3.3.1.8 .Chiến lược tăng cường hoạt động marketing
3.4.1 Nâng cao năng lực tài chính
Mức tăng trưởng vốn điều lệ hàng năm từ 10 – 15%. Phấn đấu đến năm 2020 vốn điều lệ VCB đạt mức từ 40.000 tỷ VND đến 45.000 tỷ VND (tương đương từ 2 đến 2,3 tỷ USD);
Giá trị gia tăng cổ phiếu VCB lên từ 100.000 đồng đến 150.000 đồng/CP, hiện nay giá cổ phiếu VCB khoảng 45.000 đồng/CP, duy trì mức cổ tức cao hơn lãi suất tiết kiệm 12 tháng từ 4 – 5%, dành một phần tích lũy để trích DPRR;
Tạo đột phá mạnh trong huy động vốn. Đặt mục tiêu huy động vốn là mục tiêu trọng tâm và ưu tiên hàng đầu. Thu hút nguồn vốn của các cá nhân và tổ chức với mức tăng trưởng nguồn vốn huy động hàng năm 25 – 30%. Nâng tỷ trọng huy động nguồn vốn lãi suất thấp lên 30 – 35% trên tổng vốn huy động hàng năm, cụ thể:
72
- Củng cố và duy trì các mối quan hệ với các khách hàng truyền thống và khách hàng lớn;
- Chủ động tích cực tìm kiếm và tiếp cận các khách hàng có tiềm năng; chú
trọng và quan tâm phát triển mảng khách hàng SME và khách hàng cá nhân; - Có cơ chế và chính sách lãi suất hợp lý, mềm dẻo và đủ sức cạnh tranh;
- Tìm kiếm và khai thác tối ưu các nguồn vốn trên thị trường liên NH trong và ngoài nước; củng cố và nâng tầm mảng vay nợ viện trợ và uỷ thác, tiếp nhận và quản lý nguồn vốn nước ngoài.
3.4.2 Hiện đại hóa cơng nghệ NH
Mặc dù hiện nay, VCB cũng đang ứng dụng các chương trình phần mềm tiên
tiến nhất trong hệ thống các NHTM, nhưng để xứng tầm với một NH quốc tế thì VCB cần phải nâng cấp và trang bị những phần mềm hiện đại hơn để đem đến sự thuận lợi, nhanh chóng trong hoạt động giao dịch.
Tăng cường đầu tư phát triển hệ thống kênh giao dịch và thanh toán hiện đại
Tiếp tục đầu tư phát triển hệ thống các kênh giao dịch và thanh toán qua máy ATM, SMS Banking, Internet Banking, các kênh giao dịch này phải đảm bảo khách hàng có thể thực hiện hầu hết các giao dịch NH một cách nhanh chóng và chính xác, an toàn, bảo mật, tiết kiệm được thời gian đi lại của khách hàng.
Hiện tại, do hạn chế về vốn đầu tư, về trình độ cán bộ NH cịn hạn chế trong việc ứng dụng cơng nghệ hiện đại, vì thế khơng thể tiến hành đổi mới cơng nghệ một cách ồ ạt mà phải từng bước ứng dụng để tránh lãng phí về vốn đầu tư mà hiệu quả sử dụng mang lại thấp.
Tiếp tục xây dựng và hồn thiện cơng nghệ thanh tốn và thơng tin NH Xây dựng và hồn thiện cơng nghệ thanh tốn NH theo mơ hình thanh tốn tập trung trong hệ thống, kết nối với trung tâm thanh toán quốc gia, kết nối hệ thống thanh toán của VCB với khách hàng nhằm đáp ứng được yêu cầu về tốc độ thanh toán và sự tiện lợi trong giao dịch, chống rủi ro trong thanh tốn.
Phát triển và hồn thiện hệ thống thông tin NH, tăng cường hoạt động trao đổi thông tin với khách hàng qua mạng kết nối, qua trang web…Hệ thống thông tin của NH phải đa năng như: thông tin về các nghiệp vụ NH, về khách hàng, về quản lý
NH…
Tích lũy và tập trung vốn cho việc đầu tư phát triển công nghệ NH hiện đại.
Vốn là điều kiện tiên quyết giúp NH đổi mới và hiện đại hóa cơng nghệ. Tuy nhiên, việc đổi mới và hiện đại hóa cơng nghệ NH đồng thời phải bảo đảm tương xứng với
quy mô, vị thế, khả năng cạnh tranh và mức độ chịu đựng chống đỡ rủi ro của NH. Vì vậy, nâng cao vốn tự có cho là giải pháp có tính cấp bách. Ngồi ra, cần tranh thủ các
73
dự án tài trợ về tư vấn, vốn kỹ thuật… của các tổ chức tài chính tiền tệ quốc gia, các NH nước ngoài.
3.4.3 Phát triển nguồn nhân lực
Con người luôn là vốn quý nhất trong mọi thời đại vì nó đóng vai trị quyết định trong mọi thắng lợi. Với tư tưởng chủ đạo “Con người là vốn quý nhất. Đầu tư vào con người có ý nghĩa sống còn đối với sự thành đạt của một doanh nghiệp”.
Chất lượng nguồn nhân lực ở đây là những phẩm chất, năng lực của đội ngũ cán bộ, nhân viên được đào tạo, tôi luyện tốt trên tất cả các mặt nghiệp vụ chuyên môn với kỹ năng thành thạo đến đạo đức, tác phong lành mạnh, đủ sức tạo ra sự nổi trội và ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh. Việc các nhà lãnh đạo của VCB phải làm là:
- Đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ hiện hành để người lao động thực sự quan tâm đến việc học tập và nâng cao trình độ chun mơn, nghiệp vụ, NH cần có cơ chế khuyến khích cán bộ học tập bằng cách hỗ trợ một phần hoặc toàn bộ kinh phí; thực hiện chế độ khen thưởng, đề bạt đối với những cán bộ chịu khó học tập và có
năng lực trong cơng việc. Thơng qua cơ chế quản lý và sử dụng cán bộ, kích thích cán bộ say mê học tập, nghiên cứu, họ phải hiểu rõ không học sẽ tụt hậu so với yêu cầu công việc và so với đồng nghiệp.
- Bên cạnh đó, định kỳ nên mở các lớp đào tạo nghiệp vụ mới, kiến thức mới, công nghệ mới và kỹ năng quản lý một NH hiện đại, để cán bộ NH được tiếp cận. Để làm tốt công tác này, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa cơ quan thực tế với đội ngũ
chuyên gia giỏi, có kinh nghiệm ở các trường đại học trong nước cũng như nước
ngoài.
- Tranh thủ sự trợ giúp thông qua hợp tác quốc tế. Chú ý thực hiện tốt các khóa
đào tạo trong khn khổ các Dự án hỗ trợ cải cách hệ thống NH Việt Nam của các tổ
chức tài chính tiền tệ quốc tế như WB, ADB, IMF,…Đồng thời cần tìm kiếm hợp tác và trợ giúp về đào tạo nguồn nhân lực thông qua các NH nước ngồi có chi nhánh đang hoạt động tại VN.
- Có chính sách tuyển dụng thu hút nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao Để thu hút nguồn nhân lực này thì VCB cần phải giải quyết tốt hai vấn đề: một là, có cơ chế thi tuyển bài bản; hai là: chính sách khuyến khích nhân tài Tài trợ học bổng cho những sinh viên giỏi, động viên họ tiếp tục về công tác tại VCB, chính họ sẽ là nguồn nhân
lực trẻ tài năng cho tương lai.
- Có chính sách sàng lọc, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực có chất xám đang làm việc trong VCB. NH cần phải có chính sách thu hút những cán bộ giỏi ở từng lĩnh vực vào làm việc ở NH, phải tạo ra thế hệ các nhà quản lý và viên chức NH có trình độ quốc tế trên các mặt quản trị kinh doanh, giám sát hoạt động NH trong môi trường
74
Thực hiện phân loại chất lượng, tiêu chuẩn nhân viên thông qua hệ thống chấm điểm.
Tiêu chuẩn hóa trình độ nhân viên theo các vị trí làm việc.
Áp dụng cơ chế ưu đãi đối với đối tượng nhân lực có trình độ cao
Tiêu chuẩn hóa nhân viên gắn liền với tiêu chuẩn hóa thu nhập tương ứng Một thực trạng hiện nay là các cán bộ nịng cốt có năng lực của VCB được các NH khác (đa số là các NHTMCP), các tổ chức tài chính nước ngồi lơi kéo về làm việc cho họ với mức thu nhập cao hơn hẳn so với thu nhập tại VCB đồng thời được ưu
đãi nhiều chế độ khác như: cấp xe đi lại, hỗ trợ mua nhà, mua cổ phần của NH với giá ưu đãi hấp dẫn…nên đã thu hút khá nhiều chất xám của VCB, khiến cho VCB lúc nào
cũng lâm vào cảnh thiếu nhân sự và tuyển chọn liên tục.
