4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1.3. Công tác tuyển dụng NNL tại ABIC
4.1.3.1. Nhu cầu tuyển dụng
Nhu cầu tuyển dụng của ABIC là rất lớn. Do mạng lưới hoạt ựộng rộng khắp cả nước, thị trường hoạt ựộng của ABIC gắn kết với hệ thống AGRIBANK do ựó việc mở rộng mạng lưới và tuyển dụng nhân sự luôn ựược lãnh ựạo và các nhà tuyển dụng của ABIC quan tâm. Tuy nhiên là doanh nghiệp hoạt ựộng kinh doanh, do ựó việc tuyển dụng cũng cần phải tắnh toán cho hiệu quả. Hàng năm chỉ tiêu tuyển dụng lao ựộng ựều ựược thông qua Hội ựồng quản trị phê duyệt.
Bảng 4.6 Tình hình tuyển dụng nhân sự ABIC qua 3 năm (2008- 2010)
2008 2009 2010 đơn vị Trên đH đH Khác Tổng Trên đH đH Khác Tổng Trên đH đH Khác Tổng Trụ sở chắnh 1 33 2 36 1 9 1 10 2 9 1 12 Chi nhánh TPHCM 0 10 1 11 0 6 1 7 0 4 1 5 Chi nhánh Hà Nội 1 16 1 18 0 8 1 9 0 4 0 4 Chi nhánh đà nẵng 1 17 3 21 0 2 0 2 0 5 1 6 Chi nhánh Nghệ An 1 17 15 33 0 1 1 2 0 2 0 2 Chi nhánh Hải Phòng 0 16 3 19 0 3 1 4 0 3 0 3 Chi nhánh Cần Thơ 0 8 2 10 0 1 0 1 0 2 0 2 Chi nhánh đakLak 0 16 16 32 0 0 0 0 0 3 0 3 Chi nhánh Khánh Hòa 0 19 5 24 0 2 1 3 0 2 0 2 Tổng 4 152 48 204 1 27 6 34 2 44 3 49 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chắnh ABIC)
Chú thắch: Năm 2008 mới thành lập các Chi nhánh Nghệ An, đà Nẵng, Khánh Hòa, đakLak, Cần Thơ, Hải Phòng nên số lượng tuyển dụng chắnh bằng nhân sự tại các ựơn vị thời ựiểm 31/12/2008.
Trường đại học Nông Nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 70
4.1.3.2. Lập kế hoạch tuyển dụng NNL tại ABIC
Hàng năm trên cơ sở nhu cầu thực tế của Công ty và phê duyệt kế hoạch ựịnh biên hàng năm của Hội ựồng quản trị, Tổng Giám ựốc phân bổ chỉ tiêu ựến các ựơn vị trực thuộc (Trụ sở chắnh, chi nhánh) chủ ựộng tuyển dụng nhân sự cho phù hợp. Tại Trụ sở chắnh, Phòng Tổ chức hành chắnh trực tiếp tham mưu và trình lãnh ựạo kế hoạch, ựối tượng tuyển dụng cụ thể.
Quá trình tuyển dụng ựược thực hiện qua các bước sau:
- Căn cứ vào nhu cầu và kế hoach tuyển dụng nhân sự cụ thể, thông báo tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện thông tin ựại chúng về tiêu chuẩn, trình ựộ, vị trắ tuyển dụng cho mọi ựối tượng ựược biết.
- Tiếp nhận hồ sơ: Trực tiếp tiếp nhận hồ sơ là phòng tổ chức hành chắnh (Trụ sở chắnh), Phòng Tổng hợp (Chi nhánh)
- Kiểm tra hồ sơ: đây ựược xem như là bước sơ tuyển, những hồ sơ nào không ựúng, ựủ theo yêu cầu thì sẽ bị loại.
- Chuyển hồ sơ cho Hội ựồng tuyển dụng: Sau khi tuyển chọn hồ sơ hợp lệ, Phòng Tổ chức hành chắnh (Trụ sở chắnh) hoặc Phòng Tổng hợp (Chi nhánh) sẽ báo cáo Hội ựồng tuyển dụng tình hình hồ sơ ứng cử viên và ựề xuất thời gian, ựịa ựiểm tổ chức thi tuyển ựối với ứng cử viên.
