Khi tiến hành phát triển sản phẩm mới để đa dạng hóa danh mục dịch vụ cung cấp cho khách hàng. ABBANK cũng cần tập trung phát triển các dịch vụ mà ngân hàng đang có thế mạnh nhằm phân biệt rõ ràng với các ngân hàng khác trong một số dịch vụ đặc biệt. Thế mạnh của ABBANK hiện tại là việc thực hiện liên kết với đối tác chiến lược điện lực Việt Nam (EVN). ABBANK đang có truyền thống và lợi thế trong cung cấp các sản phẩm phục vụ cho đối tác chiến lược EVN.
Đề xuất đầu tiên là ABBANK cần thiết phải có các sản phẩm đặc thù riêng cho từng công ty điện lực tại từng khu vực với các mức lãi suất và điều kiện phân
biệt. Đây sẽ là các sản phẩm khách hàng doanh nghiệp chủ đạo của ABBANK.
Ngân hàng có thể thực hiện điều này thông qua việc cải tiến các điều điều kiện của “sản phẩm nhà thầu điện lực” theo hướng phù hợp với đặc thù cho nhu cầu về vốn lưu động của từng điện lực địa phương. ABBANK cũng có thể thông qua EVN xây dựng các gói tài trợ tín dụng ưu đãi cho các nhà thầu thi công phục vụ EVN khi các công ty thầu phụ trúng gói thầu thi công các công trình điện. Sau khi cung cấp tín dụng cho các dự án ngành điện, ABBANK có thể ngay lập tức đưa vào triển khai các dịch vụ thu phí tiện ích như “ thu hộ tiền điện doanh nghiệp”, “ thu hộ tiền điện cá nhân”….
Bên cạnh phát triển các sản phẩm riêng ngành điện, ABBANK cũng có thể
hướng kinh nghiệm triển khai sản phẩm thu hộ tiền điện đã thành công tại EVN sang các lĩnh vực thu hộ khác như bưu chính viễn thông, bưu chính việt nam
(VNPost). Hiện nay công tác thu phí bưu chính viễn thông vẫn chủ yếu thực hiện
qua phương pháp thu phí tại gia đình. Với kinh nghiệm triển khai thu cước tiền điện, ABBANK nên khảo sát và phát triển thêm các sản phẩm mới hướng tới hoạt động thu phí bưu chính viễn thông.
3.2.2 Nhóm giải pháp định hƣớng chiến lƣợc định giá sản phẩm dịch vụ
3.2.2.1 Định giá theo mục tiêu hướng đối tượng
ABBANK nên định giá theo mục tiêu nhóm đối tượng thông qua ban hành các nguyên tắc chuẩn để nếu các khách hàng thuộc các điều kiện nguyên tắc mà ABBANK chấp nhận thì có thể được cung cấp tín dụng với mức giá công khai không
cần thỏa thuận. Hiện tại ABBANK đang áp dụng cách tính giá cạnh tranh với các sản phẩm huy động nhưng đối với sản phẩm cho vay thì cách tính giá vẫn là thỏa thuận dựa trên quyết định cuối cùng của hội sở đối với những khoản vay lớn trên 3 tỷ. Công tác định giá như vậy giúp ABBANK quản lý được đầu ra của dòng tiền, quản lý rủi ro nhưng như vậy ABBANK sẽ mất đi tính chủ động cạnh tranh là yếu tố quyết định giá cho vay nhanh. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, ABBANK nên ban hành các điều kiện nguyên tắc chung như doanh nghiệp phải có số nhân viên nhỏ hơn 300 người , doanh số nhỏ hơn 30 tỷ/năm, vốn điều lệ < 10 tỷ . Các doanh nghiệp thỏa mãn điều kiện trên và có tình hình kinh doanh tốt ABBANK cam kết cung cấp tín dụng với mức ưu đãi bằng 90% lãi suất vay bình quân của các ngân hàng thương mại cổ phần. Các khách hàng sẽ rất dễ dàng nhận diện cách tính giá này.
3.2.2.2 Định giá trên cơ sở mối quan hệ để giữ khách hàng truyền thống.
Công tác định giá này là ABBANK ban hành một chính sách giá ưu đãi công khai với các khách hàng từ điện lực (hoặc nhà thầu cho điện lực) và các khách
hàng quen thuộc. Tại ABBANK, tập đoàn điện lực và các công ty thành viên điện
lực vừa là đối tác chiến lược góp vốn đầu tư vừa nguồn khách hàng quan trọng và truyền thống . Đối với nhóm khách hàng này, Với các khách hàng điện lực ABBANK nên cam kết cung cấp dịch vụ và tín dụng với mức giá ưu đãi nhất là thấp hơn mức thấp nhất đối với các khoản vay, dịch vụ mà ABBANK cung cấp cho các công ty khách hàng khác nói chung.
Bên cạnh đó, đối với các kháh hang quen thuộc, các chuyên viên cũng nên xây dựng chính sách giá dựa trên số lần giao dịch và quan hệ với ABBANK. Đề xuất này có nghĩa là ABBANK sẽ cung cấp dịch vụ và tín dụng ưu đãi cho các khách hàng đã từng giao dịch với ABBANK hoặc là có số lượng giao dịch lớn với ABBANK.
3.2.2.3 Định giá dựa trên lợi nhuận và khả năng thanh toán tín dụng:
ABBANK ban hành các hướng dẫn nhằm giảm giá cho khách hàng đối với lần
cung cấp dịch vụ hoặc tín dụng tiếp theo dựa trên thống kê doanh thu lợi nhuận
ngân hàng đạt được. Phương pháp định giá này dựa trên hoạt động ABBANK
đang nợ cần phải trả cho ngân hàng.. Đặc biệt là nhóm dịch vụ thuộc thanh toán quốc tế với số lượng tiền thu phí đều đặn và hiệu quả, ABBANK có thể giảm phí khi khách hàng đạt các doanh số thanh toán. Với các khoản phí dịch vụ doanh nghiệp, khi khách hàng đạt doanh số và không còn nợ tiền ngân hàng, ABBANK có thể chủ động điều chỉnh giảm cách tính giá, phí tín dụng nếu khách hàng có phát sinh phí dịch vụ theo kế hoạch doanh thu ABBANK đưa ra.
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng:
Theo thăm dò sở thích và cảm nhận của 90 khách hàng giao dịch với ABBANK về 3 hình thức giao dịch ưu thích nhất, kết quả cho thấy :
-Giao dịch tại chi nhánh và phòng giao dịch vẫn là lựa chọn ưa thích nhất với
65 lựa chọn (chiếm tỷ lệ 72%)
-Giao dịch qua internet đứng số hai với 52 lựa chọn (tỷ lệ 57%)
-Giao dịch qua ATM đứng thứ ba với 51 lựa chọn (tỷ lệ 56%).
Như vậy, căn cứ theo cơ sở lý thuyết, thực trạng hệ thống phân phối, kết quả khảo sát nhu cầu khách hàng và mục tiêu dài hạn của ABBANK, đề xuất hoàn thiện chiến lược phát triển kênh phân phối như sau:
Thứ nhất, đảm bảo tăng cường mở thêm đầy đủ số lượng chi nhánh và phòng
giao dịch theo số lượng đã xin phép với ngân hàng nhà nước. Việc tăng tối đa số
lượng chi nhánh và phòng giao dịch ABBANK dựa trên nguyên lý để đạt được mục tiêu dài hạn trở thành ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu thì tổng tài sản và quy mô chi nhánh phải đạt số lượng tương đương với ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu hiện nay. Hơn nữa để trở thành ngân hàng bán lẻ thì ngoài việc thực hiện kinh doanh chủ đạo là các nghiệp vụ bán lẻ thì căn bản là phải dựa trên hệ thống phòng giao dịch phủ rộng khắp các khu vực địa lý. Như vậy chiến lược hoàn thiện kênh phân phối tại ABBANK phải dựa trên việc nâng cao mạnh mẽ số lượng chi nhánh mới căn cứ theo kết quả doanh thu và các quy định của ngân hàng nhà nước.
Thứ hai, tăng cường mở rộng kênh phân phối thẻ và các tiện ích liên quan tới
nhưng chính bản thân việc chấp nhận thẻ ABBANK cũng tồn tại những điểm yếu. Điểm mạnh của kênh phân phối và chấp nhận thẻ ABBANK chính là việc thông qua việc kết nối thành công với 2 liên minh thẻ rộng nhất Việt Nam là banknet và smarklink đã đưa thẻ YOUcard thành thẻ có thể giao dịch tại hơn 50.000 điểm ATM trên khắp Việt Nam. Nhưng việc gia nhập liên minh thẻ chỉ giúp ABBANK triển khai một nghiệp vụ đơn giản là rút tiền thanh toán và các nghiệp vụ liên quan khác vẫn chưa thể sử dụng được do phụ thuộc vào máy ATM của các đối tác ngân hàng khác. Số lượng ATM của ABBANK vẫn còn yếu và độ phủ chỉ tập trung tại các chi nhánh lớn. Hơn nữa, các nghiệp vụ trợ giúp tích hợp trong máy ATM như thanh toán tiền điện thoại, thanh toán hóa đơn tiền điện, chuyển khoản, tin nhắn thông báo rút gửi tiền chỉ có thể thực hiện và quản lý khi đối với ATM do ABBANK sở hữu. Khi phát triển thêm mạng lưới ATM thì kênh phân phối các nghiệp vụ đi kèm thẻ mới phát huy được hiệu quả.
