Nhận định điểm mạnh và điểm yếu của VCB

2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ

2.3.7 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu của VCB

2.3.7.1 Những điểm mạnh

Công nghệ NH khá hiện đại: bước sang thế kỷ 21, một trong những bước đột

phá của VCB là việc xây dựng và thực hiện thành công Đề án tái cơ cấu mà trọng tâm là nâng cao năng lực tài chính, quản trị rủi ro, tiếp tục đổi mới công nghệ, đưa nhiều tiện ích NH mới vào phục vụ khách hàng, sẵn sàng cho q trình hội nhập. Trên nền tảng cơng nghệ hiện đại, VCB từng bước cung ứng cho thị trường những SP DV có

chất lượng cao như: VCB online và connect 24, VCB money, I- Banking, Home Banking, SMS Banking, VCB Cyber Bill Payment, VCB Global Trade…;

Uy tín, chất lượng DV được thế giới cơng nhận: uy tín, chất lượng và hiệu quả

59

được cộng đồng quốc tế ghi nhận. Liên tục nhiều năm liền, NHNT được các tạp chí, tổ

chức danh tiếng như The Banker, Finacial Time, EuroMoney,… bình chọn là NH tốt nhất VN;

TTQT là hoạt động truyền thống của VCB: sự ra đời của VCB đã gắn liền với

nhiệm vụ TTQT. Với thế mạnh hàng đầu trong TTQT và mạng lưới NH đại lý rộng khắp toàn cầu, mặc dù phải đương đầu với sức ép cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các NHTM khác, VCB tiếp tục duy trì vị trí số 1 vững chắc trong thanh tốn XNK chiếm 28% tổng kim ngạch thanh toán XNK của cả nước;

Là NH đi tiên phong trong lĩnh vực thẻ ở VN: VCB duy trì vị thế đầu tàu, dẫn

dắt thị trường thẻ VN từng bước hình thành và phát triển bùng nổ như hiện nay, VCB chiếm 40% thị phần phát hành thẻ quốc tế 60% thị phần phát hành thẻ nội địa, 50% thị phần thanh toán thẻ, VCB cũng đóng vai trị nịng cốt xây dựng liên minh thẻ với sự tham gia của 17 TV và các NHTM cổ phần, tổ chức cung ứng DV thanh toán;

Tỷ lệ nợ xấu ở mức thấp so với ngành: VCB đã đi đầu khối các NHTM trong

việc xử lý dứt điểm nợ xấu, nâng cao hệ số an tồn vốn;

Quy mơ tổng tài sản và nguồn vốn lớn: trong vòng 5 năm gần đây, tốc độ tăng

trưởng của NHNT ln duy trì ở mức cao. Tổng tích sản tăng bình qn 21% mỗi năm

đưa VCB trở thành một trong các NH có quy mơ tích sản và vốn chủ sở hữu lớn nhất

VN;

Tăng trưởng huy động vốn từ nền kinh tế cao: mức tăng trưởng bình quân đạt

17%, thị phần vốn ngoại tệ chiếm 30- 40%, vốn nội tệ từ 18-20%. Trong những thời

điểm mà thị trường tiền tệ có những diễn biến phức tạp, VCB không chỉ đảm bảo tốt

thanh khoản mà còn hỗ trợ cho một số NH bạn, góp phần đảm bảo an tồn thanh

khoản cho hệ thống NH.

2.3.7.2 Những điểm yếu

Chế độ đãi ngộ và thu hút nhân tài chưa được quan tâm đúng mức: lực

lượng cán bộ và nhân viên VCB từ trước đến nay được đánh giá là có trình độ cao hơn so với mặt bằng chung trong hệ thống các tổ chức tài chính, NH khác ở VN, tuy nhiên

đã xảy ra tình trạng chảy máu chất xám, có nhiều lý do, trong đó có chế độ đãi ngộ của

VCB. Mặt khác, công tác quản lý, điều hành theo cơ chế nhà nước vẫn được duy trì tại VCB. Đây là rào cản hết sức lớn đối với VCB trong giai đoạn mới. Có thể thấy rõ một số hạn chế trong cơ chế quản trị điều hành này là:

+ Môi trường làm việc không thật sự cạnh tranh, thu hút và khuyến khích người lao động nên tâm lý chung của cán bộ nhân viên VCB chưa thật sự tâm huyết với nơi mình đang làm việc. Một bộ phận khơng nhỏ cán bộ nhân viên VCB còn ỷ lại vào cơ chế, không tự giác trong công tác cũng như học hỏi chun mơn, sau một thời gian thì “sức ì” lớn dần, khó có khả năng tiếp thu, nắm bắt những cái mới. Việc thay đổi tư

60

duy, thói quen này rất khó. Hậu quả là nó tác động tiêu cực đến công tác khách hàng và hiệu quả hoạt động của VCB.

