân sự thiếu tắnh ổn ựịnh: đây thực chất là tồn tại lớn trong ABIC nói riêng và các Doanh nghiệp BH nói chung. Trong khi nguồn nhân lực có trình ựộ chuyên môn, có kinh nghiệm trong ngành BH khan hiếm và sự bùng nổ các Công ty BH như hiện nay, các Doanh nghiệp BH ựưa ra nhiều chế ựộ ưu ựãi ựể thu hút nhân tài thì việc nhân lực BH liên tục nghỉ việc, chuyển sang công tác tại các Công ty BH khác diễn ra ngày càng nhiều. Tuy nhiên chưa có biện pháp mạnh nào hạn chế tình trạng này.
Công tác ựào tạo phát triển nguồn nhân lực: đội ngũ làm công tác ựào tạo còn nhiều bất cập, chưa làm tốt công tác ựiều tra nhu cầu ựào tạo; chưa xây dựng ựược kế hoạch ựào tạo dài hạn. Nội dung ựào tạo mới chỉ tập trung thông tin về cơ chế, chắnh sách, quy trình, thủ tục và ựào tạo cơ bản; thiếu thông tin phản hồi hai chiều về công tác ựào tạo giữa bộ phận quản lý ựào tạo ở cấp Công ty và cán bộ ựược cử ựi ựào tạo ở các ựơn vị ; chưa gắn ựào tạo với sử dụng sau ựào tạo; việc ựào tạo nghiệp vụ chuyên sâu theo kỹ năng hoặc ựào tạo cán bộ quản lý chưa thực hiện ựược; Chưa làm tốt công tác khai thác tìm kiếm giảng viên, ựối tác, việc lựa chọn hình thức phương pháp ựào tạo còn nhiều lúng túng...
Trường đại học Nông Nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 76
Hoạt ựộng duy trì nguồn nhân lực: Chưa xây dựng ựược chắnh sách chi trả lương phù hợp: việc quy ựịnh tạm thời về cơ chế khoán lương như hiện nay cũng phần nào hạn chế ựược tắnh cào bằng trước ựây, tuy nhiên vẫn còn nhiều nhược ựiểm; chưa có các cơ chế hữu hiệu khuyên khắch các ựơn vị, cá nhân thực sự hăng say, phát huy hết khả năng ựể tạo năng suất, chất lượng, hiệu quả cao nhất. Chưa xây dựng ựược quy ựịnh trả lương riêng cho các chuyên gia, nhân viên giỏi là công cụ hữu hiệu khuyến khắch phát triển tài năng, giữ chân nhân viên giỏi, ựồng thời thu hút nhân tài về ABIC; các chắnh sách kắch thắch vật chất, tinh thần như: thi ựua, khen thưởng thiếu ựồng bộ, còn hình thức, chưa gắn với quyền lợi thiết thực của người lao ựộng. Chắnh sách ựãi ngộ ựối với CBNV của ABIC tuy ựã ựược cải thiện nhiều so với những năm trước, song so với ựãi ngộ của khối các công ty BH khác, các ựịnh chế tài chắnh nước ngoài thì vẫn còn thấp, ựặc biệt là thiếu chắnh sách ựãi ngộ cụ thể ựối với nhân viên giỏi, người tài, ựây là nguyên nhân tại sao ABIC chưa thu hút ựược lực lượng lao ựộng có hàm lượng chuyên môn cao, số lao ựộng ựang làm việc có năng lực, có kinh nghiệm phát huy tốt lại có xu hướng ựi làm ở các doanh nghiệp, NHTM, các ựịnh chế tài chắnh khác do những nơi ựó có thu nhập cao và chắnh sách ựãi ngộ hợp lý.
4.1.3.2.2. Nguyên nhân
a. Những nguyên nhân chủ quan:
Nguyên nhân lớn nhất có tắnh chất bao trùm là: ABIC còn thiếu một chiến lược tổng thể về phát triển NNL cũng như những chắnh sách, biện pháp chiến lược ựồng bộ. Từ ựó, thiếu cơ sở ựịnh hướng cho các hoạt ựộng chức năng của công tác phát triển NNL ựạt hiệu quả khiến các chương trình, kế hoạch, biện pháp trong tổ chức thực hiện công tác phát triển NNL của các nhà quản trị các cấp bị hạn chế, ựặc biệt trong thực hiện các mục tiêu dài hạn.
Trường đại học Nông Nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 77
Về cơ cấu tổ chức: Hệ thống quản trị và ựiều hành hiện nay vẫn còn lúng túng. Về vai trò của bộ phận tham mưu công tác phát triển NNL: Năng lực, trình ựộ ựội ngũ CBNV trực tiếp làm công tác phát triển NNL tại Phòng tổ chức hành chắnh (TSC), Phòng Tổng hợp (tại các chi nhánh) bị hạn chế, ựặc biệt bị hạn chế về tư duy và kiến thức tổng hợp. Hầu hết không ựược ựào tạo kiến thức chuyên sâu về công tác quản trị NNL, làm theo kinh nghiệm, thiếu cán bộ chuyên trách, thiếu công cụ, phương tiện quản lý hiện ựại. Phòng tổng hợp tại các chi nhánh thực hiện chức năng ở mức ựộ thấp, chủ yếu là công tác hành chắnh thuần tuý. Chưa thực hiện ựược chức năng tham mưu chắnh xác cho các nhà quản trị trong việc tuyển dụng, bố trắ, ựánh giá, sử dụng và duy trì NNL ựạt hiệu quả.