- Tổ chức thi tuyển và thông báo kết quả cho các ứng viên.
Về nội dung thi tuyển: Căn cứ vào nhu cầu tuyển dụng, nhiệm vụ của ứng cử viên mà sẽ có những phần thi ương ứng. Tuy nhiên ứng viên thường sẽ phải thi 3 môn chắnh là: hiểu biết về nghiệp vụ bảo hiểm (kinh doanh BH chung, kế toán BH) Tin Học và ngoại ngữ (trong ựó ngoại ngữ thi vấn ựáp và thi viết) và phỏng vấn trực tiếp các ứng viên ựể kết hợp chọn ứng viên phù hợp.
Do ựịa bàn hoạt ựộng và tình hình nhân lực chung tại ựịa phương, trong thời gian qua, ABIC không tổ chức thi tuyển chung cho tất cả các ựơn vị trực thuộc mà
Trường đại học Nông Nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 71
giao cho các ựơn vị (Trụ sở chắnh/Chi nhánh) thực hiện việc tuyển dụng phù hợp với tiêu chắ, ựịnh hướng, nhu cầu nhân sự và có xét ựến yếu tố nhân lực trên ựịa bàn cho phù hợp.
Qua Bảng 4.6 ta thấy rằng tỷ lệ cán bộ nhân viên toàn công ty có trình ựộ đH và trên đH là khá lớn (trên 80%).Tuy nhiên, từng Chi nhánh cũng có sự khác biệt rõ. điều này phụ thuộc chắnh vào NNL tại ựịa phương. Như NNL tại các TP lớn như Hà Nội, TPHCM tỷ lệ cán bộ nhân viên có trình ựộ đH, trên đH khá lớn, ựiển hình như tại TSC và Chi nhánh Hà Nội tỷ lệ CB tốt nghiệp đH, trên đH chiếm trên 90%, trong khi ựó tỷ lệ này tại Chi nhánh Nghệ An rất thấp (46%), đăkLăk (49%). Công tác tuyển dụng ựã tập trung tuyển nguồn lực có trình ựộ cao, giảm dần tỷ lệ cán bộ có trình ựộ thấp xuống qua hàng năm. Việc tuyển dụng nhân sự trong thời gian qua tại ABIC có cân nhắc tới quy mô hoạt ựộng và tình hình tài chắnh của ựơn vị.
Tuy nhiên công tác tuyển dụng còn có một số tồn tại sau:
+ Mặc dù nhân lực có trình ựộ chuyên môn đH và trên đH tương ựối cao nhưng nguồn nhân lực ựược ựào tạo ựúng chuyên ngành ngành bảo hiểm còn thấp do ựó sẽ ảnh hưởng ựến chi phắ và bố trắ thời gian ựào tạo lại NNL của Công ty, gây lãng phắ lớn mà ngay từ khâu tuyển dụng ABIC cần phải lưu ý (thực tế NNL ựược ựào tạo chuyên ngành bảo hiểm hiện nay tại các trường đH còn rất ắt và khan hiếm nên cũng la tồn tại chung cho các Doanh nghiệp bảo hiểm trong quá trình tuyển dụng).
+ Thời ựiểm tuyển dụng thiếu linh hoạt phù hợp: Thời gian qua ABIC tổ chức tuyển dụng nhân sự vào thời ựiểm cuối năm (nhằm phù hợp chỉ tiêu tuyển dụng phê duyệt hàng năm) trong khi sinh viên các trường đH tốt nghiệp ra trường vào thời ựiểm tháng 6 hoặc tháng 7, do ựó khó có cơ hội tuyển dụng ựược SV học ựúng chuyên ngành và có kết quả học khá, giỏi.
Trường đại học Nông Nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 72
+ Hiện nay Công ty vẫn chưa có quy chuẩn về tiêu chuẩn cho từng chức danh dự tuyển, hơn nữa việc tuyển dụng hầu như giao cho lãnh ựạo Chi nhánh mà thiếu sự kiểm soát chặt chẽ sau tuyển dụng từ TSC do ựó nguồn nhân sự ựược tuyển dụng từ các ựơn vị có sự khác nhau, thiếu ựồng bộ (thể hiện về cơ cấu nam- nữ trong tuyển dụng, trình ựộ chuyên môn...)
+ Ngoài việc tuyển dụng theo phương pháp truyền thống, chưa có tắnh ựột phá trong việc tuyển dụng như: thi tuyển dụng lãnh ựạo, tuyển dụng SV tốt nghiệp khá, giỏi ựúng chuyên ngành ựược ựào tạo ở nước ngoài,
4.1.3. đánh giá chung về công tác phát triển NNL tại ABIC 4.1.3.1. Kết quả ựạt ựược 4.1.3.1. Kết quả ựạt ựược
Công ty cổ phần BH Ngân hàng nông nghiệp mới thành lập và ựi vào hoạt ựộng ựược 4 năm, do ựó công tác phát triển NNL tại Công ty còn ựang trong giai ựoạn xây dựng, hình thành các quy chế, quy ựịnh mang tắnh chất chuẩn hóa, do ựó kết quả thực hiện chưa có những thành tắch ựáng kể hoặc các vấn ựề mang tắnh ựột phá. Tuy nhiên về tư duy và chiến lược phát triển NNL của lãnh ựạo Công ty hết sức tiến bộ và bài bản, do ựó có thể ựánh giá những mặt ựược ở những khắa cạnh như sau:
Quy mô nguồn nhân lực ựược mở rộng: Số lượng nhân lực liên tục tăng qua
các năm ựáp ứng ựược việc tăng quy mô hoạt ựộng mở rộng màng lưới kinh doanh của Công ty. Chất lượng nguồn nhân lực ựầu vào tương ựối cao so với các Doanh nghiệp Bảo hiểm khác. đội ngũ cán bộ, nhân viên cơ bản ựáp ứng ựược ựòi hỏi ngày càng cao trong giai ựoạn cạnh tranh như hiện nay. Chắnh sách tuyển dụng mặc dù ựang trong quá trình hình thành, xây dựng, tuy nhiên có sự ựiều chỉnh, ựút rút kinh nghiệm qua hàng năm trên cơ sở tuy duy tiến bộ của Ban lãnh ựạo Công ty nên ựã thu hút ựược nhiều cán bộ trẻ, có chất lượng, ựược ựào tạo có bài bản, bổ
Trường đại học Nông Nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 73
sung kịp thời lao ựộng thiếu ở các vị trắ nghiệp vụ chủ yếu, góp phần trẻ hoá và từng bước nâng chất lượng NNL.
Công tác quản lý, sử dụng cán bộ ngày càng hợp lý: Bước ựầu ựã ựược tiêu
chuẩn hoá, ựi vào nề nếp và khá ựồng bộ từ việc sắp xếp, bố trắ cán bộ có ựủ năng lực, trình ựộ ựảm nhận các vị trắ quản lý, các khâu nghiệp vụ quan trọng, duy trì HđKD của ABIC nói chung và từng ựơn vị nói riêng ổn ựịnh, từng bước phát triển ựến việc ựánh giá cán bộ trên cơ sở lấy kết quả, hiệu quả công việc làm thước ựo chủ yếu; Hàng năm ựều thực hiện công tác quy hoạch ựể có ựủ nguồn kế cận; bổ nhiệm cán bộ khi hội ựủ các ựiều kiện tạo ra ựội ngũ cán bộ chủ chốt có chất lượng; có cơ chế sàng lọc, xử lý thanh loại những cán bộ yếu kém về năng lực, thoái hoá biến chất, vi phạm nội quy lao ựộng góp phần nâng cao chất lượng cán bộ ựể sử dụng có hiệu quả.
Công tác ựạo tạo phát triển nguồn nhân lực ựược quan tâm: Tuy chưa thực
hiện tốt công tác ựào ựạo phát triển nhân lực trong thời gian qua, nhưng hàng năm ABIC cũng ựã cử cán bộ nhân viên tham gia các khóa ựào tạo tại các cơ sở ựào tạo có uy tắn, kết hợp với công tác tự ựào tạo ựể bổ sung cập nhật kiến thức CMNV, kỹ năng nghề nghiệp, năng lực quản lý ựiều hành ựáp ứng ứng yêu cầu HđKD, cũng như chuẩn bị ựội ngũ NNL có ựủ các tố chất cần thiết cho phát triển một công ty bảo hiểm hiện ựại.