Nguyên nhân là do thu nhập của VCB thấp hơn so với các NHTMCP khác và nhất là các tổ chức tài chính nước ngồi, nhất là cấp quản lý. Nếu thu nhập của các cán bộ cấp dưới tại VCB không cách biệt là bao so với các NHTMCP, nhưng ở cấp quản lý, tại các NHTMCP cao hơn rất nhiều (Ví dụ: thu nhập cấp Phó phịng cao hơn nhân viên gấp 2 lần, thu nhập cấp Trưởng phòng cao hơn gấp 3 lần) nhưng tại VCB thì cấp Lãnh đạo chỉ có thêm phụ cấp trách nhiệm (Phó phịng có phụ cấp 0,3%, Trưởng
phòng phụ cấp 0,4% lương kinh doanh – mức tăng thêm của phụ cấp này không đáng kể). Do lương tại VCB tăng theo thâm niên làm việc, chính vì vậy lương cấp quản lý tại VCB khơng khác biệt nhiều so với nhân viên, thậm chí cịn thấp hơn một số nhân viên có thâm niên làm việc lâu năm, mà họ lại chịu nhiều trách nhiệm, chịu áp lực công việc lớn nên việc họ ra đi là điều dễ hiểu.
Điều này gây tốn kém chi phí và mất thời gian đào tạo nhân sự mới lại từ đầu,
nhưng nguy hiểm hơn là các cán bộ nòng cốt này ra đi mang theo cả những kế hoạch kinh doanh, bí quyết cơng nghệ,…sang các NH bạn. Chính vì vậy, VCB cần phải cải thiện chính sách lương bổng và các chế độ đãi ngộ khác thì mới mong giữ chân được các cán bộ giỏi và thu hút nhiều nhân tài vào làm việc tại VCB.
3.4.4 Hoàn thiện hoạt động Marketing
Tăng cường truyền thông quảng bá thương hiệu, SP: triển khai hệ thống nhận diện thương hiệu trong toàn hệ thống; tăng cường quảng bá hình ảnh và thương hiệu của VCB; tham gia tích cực và chủ động vào các chương trình nâng cao vị thế của
VCB trong cộng đồng;
Phát triển quan hệ đối ngoại để huy động các nguồn vốn, ứng dụng công nghệ NH, học hỏi trình độ quản lý tiên tiến, cải tiến và nâng cao chất lượng SP, DV.
- Quảng cáo trên truyền hình: theo nghiên cứu của tạp chí Media, quảng cáo trên truyền hình là hình thức quảng cáo tạo được mức độ nhận biết sản phẩm, dịch vụ cao nhất, nên chúng ta cần quảng cáo dưới hình thức này.
75
Biểu tượng Vietcombank xuất hiện trên truyền hình cịn hạn chế, nguyên nhân chính là chi phí cho quảng cáo rất cao, VCB chỉ tham gia quảng cáo bằng cách tài trợ cho các gameshow của đài truyền hình qua các sản phẩm thẻ ghi nợ như thẻ MTV
Master card trong gameshow “Kim Tự Tháp”, trong các năm tới VCB phải tiếp tục tài trợ nhiều hơn nữa qua các kênh truyền hình lớn của nước ta để quảng bá thương hiệu của mình rộng rãi hơn như:
- Quảng cáo trên báo: kênh quảng cáo này xét về mức độ hiệu quả chỉ xếp sau truyền hình, nhưng chi phí quảng cáo lại rẻ hơn rất nhiều và công chúng ngày nay hầu như không thể thiếu phương tiện thông tin đại chúng này.
- Quảng cáo bằng biển báo ngồi trời: đây là hình thức quảng cáo mang tính
chất cơng cộng, khơng có độc giả riêng nhưng loại quảng cáo này có ưu điểm là khả năng tồn tại lâu và gây được sự chú ý của người xem vì biển quảng cáo thường được
đặt ở nơi trung tâm, những nơi có nhiều người lưu thơng.
3.4.5 Kiện tồn bộ máy tổ chức, quy trình nghiệp vụ
Phát triển mạng lưới và củng cố tổ chức bộ máy. Chú trọng đến công tác quản lý nhân sự, đào tạo và nâng cao chất lượng cơ sở vật chất, trang thiết bị. Nghiên cứu thành lập các công ty con hỗ trợ hoạt động cho NH, cụ thể:
- Tiếp tục thành lập thêm các chi nhánh và phòng giao dịch trong hệ thống theo
điều kiện thực tế; tiếp tục thực hiện tái cấu trúc tổ chức của Hội sở chính và chi nhánh
theo mơ hình khối; củng cố tổ chức và nhân sự cho các phòng/ ban đã được nâng cấp; - Củng cố Trung tâm Đào tạo để thực sự trở thành nơi đào tạo nhân lực cho
VCB;
- Khai trương Công ty chuyển tiền tại Mỹ;
- Nghiên cứu phương án cổ phần hố các cơng ty con; phương án mở mới hoặc tìm kiếm các đối tác để thành lập cơng ty con chun mơn hố cho từng lĩnh vực hoạt
động.