Thứ ba, ABBANK cần tiếp tục hoàn thiện yếu tố công nghệ cho nghiệp vụ
internet banking và SMS banking. Thực tế cho thấy ABBANK mới chỉ bắt đầu đưa
vào sử dụng tiện ích SMS banking trong các nghiệp vụ kiểm tra thông tin tài khoản, báo cáo các giao dịch phát sinh chứ chưa thể mở rộng thêm các tiện ích khác. Đối với internet banking, ABBANK cũng mới chỉ bắt đầu cung cấp tiện ích việc kiểm tra tình trạng tài khoản doanh nghiệp mà chưa thực sự đưa vào tiện ích chuyển khoản trực tuyến. Vấn đề này tồn tại do yếu tố kết nối công nghệ thông tin và nền tảng bảo mật tại ABBANK còn chưa hoàn thiện. Nếu không mau chóng đầu tư cho công nghệ, ABBANK sẽ phải đối mặt với việc khách hàng từ bỏ thói quen sử dụng dịch vụ do tiện ích cung cấp nghèo nàn.
Thứ tư, ABBANK nên đưa vào dịch vụ EFTPOS (Electronic Funds transfer at
Point of sale) đối với hệ thống cửa hàng và siêu thị nhỏ tại các khu đô thị trung tâm. Hiện tại một số ngân hàng khác đang đẩy mạnh triển khai dịch vụ này. ABBANK có thể phân bổ cho Khối khách hàng cá nhân triển khai theo quy trình chuẩn áp dụng cho các khu vực đô thị. Nội dung cụ thể là thực hiện công tác ký hợp đồng
liên kết với các siêu thị nhỏ, cửa hàng bán lẻ nhỏ hiện tại đang rất phát triển ở đô thị Việt Nam. Đặt tại đó máy đọc và nhận diên thẻ YOUcard ABBANK. Khi khách hàng đến mua hàng tại siêu thị có thể dùng thẻ YOUcard quét qua máy nhận diện thẻ để thanh toán và truyền dữ liệu về máy chủ ngân hàng. Điểm lợi ích của hệ thống này là có thể chấp nhận các loại thẻ lương, thể tài khoản thông dụng mà không cần phải sử dụng tới thẻ Visa ( hiện nay số lượng khách hàng dùng thẻ Visa tai Việt Nam còn khá ít mà chủ yếu chỉ dùng thẻ thường). Bên cạnh đó ABBANK cũng có thể đặt hình ảnh của mình tại các điểm thương mại nhỏ lẻ này. Hình thức phân phối này đòi hỏi công tác phát triển đại lý rất tốn kém thời gian và khó thu phí khách hàng vào thời điểm ban đầu nhưng sau khi đã dùng quen các tiện ích này thì khách hàng sẽ không quan tâm tới phí mà hướng nhiều tới tính tiện ích.
Thứ năm, ABBANK cũng cần tăng cường liên kết hoạt động thanh tóan quốc tế với các ngân hàng thế giới qua việc triển khai ký kết các hợp đồng nguyên tắc tạo ra sự quan hệ chặt chẽ và mật thiết hơn cho các nghiệp vụ thanh tóan quốc tế. Chủ yếu hiện nay là các đối tác chủ động liên kết với ABBANK chứ bộ phận thanh toán ABBANK chưa chủ động tìm đối tác liên kết.
3.2.4 Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động quảng bá và xúc tiến hỗn hợp
3.2.4.1 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quan hệ công chúng
Hoạt động quan hệ công chúng ABBANK với việc sử dụng cùng một lúc nhiều kênh báo chí, truyền hình cho các chương trình khuyến mãi định kỳ làm chi phí tăng lên nhanh chóng, điều này tạo ra áp lực lớn với ngân sách marketing ngân hàng, đặc biệt là trong môi trường kinh tế mà mỗi đồng bỏ ra cần có sự cân nhắc. Đề xuất cải tiến hoạt động quan hệ công chúng dựa trên các ý tưởng cơ bản như sau:
Thứ nhất, ABBANK cần mở rộng truyền thông tại các chi nhánh địa phương.