+ Công tác tuyển dụng và bổ nhiệm cán bộ tại VCB: vẫn coi nhẹ lợi ích chung mà đề cao lợi ích cá nhân, đánh giá chưa đúng năng lực, trình độ cán bộ. Việc bố trí, sắp xếp, đề bạt cán bộ vẫn cịn những trường hợp chưa thuyết phục, gây tâm lý chưa thuận và triệt tiêu tư tưởng phấn đấu đối với những cá nhân tích cực.

Chất lượng phục vụ khách hàng chưa cao: DV VCB cung cấp đã đáp ứng

một số nhu cầu cơ bản trong quá trình phát triển của xã hội, nhưng vẫn chưa có một

định hướng chiến lược theo nhu cầu khách hàng, còn nặng về các DV NH truyền

thống, phương thức giao dịch phần lớn vẫn còn trực tiếp tại quầy, hệ thống mạng lưới chưa rộng, quy trình tác nghiệp chưa thật sự chuẩn, trình độ cán bộ cịn hạn chế…;

Chất lượng cơng nghệ cịn phụ thuộc nhiều vào đối tác: hạ tầng công nghệ

thông tin của VCB đã được đầu tư tương đối tốt, trước mắt đáp ứng được cho yêu cầu hoạt động kinh doanh. Tuy vậy hệ thống cơng nghệ thơng tin vẫn cịn nhiều khiếm

khuyết, chưa thể đạt đến trình độ tiên tiến để hỗ trợ lâu dài và ổn định cho quá trình mở rộng, phát triển và nâng cao chất lượng DV NH. Hệ thống còn phụ thuộc vào chất lượng DV của các đối tác (đường truyền của bưu điện, với chất lượng chưa thật sự ổn

định nhưng chi phí cao). Mức độ tự động hóa các DV NH cịn thấp, hệ thống thông tin

chưa đáp ứng một cách tốt nhất cho cơng tác quản trị điều hành. Ngồi ra, cơ chế tài

chính cịn nhiều hạn chế đã chi phối rất nhiều đến việc nâng cấp, bổ sung cho hạ tầng cơng nghệ, gây nhiều khó khăn cho việc mở rộng mạng lưới và làm ảnh hưởng đến

công tác xây dựng hệ thống an toàn, bảo mật của VCB;

Hệ thống mạng lưới chưa phát triển rộng rãi: VCB đang cố gắng xây dựng và

mở rộng hệ thống mạng lưới thông qua việc thành lập mới các chi nhánh, phịng giao dịch, các cơng ty trực thuộc, các điểm đặt máy ATM và các điểm đại lý chấp nhận thẻ. Trong thời gian qua, hệ thống mạng lưới này phát triển tương đối tốt, tuy nhiên mới

chỉ tập trung tại một số khu vực, chưa thể “phủ sóng” trên diện rộng. Hơn thế nữa, vấn

đề trụ sở chi nhánh là vấn đề còn tồn tại của VCB, rất nhiều các chi nhánh, trong đó có

cả các chi nhánh lớn phải đi thuê trụ sở, hạ tầng trụ sở rất kém, khơng thể hiện tầm vóc của một NH lớn, chưa tạo được vị thế và chưa gây dựng được cảm giác an toàn cho khách hàng khi đến giao dịch;

Công tác Marketing và chăm sóc khách hàng chưa được VCB chú trọng Tỷ trọng doanh thu và thu nhập từ DV còn thấp: định hướng đối với một NH

hiện đại là phải tăng dần tỷ trọng doanh thu và thu nhập từ DV và giảm dần tỷ lệ tương

ứng đối với các hoạt động tín dụng, tuy nhiên đối với hoạt động kinh doanh của VCB

hiện nay, hoạt động tạo ra doanh thu và thu nhập chính vẫn là hoạt động tín dụng

61

từ các hoạt động DV chiếm khơng quá 30%, là chưa tương xứng với tiềm năng của VCB.

Năng lực về vốn chưa tương xứng với quy mô hoạt động.

