marketing tại ngân hàng
Có thể thấy rằng những hạn chế chủ yếu của các hoạt động marketing ABBANK chủ yếu đến từ việc ngân hàng mới xây dựng và áp dụng marketing vào hệ thống. Do vậy mặc dù đã áp dụng nội dung hoạt động Marketing theo bề rộng các hình thức nhưng thực tế marketing ABBANK còn chưa đi sâu vào chi tiết và cần thiết phải được liên tục cải tiến và nâng cấp. Những hạn chế cụ thể là:
Thứ nhất, ABBANK tuy đã phát triển được các sản phẩm dịch vụ cơ bản nhưng công tác phát triển hiện nay chỉ dừng lại ở việc tạo ra các sản phẩm mà quên mất công tác bổ xung tính năng mới cho sản phẩm cũ nhằm tạo ra sự mới lạ và đa dạng cho các sản phẩm của mình. Hơn nữa, danh mục sản phẩm có thể cung cấp tại ABBANK vẫn còn ít và có nhiều hạn chế hơn các ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu khác.
Thứ hai, chiến lược định giá sản phẩm tại ABBANK có cạnh tranh hấp dẫn
trên thị trường nhưng hiện tại ABBANK còn kém trong việc cạnh tranh giá phí cũng như định giá phí và tạo ra các loại phí đi kèm sản phẩm. Theo đánh giá hiện nay tại Việt Nam thì tỷ lệ lợi nhuận được tạo ra tại các ngân hàng đang có xu hướng tăng mạnh mẽ từ việc thu phí hỗ trợ các dịch vụ tài chính đi kèm chứ không phải là tạo ra từ việc cung cấp tín dụng.
Thứ ba, mặc dù định vị là ngân hàng bán lẻ nhưng công tác mở rộng kênh phân phối hiện nay tại ABBANK vẫn chưa đảm bảo theo kịp với định vị. Số lượng kênh phân phối chi nhánh truyền thống tại ABBANK vẫn đang ở mức trung bình so
với các ngân hàng thuộc danh sách mười ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam.
Thứ tư, hoạt động xúc tiến hỗn hợp tại ABBANK trong định vị thương hiệu
còn gặp rất nhiều hạn chế trong viêc kiểm soát độ thân thiện của nhân viên sau thời gian đầu thực hiện. Các hoạt động xúc tiến quảng cáo đổ bộ thời gian đầu tiên còn bị hạn chế bởi thiết kế, ngân sách thực hiện và ngân sách duy trì hoạt động. Nhân lực khối marketing thực hiện công tác đào tạo giao tiếp thân thiện và định vị thân thiện còn thiếu và rất khó triển khai liên tục khi quy mô ngân hàng ngày càng tăng do đó sẽ phải đối diện với nguy cơ định vị trở nên mờ nhạt từ chính bên trong ngân hàng.
Thứ năm, xây dựng định vị thương hiệu là một công tác dài lâu, định vị thân
thiện là một định vị cơ bản mà bất cứ ngân hàng nào cũng dễ dàng tăng cường triển khai. Do vậy nếu áp dụng định vị không triệt để ngay từ thời gian đầu ngân hàng sẽ phải đối diện với nguy cơ tái định vị khi mà định vị đang triển khai không tỏ ra hiệu quả.
Thứ sáu, hoạt động nhân sự tại ABBANK hiện tại cũng đang đối mặt với việc
thuyên chuyển mạnh mẽ của các nhân viên chủ chốt sang các ngân hàng mới mở như Lienvietbank, Tiên phong bank, GPbank… giống như tình trạng các nhân viên ngân hàng khác chuyển sang ABBANK trong thời kỳ đầu tiên ABBANK tập trung công tác tuyển dụng các ứng viên có kinh nghiệm.
Thứ bẩy, đối với việc phát triển cơ sở hạ tầng, việc thay đổi nhận diện thương hiệu ABBANK mới đòi hỏi công tác thay thế triệt để hình ảnh cơ sở hạ tầng nhưng thực tế hiện nay công tác này vẫn còn diễn ra chậm và một số nơi vẫn sử dụng song song thiết kế cũ và mới.
Với các nội dung trên, đề tài đã phần nào nghiên cứu và làm rõ được các hoạt động marketing hốn hợp đang triển khai tại ngân hàng An Bình. Đề tài sẽ tiếp tục định hướng và đưa ra các giải pháp phù hợp hơn nhằm nâng cao hiệu quả các hoạt động marketing hỗn hợp tại ngân hàng trong chương 3 sau đây.
CHƢƠNG 3
ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ MARKETING NGÂN HÀNG AN BÌNH
3.1 ĐỊNH HƢỚNG MỤC TIÊU HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN HÀNG AN BÌNH
3.1.1 Dự báo cạnh tranh thị trƣờng ngân hàng Việt Nam trong trong thời gian tới.
Thống kê của ngân hàng nhà nước thời điểm tháng 10/2009 cho thấy Việt Nam có 89 ngân hàng đang hoạt động chia làm 4 nhóm. Nhóm một là 4 ngân hàng thương mại quốc doanh, nhóm hai là 40 ngân hàng thương mại cổ phần, nhóm ba là 41 chi nhánh ngân hàng nước ngoài và nhóm bốn là 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Với đầy đủ các loại hình kinh doanh, thị trường ngân hàng Việt Nam trong 10 năm tới sẽ đứng trước nhiều vấn đề cạnh tranh gay gắt trong hoạt động kinh doanh. Trong thời gian 10 năm tới, xu thế hoạt động của hệ thống ngân hàng Việt Nam có thể đối mặt với các vấn đề cơ bản sau:
Một là, sự gia tăng áp lực cạnh tranh của các ngân hàng quốc tế với hệ thống
ngân hàng Việt Nam. Thực tế hiện nay cho thấy các ngân hàng nội địa đang rất khó
cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh phục vụ các công ty nước ngoài hoạt động tại Việt Nam. Do tập quán và sự thuận tiện trong kinh doanh, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoặc 100% vốn nước ngoài hiện đang có xu hướng tiếp cận và làm việc với dịch vụ của ngân hàng có nguồn gốc liên quan tới quốc gia đó. Ngay từ thời gian đầu tiên đặt chi nhánh tại Việt Nam, các ngân hàng quốc tế đã có sẵn xu hướng tiếp cận với các doanh nghiệp bản địa có nguồn gốc gần gũi với ngân hàng. Chính vì điều này, khi cam kết của Việt Nam với WTO về cấp phép thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài có hiệu lực triển khai thì rất nhiều chi nhánh ngân hàng quốc tế sẽ chuyển đổi sang ngân hàng thương mại 100% vốn nước ngoài để đạt được nhiều quyền hạn hơn khi cung cấp dịch vụ kinh doanh và mở rộng mạng
lưới. Trong 10 năm tới, số lượng ngân hàng quốc tế được cấp phép hoạt động tại Việt Nam có thế tăng lên ít nhất là ba lần so với số lượng 5 ngân hàng hiện nay. Với điểm mạnh là kinh nghiệm quản lý và tổ chức kinh doanh, các ngân hàng quốc tế sẽ nhanh chóng tiếp cận các khách hàng truyền thống của hệ thống ngân hàng nội địa và trực tiếp tạo ra áp lực kinh doanh ngân hàng ngay cả khi các ngân hàng Việt Nam đang đang kinh doanh trên trên quốc gia của mình.
Hai là, hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần sẽ tăng cường liên kết nhiều
hơn với các đối tác chiến lược nước ngoài. Trong thời gian ba năm trở lại đây, việc
tìm kiếm đối tác chiến lược nước ngoài với các ngân hàng thương mại cổ phần được xúc tiến mạnh mẽ. Nguyên nhân của trào lưu tìm kiếm đối tác chiến lược chủ yếu là sự thiếu hụt kinh nghiêm quản lý ngân hàng, thiếu hụt nhân lực giỏi và cuối cùng mới là nhu cầu tăng vốn. Khi đối tác chiến lược nước ngoài là các ngân hàng quốc tế đầu tư vào ngân hàng nội địa, các ngân hàng này sẽ bổ xung kinh nghiệm và nhân lực cao cấp ngân hàng cho các ngân hàng Việt Nam. Khi các ngân hàng quốc tế muốn vào Việt Nam hoạt động nhưng không không muốn tốn thời gian nghiên cứu thị trường Việt Nam thì sẽ chọn phương án an toàn hơn là mua lại cổ phần từ các ngân hàng nội. Các nguyên nhân này sẽ thúc đẩy xu thế gia tăng đối tác chiến lược nước ngoài trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam trong thời gian tới.
Ba là, sự tăng trưởng mạnh mẽ về nhu cầu sử dụng thẻ ATM. Theo thống kê
tính đến thời điểm tháng 4/2009, số lượng thẻ ATM tại Việt Nam đã lên trên 16 triệu thẻ nhưng phần đa số mới chỉ tập trung tại các đô thị lớn tại Việt Nam [8]. Trong thời gian tới, khi tốc độ đô thị hóa Việt Nam được nâng cao thì tốc độ tăng trưởng về ATM cũng sẽ giống như tốc độ tăng trưởng nhu cầu điện thoại di động hiện nay tại Việt Nam. Dự đoán trong vòng 5 năm tới, số lượng thẻ ATM sẽ vượt qua số lượng dân số Việt Nam.