Hoạt ựộng duy trì nguồn nhân lực ngày càng phong phú: Chắnh sách tiền lương, tiền thưởng từng bước ựược cải tiến, thu nhập năm sau cao hơn năm trước; ựời sống CBNV (cả về vật chất và tinh thần) từng bước ựược cải thiện nâng cao; môi trường làm việc, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các chế ựộ phúc lợiẦ ựược bảo ựảm theo quy ựịnh của Nhà nước và khả năng của Công ty.
Trường đại học Nông Nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 74
4.1.3.2. Tồn tại, nguyên nhân
4.1.3.2.1. Tồn tại:
Bên cạnh những kết quả ựạt ựược, công tác phát triển NNL của ABIC còn bộc lộ không ắt những bất cập tồn tại, cụ thể:
Về công tác lập kế hoạch nhân sự: Hàng năm, chủ yếu mới là ựịnh ra chỉ tiêu
tuyển dụng trong năm, chưa có chiến lược phát triển NNL dài hạn, bài bản mang tắnh hệ thống; chưa thật sự gắn với ựầu tư cho con người trong dài hạn. Phòng Tổ chức hành chắnh Công ty là bộ phận phụ trách công tác phát triển NNL nhưng hàng năm chưa có ựánh giá thực trạng và hiệu quả sử dụng NNL; thiếu các nội dung chủ yếu của lập kế hoạch nhân sự như thiết kế và phân tắch công việc, ựánh giá nhu cầu, dự báo NNLẦ, do ựó hạn chế về tắnh ổn ựịnh khi áp dụng. Căn cứ ựể tuyển dụng nhân sự ựôi khi còn chung chung (yêu cầu nhiệm vụ, tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh năm trước, kế hoạch phát triển tăng trưởng kinh doanh, Ầ năm tới). Các ựơn vị lập kế hoạch nhân sự của mình trên cơ sở tỷ lệ thay ựổi lao ựộng, sự thay ựổi về cơ cấu tổ chức trình Ban ựiều hành, Ban ựiều hành trình HđQT phê duyệt. Cơ chế này làm nảy sinh bất cập về cơ sở lập kế hoạch và hình thành cơ chế xin cho tạo ra sức cản nội bộ hệ thống. Nhìn chung công tác lập kế hoạch nhân sự chưa ựề cập ựến sự thay ựổi nhân sự do yếu tố khác như ựổi mới công nghệ, thay ựổi kỹ thuật ứng dụng, sắp xếp lại nguồn lựcẦ chưa có hệ thống thông tin quản lý NNL hiện ựại cũng là khó khăn cho công tác lập kế hoạch nhân sự.
Về phát triển quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực: Nói chung nguồn nhân lực ABIC có trình ựộ chuyên môn đH và trên đH tương ựối cao, tuy nhiên tỷ lệ cán bộ có chuyên môn ựúng ngành bảo hiểm còn thấp... ựặc biệt tại ABIC thì nhân lực có trình ựộ chuyên môn cao, ựào tạo ựúng ngành nghề tập trung chủ yếu tại Trụ sở chắnh, Chi nhánh Hà Nội và TPHCM; tình trạng thừa, thiếu cục bộ lao ựộng tại các ựơn vị hiện nay vẫn còn (thừa lao ựộng giản ựơn và không ựáp ứng ựược yêu cầu
Trường đại học Nông Nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 75
nghiệp vụ, trong khi ựó lại thiếu cán bộ nghiệp vụ có kỹ năng, thắch ứng với hoạt ựộng của Công ty Bảo hiểm); trình ựộ kiến thức của cán bộ còn có sự khác biệt giữa các ựơn vị. điều này ảnh hưởng tới tắnh cân bằng của toàn hệ thống.