2.3.8 Ma trận đánh giá nội bộ

Trên cơ sở tham khảo ý kiến đánh giá của khách hàng VCB, các chuyên gia

trong ngành NH và các cấp Lãnh đạo VCB về mức độ quan trọng của các yếu tố, phân loại của các yếu tố bên trong của VCB, luận văn xây dựng ma trận đánh giá nội bộ của VCB như sau:

Bảng 2.15 Ma trận đánh giá nội bộ của VCB

STT Một số yếu tố thuộc môi trường bên trong chủ yếu

Mức độ quan trọng (a) Phân loại (b) Số điểm quan trọng =(a)x(b)

1 Công nghệ ngân hàng khá hiện đại; 0.10 3 0.30

2 Uy tín, chất lượng dịch vụ được công nhận; 0.15 4 0.60

3 Thanh toán quốc tế là hoạt động truyền thống; 0.05 4 0.20

4 Đi tiên phong trong lĩnh vực thẻ ở Việt Nam; 0.05 4 0.20

5 Tỷ lệ nợ xấu ở mức thấp so với ngành; 0.02 3 0.06

6 Quy mô tổng tài sản và nguồn vốn lớn; 0.05 4 0.20

7 Tăng trưởng huy động vốn từ nền kinh tế cao. 0.03 3 0.09

8 Chất lượng nhân sự còn thấp, chưa quan tâm đến chế độ đãi ngộ và thu hút nhân tài; 0.18 3 0.54

9 Chất lượng phục vụ khách hàng chưa cao; 0.15 3 0.45

10 Cơng nghệ cịn phụ thuộc nhiều vào đối tác; 0.03 3 0.09

11 Hệ thống mạng lưới chưa phát triển rộng rãi; 0.05 3 0.15

12 Công tác Marketing và chăm sóc khách hàng chưa chú trọng; 0.09 3 0.27

13 Tỷ trọng doanh thu và thu nhập từ dịch vụ còn thấp; 0.03 4 0.12

14 Năng lực về vốn chưa tương xứng với quy mô hoạt động. 0.02 3 0.06

Tổng cộng 1.00 3.33

Nguồn: kết quả khảo sát và nghiên cứu miêu tả của tác giả

Qua phân tích các yếu tố thuộc mơi trường nội bộ của VCB thì tổng số điểm

đánh giá nội lực của VCB là 3.33 điểm cao hơn mức bình quân (số điểm bình quân là

2.5) cho thấy nội lực của VCB ở mức khá, khả năng thích ứng trong điều kiện thay đổi của mơi trường bên ngoài là tương đối khá, năng lực cạnh tranh của VCB được đánh giá khá.

62

Tóm tắt chương 2

Trong chương 2, luận văn đã phân tích thực trạng kinh doanh của VCB trong thời gian qua. Qua phân tích hiện trạng hoạt động của VCB, so sánh với các lực cạnh tranh từ các NH khác và môi trường kinh doanh, luận văn đã rút ra các kết luận như

sau:

- VCB vẫn chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh trong dài hạn và nếu có xây dựng thì chiến lược cạnh tranh chỉ mang tính chung chung và chưa có sự khác biệt và mang tính đột phá. Hoạt động tác nghiệp chủ yếu dựa vào các chương trình, kế hoạch ngắn hạn.

- VCB đã tạo được thị phần tương đối lớn nhưng có giảm sút trong những năm gần đây, vị thế cạnh tranh trên tiêu chí thị phần ở mức trung bình trong nhóm các

NHTMCP, cao hơn các NHTMCP và các chi nhánh ngân hàng nước ngoài ở VN. Tuy nhiên, vị thế này khơng bền vững vì áp lực từ nhu cầu khách hàng, hội nhập kinh tế, sức cạnh tranh ngày càng lớn, đặc biệt là việc mở rộng quy mô hoạt động và cải tiến SPDV của các đối thủ cạnh tranh.

- VCB cịn phụ thuộc lớn vào tín dụng, sản phẩm dịch vụ còn nghèo nàn, kém cạnh tranh so với các ngân hàng nước ngoài. Tuy vậy, những lợi thế về quy mô hoạt

động, đã tạo được uy tín và lịng tin của khách hàng về SPDV, đã tạo cho VCB cơ hội

trong cạnh tranh nếu VCB có chiến lược xây dựng hoặc cải thiện các lợi thế cạnh tranh của mình.

Vì vậy, xây dựng một chiến lược kinh doanh cụ thể cho VCB là một nhu cầu cấp bách trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay. Trong chương 3, luận văn sẽ sử dụng các cơ sở lý thuyết ở chương 1 và các thơng tin đánh giá phân tích thực trạng, lợi thế cạnh tranh của VCB đã được phân tích, đánh giá ở chương 2; từ đó luận văn đi vào xây dựng các chiến lược kinh doanh cụ thể cho VCB đến năm 2020.

63

Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETCOMBANK ĐẾN NĂM 2020

Trong chương 2, luận văn đã phân tích, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu,

các cơ hội, các đe dọa, những mặt làm được và những mặt còn tồn tại của VCB. Trên cơ sở đó, trong chương 3 này, luận văn dựa vào những đánh giá và phân tích ở trên để xây dựng sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược và giải pháp để thực hiện thành công chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của VCB đến năm 2020.

3.1 Tầm nhìn và Sứ mạng của VCB

3.1.1 Tầm nhìn VCB

Đến năm 2020 VCB sẽ trở thành một Tập đồn Tài chính hàng đầu ở VN và

mang tầm vóc quốc tế. Hoạt động đa năng, thực hiện theo phương châm “Luôn mang

đến cho khách hàng sự thành đạt”. Mơ hình tổ chức hiện đại, khoa học, phù hợp với

mục tiêu và bảo đảm hiệu quả kinh doanh, kiểm sốt được rủi ro, có khả năng cung

ứng các SP DV NH đa dạng, tổng hợp, đáp ứng được đòi hỏi ngày càng cao của nền

kinh tế thị trường và nhu cầu của khách hàng thuộc mọi thành phần.

3.1.2 Sứ mạng của VCB

VCB là nơi cung cấp cho khách hàng những SP NH hiện đại, hệ thống công nghệ tiên tiến hàng đầu của khu vực, với đội ngũ CBCNV có tính chuyên nghiệp cao phục vụ nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, là trung gian tài chính chuẩn mực góp phần vào sự phát triển chung của hệ thống NH VN.

3.2 Mục tiêu phát triển VCB đến năm 2020

3.2.1 Tổng kết chiến lược phát triển ngành NH thời kỳ 2001 – 2010 và Mục tiêu phát triển hệ thống NHTM VN đến năm 2020 phát triển hệ thống NHTM VN đến năm 2020

Đánh giá tổng kết chiến lược phát triển ngành NH thời kỳ 2001 – 201012:

Trong 10 năm qua hệ thống NH đã trải qua nhiều thăng trầm. Tuy nhiên, ngành NH đã tận dụng tốt những thời cơ, vượt qua khơng ít những cam go trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế để gặt hái được những thành tựu to lớn, đóng góp phần khơng nhỏ vào sự phát triển kinh tế của đất nước. Hệ thống NH đã có những bước phát triển tồn diện, bám sát mục tiêu phát triển kinh tế xã hội 2001 - 2010. NHNN đã có bước củng cố và đổi mới mạnh mẽ về cơ cấu tổ chức, thực hiện tốt vai trò quản lý nhà nước về các mặt hoạt động, tiền tệ tín dụng, tạo mơi trường pháp lý tương đối đồng bộ cho các TCTD hoạt động an toàn, hiệu quả. Đồng thời, NHNN cũng thực hiện có hiệu quả

chức năng của NHTW, khơng ngừng hồn thiện cơ chế điều hành CSTT, chính sách tỷ giá, chính sách quản lý ngoại hối theo cơ chế kinh tế thị trường và định hướng XHCN, từng bước hoàn thiện, phát triển hệ thống thanh toán, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao

12 Nguồn: trích báo cáo tại Hội thảo đánh giá sự phát triển của ngành Ngân hàng giai đoạn 2001 - 2010 và định hướng phát triển đến năm 2020 của NHNN.

64

của khách hàng. Hoạt động của NHNN đóng vai trị quan trọng trong việc đẩy lùi và kiềm chế lạm phát, duy trì giá trị đồng tiền và tỉ giá, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, ổn

định kinh tế vĩ mô.

Mục tiêu của ngành NH đến năm 2020 theo văn kiện Đại hội Đảng toàn quốc

lần thứ X đề ra:

Mục tiêu của CSTT là ổn định giá trị đồng tiền, kiểm soát lạm phát, góp phần tăng trưởng kinh tế và bảo đảm an ninh hệ thống các NH và TCTD. Kết hợp chặt chẽ CSTT với chính sách tài khố để ổn định kinh tế vĩ mô, tăng dự trữ ngoại tệ, khuyến khích DN và nhân dân tiết kiệm, đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh;

Xây dựng và thực thi CSTT theo nguyên tắc thị trường, khẩn trương thực hiện

đầy đủ các chuẩn mực và thông lệ quốc tế về hoạt động NH… Thực hiện chính sách

lãi suất thoả thuận theo nguyên tắc thị trường và đi tới loại bỏ hoàn toàn qui định hành chính với lãi suất ngoại tệ;

Tiếp tục thực hiện chính sách tỷ giá hối đối linh hoạt theo ngun tắc thị

trường với biên độ mở rộng hơn phù hợp với mức độ mở cửa thị trường tài chính và năng lực kiểm soát của NHNN. Đổi mới chính sách quản lý ngoại hối theo hướng tự do hố hồn tồn giao dịch vãng lai, từng bước mở cửa các giao dịch vốn, thu hẹp và