3.4.6 Phát triển mạnh mảng DV NHBL
Đẩy mạnh các hoạt động NHBL, nâng cao chất lượng DV để thu hút nhiều
khách hàng và tăng tính cạnh tranh của NH;
Đa dạng hố danh mục SP, DV NHBL theo hướng trở thành một NHBL thân
thiện, phục vụ nhiều phân đoạn khách hàng chuyên biệt;
Cung ứng mạnh mẽ các SP DV ứng dụng công nghệ cao; phát triển các kênh
chuyển tiền kiểu hối để tăng nguồn thu DV; đẩy mạnh cho vay thể nhân nhằm phân
tán rủi ro và tăng hiệu quả trong hoạt động tín dụng.
76
Việc thu hút được nhiều khách hàng đến giao dịch với NH cũng là vấn đề quan trọng thể hiện qua thái độ phục vụ của nhân viên NH, nét riêng biệt đặc thù của mỗi NH. Trong những năm gần đây, VCB đặc biệt chú trọng đến công tác này như đổi mới trang thiết bị làm việc tạo sự gần gũi với khách hàng, trang trí khơng gian làm việc bắt mắt hơn như bố trí các bình hoa tươi ở mỗi phòng ban, đồng phục của nhân viên VCB cũng được thay đổi hàng ngày tạo ra sự mới mẻ cho khách hàng khi giao dịch…Tuy
nhiên, phong cách giao dịch văn minh ở đây khơng chỉ có phong cách bề ngồi mà cịn thể hiện ở thái độ, cung cách phục vụ và sự vững vàng trong nghiệp vụ chun mơn. Nhân viên NH phải am hiểu tình hình của NH để tiếp thị, hướng dẫn, giải thích về các SP DV của NH mình khi khách hàng có nhu cầu tìm hiểu. Trong quá trình phục vụ, nhân viên NH phải tận tâm, biết lắng nghe, coi trọng ý kiến của khách hàng để phục vụ tốt hơn nhằm nâng cao uy tín của NH.
VCB với phong cách văn hóa kinh doanh riêng biệt sẽ tạo ấn tượng và uy tín tốt
đẹp trong mắt khách hàng, từ đó nâng cao vị thế thương hiệu của mình trong nền kinh
tế để khi nói đến một NH “Hiện đại và phát triển đa năng” khách hàng sẽ nghĩ ngay đó là hình ảnh của VCB.
3.4.8 Nhóm giải pháp thuộc về công tác quản lý và điều hành đối với Hội đồng Quản trị và Ban điều hành của VCB Quản trị và Ban điều hành của VCB
Tầm nhìn đến năm 2020, hơn ai hết, chính ban lãnh đạo VCB cần ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cho VCB: cạnh tranh để không bị tụt hậu, cạnh tranh để không bị mất hút trong các áp lực cạnh tranh đang ngày một mạnh mẽ hơn, khốc liệt hơn trong tương lai. Quản trị chiến lược không phải là công việc của các nhà tư vấn bên ngoài mà các thành viên ban lãnh đạo VCB mới chính là những nhà tổ chức, xây dựng, thực thi và kiểm soát chiến lược.
Việc thực hiện chiến lược cũng không thể tách rời các quyết định quản trị hàng ngày của ban lãnh đạo ngân hàng. Do đó, VCB cũng cần thiết tổ chức tốt việc giáo dục, truyền đạt các mục tiêu chiến lược cụ thể cho tồn thể CBCNV. Thực thi chiến lược phải là cơng việc chung của tất cả mọi người.
Cuối cùng là các giải pháp về phân kỳ, từ nay cho đến năm 2020, tác giả khuyến nghị VCB nên tập trung vào các giải pháp sau đây:
- Từ nay cho đến hết năm 2012: là giai đoạn tập trung vào các giải pháp tăng năng lực tài chính, cụ thể là hoàn tất việc phát hành tăng vốn điều lệ. Thị trường chứng khốn đang có bước phát triển khá bền vững như hiện nay là điều kiện thuận lợi để
VCB thực hiện phát hành tăng vốn điều lệ. Vấn đề về vốn rất quan trọng cho đầu tư phát triển VCB.
- Giai đoạn 2013 – 2015: là giai đoạn tập trung vào những bước đầu tiên của các giải pháp về phát triển SPDV, giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, xúc