Về quản lý, sử dụng cán bộ: Quy ựịnh về tiêu chuẩn cán bộ chưa hoàn thiện;
Chưa xây dựng quy trình về công tác ựánh giá, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, miễn nhiệm cán bộ áp dụng tại Công ty. Chưa thực hiện ựược luân chuyển cán bộ; chưa phân tắch ựược công việc và xây dựng bảng mô tả công việc ựể bố trắ cán bộ cũng như quản lý, sử dụng thật hợp lý, hiệu quả;; thiếu chắnh sách, biện pháp cụ thể khuyến khắch tài năng, thu hút nhân tài cũng như giữ chân nhân viên giỏi. Những tồn tại này khiến chất lượng quản lý, sử dụng nhân lực bị hạn chế.
Nhân sự thiếu tắnh ổn ựịnh: đây thực chất là tồn tại lớn trong ABIC nói riêng và các Doanh nghiệp BH nói chung. Trong khi nguồn nhân lực có trình ựộ chuyên môn, có kinh nghiệm trong ngành BH khan hiếm và sự bùng nổ các Công ty BH như hiện nay, các Doanh nghiệp BH ựưa ra nhiều chế ựộ ưu ựãi ựể thu hút nhân tài thì việc nhân lực BH liên tục nghỉ việc, chuyển sang công tác tại các Công ty BH khác diễn ra ngày càng nhiều. Tuy nhiên chưa có biện pháp mạnh nào hạn chế tình trạng này.
Công tác ựào tạo phát triển nguồn nhân lực: đội ngũ làm công tác ựào tạo còn nhiều bất cập, chưa làm tốt công tác ựiều tra nhu cầu ựào tạo; chưa xây dựng ựược kế hoạch ựào tạo dài hạn. Nội dung ựào tạo mới chỉ tập trung thông tin về cơ chế, chắnh sách, quy trình, thủ tục và ựào tạo cơ bản; thiếu thông tin phản hồi hai chiều về công tác ựào tạo giữa bộ phận quản lý ựào tạo ở cấp Công ty và cán bộ ựược cử ựi ựào tạo ở các ựơn vị ; chưa gắn ựào tạo với sử dụng sau ựào tạo; việc ựào tạo nghiệp vụ chuyên sâu theo kỹ năng hoặc ựào tạo cán bộ quản lý chưa thực hiện ựược; Chưa làm tốt công tác khai thác tìm kiếm giảng viên, ựối tác, việc lựa chọn hình thức phương pháp ựào tạo còn nhiều lúng túng...
Trường đại học Nông Nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 76
Hoạt ựộng duy trì nguồn nhân lực: Chưa xây dựng ựược chắnh sách chi trả lương phù hợp: việc quy ựịnh tạm thời về cơ chế khoán lương như hiện nay cũng phần nào hạn chế ựược tắnh cào bằng trước ựây, tuy nhiên vẫn còn nhiều nhược ựiểm; chưa có các cơ chế hữu hiệu khuyên khắch các ựơn vị, cá nhân thực sự hăng say, phát huy hết khả năng ựể tạo năng suất, chất lượng, hiệu quả cao nhất. Chưa xây dựng ựược quy ựịnh trả lương riêng cho các chuyên gia, nhân viên giỏi là công cụ hữu hiệu khuyến khắch phát triển tài năng, giữ chân nhân viên giỏi, ựồng thời thu hút nhân tài về ABIC; các chắnh sách kắch thắch vật chất, tinh thần như: thi ựua, khen thưởng thiếu ựồng bộ, còn hình thức, chưa gắn với quyền lợi thiết thực của người lao ựộng. Chắnh sách ựãi ngộ ựối với CBNV của ABIC tuy ựã ựược cải thiện nhiều so với những năm trước, song so với ựãi ngộ của khối các công ty BH khác, các ựịnh chế tài chắnh nước ngoài thì vẫn còn thấp, ựặc biệt là thiếu chắnh sách ựãi ngộ cụ thể ựối với nhân viên giỏi, người tài, ựây là nguyên nhân tại sao ABIC chưa thu hút ựược lực lượng lao ựộng có hàm lượng chuyên môn cao, số lao ựộng ựang