Bốn là, sự chuyển đổi cơ cấu kinh doanh trong hệ thống ngân hàng Việt Nam
sẽ hướng nhiều hơn vào các nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ. Nguyên nhân việc chuyển
đổi này là do cơ cấu kinh doanh nghiêng về các nghiệp vụ bán lẻ đang tỏ rõ lợi thế hơn cho các ngân hàng Việt Nam trong việc thích ứng tốt với sự biến đổi của nền
kinh tế. Cơ cấu ngân hàng nghiêng về bán lẻ chủ yếu tìm kiếm lợi nhuận dựa trên việc thu phí dịch vụ, cơ cấu ngân hàng bán buôn chủ yếu tìm kiếm lợi nhuận từ các hoạt động tín dụng cho vay. Do vậy, khi nền kinh tế có biến động, cơ cấu kinh doanh bán buôn sẽ gặp nhiều khó khăn và phát triển không bền vững như các ngân hàng bán lẻ. Sau cuộc khủng hoảng liên quan tới tài chính ngân hàng năm 2008, các ngân hàng đã xem xét lại
Năm là, sự phát triển mạnh mẽ các dịch vụ ngân hàng điện tử. Nghiệp vụ
ngân hàng hiện đại ngày càng phụ thuộc nhiều hơn vào công nghệ thông tin. khi công nghệ thay đổi hàng ngày, các tiện ích ngân hàng điện tử sẽ ngày càng đóng vai trò nhiều hơn trong các hoạt động giao dịch.
Sáu là, sự thay đổi mạnh mẽ trong tiêu chuẩn tiêu dùng dịch vụ ngân
hàng của các khách hàng Việt Nam. Khi nền kinh tế phát triển, tiêu chuẩn và
sự lựa chọn dịch vụ ngân hàng của các cá nhân sẽ ngày càng khắt khe đòi hỏi các ngân hàng phải đáp ứng nhiều hơn không chỉ là tiện ích sản phẩm mà còn cả vấn đề chất lượng phục vụ khách hàng.
Bẩy là, xu hướng áp dụng nhiều hơn marketing hỗn hợp vào các hoạt
động ngân hàng. Khi đứng trước các cạnh tranh gay gắt không chỉ về tiện ích
dịch vụ mà còn cả thương hiệu và độ uy tín, các ngân hàng Việt Nam sẽ tấ t yếu sẽ quan tâm và đưa vào ứng dụng triển khai các chiến lược marketing phù hợp với ngân hàng.
3.1.2 Định hƣớng mục tiêu hoạt động của ABBANK thời gian tới
Sau 17 năm kinh doanh và hoạt động, ABBANK đang đứng trước những cơ hội và thách thức cạnh tranh gay gắt của hệ thống ngân hàng tại Việt Nam. ABBANK hiện đang trong giai đoạn tăng trưởng nhanh và cần thiết phải xác định mục tiêu cũng như chiến lược phát triển ngân hàng trong các giai đoạn từ 3 năm, 5 năm và 10 năm tới. Xem xét các dự báo về tình hình cạnh tranh ngân hàng, căn cứ vào thực tiễn hoạt động kinh doanh và căn cứ vào thực tế áp
dụng chiến lược marketing vào các hoạt động, ngân hàng An Bình cần hướng tới các mục tiêu cơ bản sau:
Mục tiêu tăng trưởng tổng tài sản: ABBANK cần tiếp tục duy trì tốc độ tăng
trưởng tổng tài sản bình quân đạt thấp nhất 30%-50% trong vòng 3 năm tới. Trong thời gian 10 năm tới, ABBANK cần hướng tới mục tiêu nằm trong nhóm 5 ngân hàng thương mại cổ phần có tổng tài sản lớn nhất Việt Nam.
Mục tiêu cơ cấu hoạt động kinh doanh: ABBANK hiện đang hướng tới cơ cấu
hoạt động theo mô hình ngân hàng bán lẻ. Trọng tâm kinh doanh là cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiệu quả dựa trên công nghệ hiện đại và sự phục vụ tận tâm, thân thiện của các nhân viên. Trong thời gian 5 năm tới, doanh thu ngân hàng từ nghiệp vụ bán lẻ phải chiếm trên 60% tổng doanh thu của toàn ngân hàng. Với mục tiêu dài hạn 10 năm, xét trên cà các nghiệp vụ bán lẻ cũng như cơ cấu doanh thu, ABBANK cần đứng trong nhóm 3 ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam.