Hiện nay hoạt động quan hệ công chúng ABBANK đang có tình trạng diễn ra các hoạt động quảng bá trên các kênh giống nhau sau mỗi chương trình. Phương thức quảng bá chương trình khuyến mãi trước có xu hướng được lặp lại trong chương trình sau. Các kênh ABBANK sử dụng tập trung tại các đầu báo, truyền hình ở các
thành phố trung tâm như Hà Nội, Sài Gòn, Đà Nẵng. Trong khi đó hoạt động quảng bá tại địa phương để phục vụ các chi nhánh tỉnh lẻ còn ít. Bộ phận quan hệ công chúng cần đánh giá lại tổng thể ngân sách và hoạt động dành cho từng chương trình khuyến mại theo định kỳ trong năm. Lựa chọn ra các chương trình trọng tâm hiệu quả, hoặc kém hiệu quả đã tiêu tốn ngân sách cho nhiều kênh báo chí, truyền hình. Đánh giá lại mức độ uy tín, hiệu quả của các kênh quảng bá này để tiến hành cơ cấu lại ngân sách hoạt động theo hướng tìm ra các kênh quảng cáo nào tác động hiệu quả nhất tới khách hàng và bỏ đi các hoạt động truyền thông kém chỉ mang tính phủ rộng kênh truyền thông. Mặt khác bộ phận quan hệ công chúng có thể sử dụng ngân sách tiết kiệm được nhờ loại bỏ kênh kém chất lượng tại thành thị để thực hiện thử nghiệm với kênh báo chí địa phương nơi có chi nhánh ABBANK hoạt động. Như vậy quan hệ công chúng đạt được mục tiêu là truyền thông rộng và hỗ trợ tốt hơn cho các chi nhánh trong khi kinh phí không đổi. Các kênh địa phương thường có mức chi phí rẻ hơn và lượng thông tin ít nên việc truyền thông nếu có sẽ thu hút được nhiều sự chú ý hơn. Công tác đánh giá này giúp tổng ngân sách cho một chương trình của ABBANK là không đổi nhưng độ phủ thông tin là tốt hơn và có trọng tâm hơn.
Thứ hai, quan hệ công chúng ABBANK nên từ bỏ việc truyền thông dàn trải
trên nhiều kênh mà chỉ chọn kênh truyền thông uy tín nhất để tham gia đưa tin bài.
Các kênh truyền thông uy tín hiện nay trên mạng là vnexpress, vietnamnet; trên truyền hình là kênh VTV3, kênh tin tài chính và đài truyền hình tập trung ở các trung tâm kinh tế. ABBANK có thể mất chi phí cao 1 lần nếu sử dụng các kênh này nhưng lại tiết kiệm được chi phí do xu hướng đưa và phát tin lại. Các kênh truyền thông tin khác sẽ đăng tin lại của kênh truyền tin chính do vậy ABBANK vẫn có thể đạt mục tiêu phủ rộng thông tin truyền thông.
Thứ ba, ABBANK nên chuyển một phần kinh phí từ ngân sách quảng cáo sang
ngân sách quan hệ công chúng. Thực trạng thống kê số lượng tin bài ABBANK
theo biểu 2.2 “So sánh tin bài của ABBANK và các ngân hàng quý I và quý II năm 2009”, số lượng tin bài ABBANK xuất hiện trên các kênh báo viết, báo mạng đứng
thứ 3 trong hệ thống ngân hàng trong một số thời điểm đã cho thấy đây là một hoạt động hiệu quả rất cao cho thương hiệu ABBANK hơn hẳn hoạt động quảng cáo trên báo giấy, truyền hìnhh còn mờ nhạt. ABBANK nên tập trung phát triển hoạt động cung cấp tin bài cho báo chí trở thành mũi nhọn của hoạt động xúc tiến hỗn hợp do quảng cáo hiện nay tại ABBANK khá mờ nhạt và nhưng lại hết sức tốn kém khi sử dụng kênh truyền hình.
Thứ tư, ABBANK nên tăng cường hơn nữa hoạt động hội thảo và họp báo
nhân dịp lễ trao giải thưởng khuyến mại. Hiện nay, xu thế mới trong quan hệ công
chúng và quan hệ khách hàng tại các ngân hàng Việt Nam chính là việc tổ chức hội thảo về các vấn đề khó khăn tài chính và xử lý khủng hoảng khi nền kinh tế biến động. Công tác này đang tỏ ra rất hiệu quả trong hoạt động quan hệ công chúng thuộc lĩnh vực tài chính. Tổ chức hội thảo về các vấn đề tài chính có hai điểm mạnh quan trọng. Một mặt ngân hàng có thể cùng khách hàng làm sáng tỏ các vấn đề khó khăn về tài chính, mặt khác ngân hàng nhìn rõ hơn được cơ hội hỗ trợ khách hàng thông qua việc tư vấn và cung cấp tín dụng. Ngân hàng có cơ hội chiếm được cảm tình của doanh nghiệp, doanh nghiệp thì tận dụng kinh nghiệm từ việc quản lý tiền
