3.3.1.8 .Chiến lược tăng cường hoạt động marketing
3.3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của VCB
Trong ma trận kết hợp SWOT ở trên, luận văn đã xây dựng được 9 chiến lược cho VCB, trong đó có 2 chiến lược của nhóm kết hợp SO mà theo tác giả có thể thay thế nhau đó là “Chiến lược thâm nhập thị trường” và “Chiến lược phát triển thị
trường”. Để lựa chọn các chiến lược này, cần thiết lập ma trận hoạch định chiến lược
70
Bảng 3.2 Kết quả phân tích Ma trận QSPM nhóm S-O Các chiến lược có thể lựa chọn
Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược phát triển thị trường Các yếu tố chính Phân loại AS TAS AS TAS Cơ sở số điểm hấp dẫn
I. Các yếu tố bên ngoài 48.25 49.99
Tình hình chính trị ổn định 4 1.34 5.36 1.15 4.6 Lợi thế
Nền kinh tế đang trên đà tăng trưởng cao 3 0.68 2.04 0.81 2.43 Lợi thế Tiềm năng thị trường tài chính ngân hàng rất lớn 4 0.51 2.04 0.61 2.44 Lợi thế Dân số đông, thị trường tiêu thụ khá lớn 4 0.47 1.88 0.34 1.36 Lợi thế
Ưu tiên hỗ trợ của Chính phủ về ngành NH 3 1.29 3.87 1.23 3.69 Lợi thế Quá trình hội nhập quốc tế nhanh và bền vững 3 1.01 3.03 1.05 3.15 Lợi thế Những rào cản gia nhập lĩnh vực ngân hàng khá cao 3 0.57 1.71 0.77 2.31 Lợi thế Người dân đã dần quen với các giao dịch điện tử 3 0.96 2.88 1.05 3.15 Lợi thế Cạnh tranh giữa NH và các định chế tài chính ngày
càng gay gắt 4 0.67 2.68 0.84 3.36 Bất lợi
Khách hàng ngày càng khó tính và u cầu cao hơn
ở dịch vụ ngân hàng 4 0.43 1.72 0.62 2.48 Bất lợi Nền kinh tế thế giới và trong nước còn nhiều biến
động 4 0.41 1.64 0.83 3.32 Bất lợi Khung pháp lý chưa đồng bộ và hoàn thiện 4 0.53 2.12 0.57 2.28 Bất lợi
Công nghệ tụt hậu 4 0.78 3.12 0.53 2.12 Bất lợi
Chưa chú trọng quản lý thông tin thị trường 4 1.03 4.12 0.87 3.48 Bất lợi Mức độ đơ thị hóa khá nhanh 3 1.08 3.24 1.13 3.39 Bất lợi Thói quen sử dụng tiền mặt cịn rất phổ biến 4 0.42 1.68 0.29 1.16 Bất lợi Thị trường vốn phát triển chưa đồng bộ 4 0.35 1.4 0.47 1.88 Bất lợi Hoạt động của các tổ chức tài chính chưa theo thơng
lệ quốc tế 3 1.24 3.72 1.13 3.39 Bất lợi
II. Các yếu tố bên trong 75.51 62.76
Công nghệ ngân hàng khá hiện đại 4 2.74 10.96 2.16 8.64 Lợi thế Uy tín, chất lượng dịch vụ được công nhận 4 2.9 11.6 2.39 9.56 Lợi thế
Thanh toán quốc tế là hoạt động truyền thống 4 2.07 8.28 1.06 4.24 Lợi thế
Đi tiên phong trong lĩnh vực thẻ ở Việt Nam 4 2.33 9.32 1.53 6.12 Lợi thế Tỷ lệ nợ xấu ở mức thấp so với ngành 4 0.64 2.56 0.76 3.04 Lợi thế Quy mô tổng tài sản và nguồn vốn lớn 4 2.26 9.04 1.74 6.96 Lợi thế Tăng trưởng huy động vốn từ nền kinh tế cao 3 1.07 3.21 1.38 4.14 Lợi thế Chất lượng nhân sự còn thấp, chưa quan tâm đến
chế độ đãi ngộ và thu hút nhân tài; 3 0.62 1.86 0.97 2.91 Bất lợi Chất lượng phục vụ khách hàng chưa cao; 3 1.13 3.39 0.94 2.82 Bất lợi Cơng nghệ cịn phụ thuộc nhiều vào đối tác; 3 0.80 2.4 0.76 2.28 Bất lợi Hệ thống mạng lưới chưa phát triển rộng rãi; 3 1.41 4.23 0.7 2.1 Bất lợi Công tác Marketing và chăm sóc khách hàng chưa
chú trọng; 3 0.98 2.94 0.83 2.49 Bất lợi
71
Các chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược phát triển thị trường Các yếu tố chính Phân loại AS TAS AS TAS Cơ sở số điểm hấp dẫn
Năng lực về vốn chưa tương xứng với quy mô hoạt
động. 3 0.36 1.08 0.86 2.58 Bất lợi
Cộng số điểm hấp dẫn 123.76 112.75
Qua phân tích ma trận lựa chọn chiến lược QSPM nhóm S-O cho thấy kết quả số điểm của chiến lược phát triển thị trường là 123.76 điểm; số điểm của chiến lược thâm nhập thị trường có số điểm là 112.75 điểm. Do đó chiến lược thâm nhập thị
trường sẽ được lựa chọn.
Như vậy để thực hiện chiến lược kinh doanh của VCB đến năm 2020 thì một số chiến lược cấp chức năng có vai trị hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty cần phải thực hiện như sau:
Chiến lược thâm nhập thị trường; Chiến lược phát triển thị trường;
Chiến lược về phát triển sản phẩm dịch vụ mới; Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm;
Chiến lược mở rộng kênh phân phối; Chiến lược phát triển năng lực tài chính; Chiến lược hồn thiện cơng nghệ;
Chiến lược tăng cường hoạt động marketing;
Chiến lược nâng cao năng lực quản lý và chất lượng nguồn nhân lực.
3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược