2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ
2.3.8 Ma trận đánh giá nội bộ
Trên cơ sở tham khảo ý kiến đánh giá của khách hàng VCB, các chuyên gia
trong ngành NH và các cấp Lãnh đạo VCB về mức độ quan trọng của các yếu tố, phân loại của các yếu tố bên trong của VCB, luận văn xây dựng ma trận đánh giá nội bộ của VCB như sau:
Bảng 2.15 Ma trận đánh giá nội bộ của VCB
STT Một số yếu tố thuộc môi trường bên trong chủ yếu
Mức độ quan trọng (a) Phân loại (b) Số điểm quan trọng =(a)x(b)
1 Công nghệ ngân hàng khá hiện đại; 0.10 3 0.30
2 Uy tín, chất lượng dịch vụ được công nhận; 0.15 4 0.60
3 Thanh toán quốc tế là hoạt động truyền thống; 0.05 4 0.20
4 Đi tiên phong trong lĩnh vực thẻ ở Việt Nam; 0.05 4 0.20
5 Tỷ lệ nợ xấu ở mức thấp so với ngành; 0.02 3 0.06
6 Quy mô tổng tài sản và nguồn vốn lớn; 0.05 4 0.20
7 Tăng trưởng huy động vốn từ nền kinh tế cao. 0.03 3 0.09
8 Chất lượng nhân sự còn thấp, chưa quan tâm đến chế độ đãi ngộ và thu hút nhân tài; 0.18 3 0.54
9 Chất lượng phục vụ khách hàng chưa cao; 0.15 3 0.45
10 Cơng nghệ cịn phụ thuộc nhiều vào đối tác; 0.03 3 0.09
11 Hệ thống mạng lưới chưa phát triển rộng rãi; 0.05 3 0.15
12 Công tác Marketing và chăm sóc khách hàng chưa chú trọng; 0.09 3 0.27
13 Tỷ trọng doanh thu và thu nhập từ dịch vụ còn thấp; 0.03 4 0.12
14 Năng lực về vốn chưa tương xứng với quy mô hoạt động. 0.02 3 0.06
Tổng cộng 1.00 3.33
Nguồn: kết quả khảo sát và nghiên cứu miêu tả của tác giả
Qua phân tích các yếu tố thuộc mơi trường nội bộ của VCB thì tổng số điểm
đánh giá nội lực của VCB là 3.33 điểm cao hơn mức bình quân (số điểm bình quân là
2.5) cho thấy nội lực của VCB ở mức khá, khả năng thích ứng trong điều kiện thay đổi của mơi trường bên ngoài là tương đối khá, năng lực cạnh tranh của VCB được đánh giá khá.
62
Tóm tắt chương 2
Trong chương 2, luận văn đã phân tích thực trạng kinh doanh của VCB trong thời gian qua. Qua phân tích hiện trạng hoạt động của VCB, so sánh với các lực cạnh tranh từ các NH khác và môi trường kinh doanh, luận văn đã rút ra các kết luận như
sau:
- VCB vẫn chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh trong dài hạn và nếu có xây dựng thì chiến lược cạnh tranh chỉ mang tính chung chung và chưa có sự khác biệt và mang tính đột phá. Hoạt động tác nghiệp chủ yếu dựa vào các chương trình, kế hoạch ngắn hạn.
- VCB đã tạo được thị phần tương đối lớn nhưng có giảm sút trong những năm gần đây, vị thế cạnh tranh trên tiêu chí thị phần ở mức trung bình trong nhóm các
NHTMCP, cao hơn các NHTMCP và các chi nhánh ngân hàng nước ngoài ở VN. Tuy nhiên, vị thế này khơng bền vững vì áp lực từ nhu cầu khách hàng, hội nhập kinh tế, sức cạnh tranh ngày càng lớn, đặc biệt là việc mở rộng quy mô hoạt động và cải tiến SPDV của các đối thủ cạnh tranh.
- VCB cịn phụ thuộc lớn vào tín dụng, sản phẩm dịch vụ còn nghèo nàn, kém cạnh tranh so với các ngân hàng nước ngoài. Tuy vậy, những lợi thế về quy mô hoạt
động, đã tạo được uy tín và lịng tin của khách hàng về SPDV, đã tạo cho VCB cơ hội
trong cạnh tranh nếu VCB có chiến lược xây dựng hoặc cải thiện các lợi thế cạnh tranh của mình.
Vì vậy, xây dựng một chiến lược kinh doanh cụ thể cho VCB là một nhu cầu cấp bách trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay. Trong chương 3, luận văn sẽ sử dụng các cơ sở lý thuyết ở chương 1 và các thơng tin đánh giá phân tích thực trạng, lợi thế cạnh tranh của VCB đã được phân tích, đánh giá ở chương 2; từ đó luận văn đi vào xây dựng các chiến lược kinh doanh cụ thể cho VCB đến năm 2020.
63
Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETCOMBANK ĐẾN NĂM 2020
Trong chương 2, luận văn đã phân tích, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu,
các cơ hội, các đe dọa, những mặt làm được và những mặt còn tồn tại của VCB. Trên cơ sở đó, trong chương 3 này, luận văn dựa vào những đánh giá và phân tích ở trên để xây dựng sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược và giải pháp để thực hiện thành công chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của VCB đến năm 2020.