Mục tiêu về định vị thương hiệu ngân hàng: ABBANK đang trong giai đoạn
đầu của quá trình xây dựng định vị “ ngân hàng bán lẻ thân thiện” thông qua việc cung cấp các giải pháp tài chính nhanh chóng hiệu quả để đạt được sự hài lòng của khách hàng. Trong thời gian 3 năm tới, ABBANK cần cơ bản đưa vào tâm trí khách hàng cảm nhận sự thân thiện rõ ràng có thể phân biệt được với ngân hàng khác. Trong thời gian 5 tới 10 năm, ABBANK thực sự được coi là một “ ngân hàng bán lẻ thân thiện” và trở thành một định vị phân biệt rõ ràng trong khối các ngân hàng bán lẻ.
Mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm bán lẻ: Cùng với việc đặt trọng tâm trở thành
ngân hàng bán lẻ, trong thời gian 1-2 năm, ABBANK cần xây dựng một danh mục sản phẩm bán lẻ theo hướng tập trung các thế mạnh vào một số nghiệp vụ nhưng vẫn đảm bảo tính đa dạng và phong phú theo kịp các ngân hàng bán lẻ hàng đầu hiện nay.
Mục tiêu tăng cường đội ngũ nhân sự: Để hướng tới sự phát triển bền vững và
tái đào đạo theo định vị dựa trên các giá trị cốt lõi của ngân hàng. Đối với các nhân sự cao cấp, trong vòng 3 năm tới, ABBANK cần tăng cường số lượng nhân sự là các chuyên gia ngân hàng nước ngoài đến từ đối tác chiến lược.
Như vậy, Với căn cứ là các vấn đề lý thuyết marketing ngân hàng, xem xét thực trạng hoạt động marketing gắn với kinh doanh, dự báo tình hình cạnh tranh, đề tài đã cơ bản đưa ra được một số định hướng phát triển cần thực hiện trong thời gian tới cho ngân hàng An Bình. Nhằm đảm bảo định hướng được triển khai và hiệu quả, đề tài đề xuất một số các giải pháp cơ bản trong phần sau.
3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN HÀNG AN BÌNH NGÂN HÀNG AN BÌNH
3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện phát triển các sản phẩm dịch vụ:
3.2.1.1 Cải tiến đặc điểm một số sản phẩm khối khách hàng cá nhân.
Với trọng tâm là ngân hàng bán lẻ, ABBANK cần phát triển mở rộng danh mục các sản phẩm bán lẻ đồng thời cải tiến các tiện ích nhằm đổi mới cho các sản
phẩm cũ. Bộ sản phẩm YOU chính là nhóm sản phẩm đầu tiên cần mở rộng, cải tiến
và thay đổi. Để đưa ra các cải tiến cơ bản và chính xác, tác giả thông qua các giao dịch viên ABBANK đã thực hiện thăm dò ý kiến 90 khách hàng ngẫu nhiên tới giao dịch tại ABBANK trong thời gian tháng 4/2010 :
- Mục tiêu thăm dò ý kiến: Đánh giá mức độ nhận biết và cảm nhận về bộ sản phẩm khách hàng cá nhân với tên gọi YOU của ABBANK
- Đối tượng thực hiện: Các khách hàng thực hiện giao dịch tại 3 khu vực kinh doanh chủ đạo của ABBANK là Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng với tổng số lượng mẫu nhỏ tham khảo là 90 người phân bổ đều cho các khu vực.
Biểu 3.1: Kết quả thăm dò nhận biết khách hàng về bộ sản phẩm YOU ABBANK
Nguồn: Tổng hợp theo kết quả 90 phiếu thăm dò ý kiến khách hàng ABBANK
tháng 4/2010
Căn cứ theo biểu 3.1: Lượng khách hàng ở 3 trung tâm kinh tế từng giao dịch với ABBANK và có thể nhận biết bộ sản phẩm cá nhân chiếm đa số. Tuy nhiên số lượng khách hàng chưa từng nghe tới bộ sản phẩm YOU cũng khá cao và trong đó khu vực Đà Nẵng có độ nhận biết kém nhất. Kết quả cho thấy dù khách hàng đang giao dịch và đã biết ABBANK nhưng độ nhận biết về các sản phẩm vẫn còn hạn chế.
Đề xuất cải tiến đầu tiên là thay đổi sử dụng tiếng việt thuần túy cho các sản
phẩm dịch vụ cá nhân của bộ YOU (trừ YOUcard đã trở thành thương hiệu tên gọi
chung). Bộ sản phẩm YOU xuất phát từ quan điểm ban đầu là tạo sự thân thiện trong cách gọi tên với ý nghĩa mong muốn sử dụng từ YOU như một ý nghĩa dành sản phẩm cho khách hàng như YOUcar, YOUhouse, YOUstudy... tuy nhiên thực tế