67
Bảng 3.1 Ma trận kết hợp SWOT của VCB
O: những cơ hội T: những nguy cơ
Ma trận kết hợp SWOT của VCB
1. Tình hình chính trị ổn định;
2. Nền kinh tế đang trên đà tăng trưởng cao; 3. Tiềm năng thị trường tài chính ngân hàng
rất lớn;
4. Dân số đông, thị trường tiêu thụ khá lớn; 5. Ưu tiên hỗ trợ của Chính phủ về ngành
NH;
6. Quá trình hội nhập quốc tế nhanh và bền vững;
7. Những rào cản gia nhập lĩnh vực ngân hàng khá cao;
8. Người dân đã dần quen với các giao dịch điện tử.
1. Cạnh tranh giữa NH và các định chế tài chính ngày càng gay gắt;
2. Khách hàng ngày càng khó tính và u cầu cao hơn ở dịch vụ ngân hàng;
3. Nền kinh tế thế giới và trong nước còn nhiều biến động; 4. Khung pháp lý chưa đồng bộ và hoàn thiện;
5. Công nghệ tụt hậu;
6. Chưa chú trọng quản lý thông tin thị trường; 7. Mức độ đô thị hóa khá nhanh;
8. Thói quen sử dụng tiền mặt còn rất phổ biến; 9. Thị trường vốn phát triển chưa đồng bộ;
10. Hoạt động của các tổ chức tài chính chưa theo thơng lệ quốc tế.
S: những điểm mạnh: Các chiến lược SO: Các chiến lược ST:
1. Công nghệ ngân hàng khá hiện đại;
2. Uy tín, chất lượng dịch vụ được cơng nhận; 3. Thanh tốn quốc tế là hoạt động truyền thống; 4. Đi tiên phong trong lĩnh vực thẻ ở Việt Nam; 5. Tỷ lệ nợ xấu ở mức thấp so với ngành; 6. Quy mô tổng tài sản và nguồn vốn lớn; 7. Tăng trưởng huy động vốn từ nền kinh tế cao.
1. Chiến lược thâm nhập thị trường (S1,
S2, S3, S4, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7);
2. Chiến lược phát triển thị trường (S1,
S2, S6, O1, O2, O4, O5, O6, O7, O8).
1. Chiến lược phát triển sản phẩm mới (S1, S6, S7, T1, T3,
T7);
2. Chiến lược hoàn thiện công nghệ (S1, S4, S6, S7, T5);
3. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (S2, S3, S4, S5, T1, T2,
T4, T7, T8).
W: những điểm yếu: Các chiến lược WO: Các chiến lược WT:
1. Chất lượng nhân sự còn thấp, chưa quan tâm đến chế độ đãi ngộ và thu hút nhân tài;
2. Chất lượng phục vụ khách hàng chưa cao; 3. Cơng nghệ cịn phụ thuộc nhiều vào đối tác; 4. Hệ thống mạng lưới chưa phát triển rộng rãi; 5. Cơng tác Marketing và chăm sóc khách hàng
chưa chú trọng;
6. Tỷ trọng doanh thu và thu nhập từ dịch vụ còn thấp;
7. Năng lực về vốn chưa tương xứng với quy mô hoạt động.
1. Chiến lược phát triển kênh phân phối
(W4, O3, O4, O8);
2. Chiến lược phát triển năng lực tài chính (W7, O1, O2, O6, O8).
1. Chiến lược phát triển vốn (W7, T1, T5, T7);
2. Chiến lược tăng cường hoạt động Marketing (W5, T1, T2,
T8);
3. Chiến lược phát triển năng lực quản lý và chất lượng nguồn nhân lực (W1, W2, T1, T2).
68
3.3.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường
Đối với nền kinh tế đang phát triển mạnh và sự ổn định về chính trị, sự phát
triển mạnh về nhu cầu của thị trường như hiện nay thì VCB nên tận dụng uy tín, chất lượng hoạt động, để tăng thị phần và thâm nhập vào các phân khúc thị trường mới.
Giai đoạn từ năm 2010-2015, VCB phải tập trung nguồn lực để tăng trưởng thị phần,
để tạo được một sự phòng thủ vững chắc trước sự xâm nhập của các NHNNg.
Củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại được thực hiện thông qua các giải pháp như: cải tiến SPDV để ln có những điểm mới; mở rộng mạng lưới bán hàng; giảm chi phí đầu vào để giá đầu ra cạnh tranh hơn; điều chỉnh các chiến lược quảng cáo và khuyến mãi; phát triển các chiến lược truyền thông để làm cho khách hàng tin tưởng SPDV của VCB; phát triển các chiến lược bán hàng.
3.3.1.2 Chiến lược phát triển thị trường
VCB tận dụng uy tín, cơng nghệ để phát triển hoạt động tại những thị trường
mới nhằm tận dụng hiệu quả cơ hội từ tiềm năng thị trường trong nước mà VCB chưa khai thác cũng như vươn ra thị trường ngoài nước. Việc phát triển thị phần thực hiện bằng việc mở rộng mạng lưới đến các khu vực mà VCB chưa khai thác và tiến đến mở các chi nhánh, văn phòng đại diện tại các nước trong khu vực và các quốc gia mà ở đó VCB có thể phát triển khách hàng như Mỹ, Canada. Tuy nhiên, việc phát triển thị trường nhanh hay chậm còn tùy vào các yếu tố khách quan như: Sự phát triển kinh tế của khu vực mà VCB muốn phát triển (độ lớn của thị trường), qui định của pháp luật trong nước và quốc gia mà VCB muốn mở rộng thị trường.
3.3.1.3 Chiến lược về phát triển sản phẩm dịch vụ mới
Khắc phục điểm yếu về sự đa dạng và chất lượng SPDV đồng thời phát huy thế mạnh về công nghệ để khai thác cơ hội thông qua việc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới. Để phát triển sản phẩm mới đòi hỏi VCB phải đầu tư chi phí lớn, sự tập trung
nhân lực. Tuy nhiên, trước khi phát triển sản phẩm mới, VCB phải xem xét độ lớn của thị trường mục tiêu của sản phẩm mới, thời điểm triển khai, kế hoạch marketing cho
sản phẩm mới.
3.3.1.4 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Trước thách thức từ cạnh tranh cũng như sự không ngừng gia tăng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, VCB phải thực hiện chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. Theo chiến lược này, VCB sẽ tập trung vào các SPDV và các chương trình marketing có sự khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh.
69
Chính sự thua kém về mọi mặt so với các ngân hàng nước ngoài nên VCB phải tận dụng chính sách hiện thời của nhà nước để mở rộng kênh phân phối, mở rộng thị phần, tạo ưu thế khi hội nhập.
3.3.1.6 Chiến lược phát triển năng lực tài chính
Để hạn chế sự thua kém về vốn so với NH nước ngoài, tạo ưu thế so với các
NH cạnh tranh trong nước, VCB phải nhanh chóng nâng cao vốn điều lệ. Giải pháp tăng vốn có thể thực hiện bằng việc: gọi vốn đầu tư nước ngoài (khi pháp luật cho
phép tăng tỷ lệ góp vốn của nước ngồi vào các TCTD, tăng vốn từ lợi nhuận giữ lại hoặc phát hành cổ phiếu mới cho các cổ đông trong nước).
3.3.1.7 Chiến lược hồn thiện cơng nghệ
Trước thách thức từ các đối thủ cạnh tranh nước ngoài vốn có thế mạnh về cơng nghệ hiện đại, VCB phải tiếp tục hồn thiện hệ thống cơng nghệ của mình bằng việc tiếp tục đầu tư mở rộng từ cái nền cơng nghệ hiện có.