Sự quan tâm về công tác QTNNL của nhiều nhà quản trị các cấp chưa ựồng ựều, ựặc biệt tại các ựơn vị cơ sở chưa thực sự coi trọng yếu tố con người với tư cách là nhân tố quyết ựịnh sự thành bại trong HđKD của ựơn vị mình.
Do chưa thực sự quan tâm ựến công tác ựào tạo: chưa xây dựng ựược kế hoạch ựào tạo dài hạn nên quy mô và chất lượng ựào tạo bị hạn chế; chưa có chế ựộ thỏa ựáng kắch thắch người lao ựộng học tập, nâng cao trình ựộ chuyên môn.
b. Những nguyên nhân khách quan:
- Tình hình nguồn nhân lực ngành bảo hiểm Việt Nam còn thiếu và yếu trầm trọng, do ựó bản thân ABIC cũng khó có nguồn lực chất lượng trong tuyển dụng.
- Bộ luật Lao ựộng quy ựịnh các trường hợp sa thải người lao ựộng (điều 85); quy ựịnh quyền ựơn phương chấm dứt hợp ựồng lao ựộng của người sử dụng lao ựộng (điều 38) mặc dù ựã sửa ựổi bổ sung năm 2011 tuy nhiên còn cứng nhắc, bó hẹp trong một số trường hợp ựã gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong công tác quản lý, sử dụng lao ựộng, ựặc biệt là hạn chế khả năng thanh loại những lao ựộng kém chất lượng, cố ý vi phạm chây lười lao ựộng, không hoàn thành nhiệm vụ mà xét thấy không thể tiếp tục sử dụng lao ựộng ựó ựược nữa.
Trường đại học Nông Nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 78
- Các Luật Bảo hiểm, Luật Công ựoàn, Luật Doanh nghiệp, Nghị ựịnh của Chắnh phủ về tiền lương, phụ cấp, trợ cấp còn thiếu nhiều văn bản hướng dẫn thực hiện làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong triển khai thực hiện công tác quản trị hoạt ựộng doanh nghiệp.
4.2. Giải pháp phát triển NNL Công ty CP Bảo hiểm NHNo (ABIC) 4.2.1. Cơ sở khoa học của giải pháp phát triển NNL ABIC 4.2.1. Cơ sở khoa học của giải pháp phát triển NNL ABIC
4.2.1.1. Dự báo nhu cầu nhân lực ựến năm 2015 và tầm nhìn ựến năm 2020
Từ ựịnh hướng phát triển NNL năm 2015 và các năm tiếp theo, ựể ựạt ựược mục tiêu ựó, công tác dự báo nguồn nhân lực và mạng lưới hoạt ựộng cần phải tắnh toán hết sức kỹ lưỡng và khoa học.
* Dự báo nhu cầu nhân lực ựến năm 2015 như sau:
Căn cứ vào ựịnh hướng của HđQT về mở rộng mạng lưới hoạt ựộng kinh doanh gắn liền với hệ thống AGRIBANK, chú trọng ựến chất lượng và hiệu quả.
Theo số liệu thực tế tăng nhân sự hàng năm của Công ty hiện nay là 40 người. Nếu cứ duy trì mức ựộ phát triển như hiện nay thì nguồn nhân lực ựến năm 2015 sẽ là: 4 năm* 40 người/năm= 160 người; tăng tương ứng 10%/năm.
Theo ựịnh hướng ựã xây dựng thì ựến cuối năm 2015 Công ty sẽ mở thêm 4 chi nhánh, mỗi chi nhánh bình quân là 25 người. Như vậy dự kiến số lượng 4 chi nhánh là 100 người.
Năng suất lao ựộng bình quân 01 lao ựộng/năm bình quân 3 năm (2008-2010) là 1 tỷ ựồng/người /năm.
Tuy nhiên theo ựịnh hướng của HđQT về nhân lực trong thời gian tới sẽ chú trọng ựến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng năng suất lao ựộng bình quân/01 nhân viên lên so với hiện nay bằng nhiều giải pháp, trong ựó có giải pháp ựầu tư phần mềm công nghệ thông tin hiện ựại ứng dụng vào nghiệp vụ, giảm bớt lực lượng lao ựộng gián tiếp phục vụ công tác thống kê, báo cáoẦ như hiện nay, giảm bớt những lao ựộng kém hiệu quả.
Trường đại học Nông Nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 79
Như vậy kết hợp các yếu tố trên, dư kiến nhân sự ựến 2015 như sau: + Tốc ựộ tăng bình quân mỗi năm 5%* 373*4=75 người
+ Mở thêm 04 Chi nhánh, bình quân 1 Chi nhánh 25* 4 = 100 người + Số lao ựộng ựến 31/12/2010 là : 373 người
Tổng Cộng: 373+75+ 100 = 548 người.
* Tầm nhìn ựến năm 2020 như sau:
Theo xu thế phát triển và ựịnh hướng của Ngân hàng nông nghiệp và PTNT Việt Nam trở thành tập ựoàn tài chắnh vững mạnh, trong ựó công ty bảo hiểm AGRIBANK cũng không ngừng tăng trưởng, trở thành một trong những công ty BH hàng ựầu Việt Nam với mạng lưới rộng khắp và nhân sự tăng cả về chất lượng và số lượng. Công ty sẽ mở rộng thêm dịch vụ kinh doanh bảo hiểm, tăng số lượng nhân viên tại Trụ sở chi nhánh, kể cả việc mở thêm các Chi nhánh tại các vùng ựể thuận lợi cho việc phục vụ khách hàng. Với các tiêu chắ ựó, dự kiến ựến 2020, Abic sẽ mở thêm 5 Chi nhánh, kết hợp với tốc ựộ phát triển bình quân hàng năm, dự kiến