Quy định tăng hệ số an toàn vốn (CAR) từ 8% lên 9% và quy định hệ số rủi ro cho một số khoản cho vay chứng khoán lên đến 250%, đồng nghĩa với việc buộc các ngân hàng cả lớn lẫn nhỏ phải tăng vốn điều lệ lên một mức đáng kể nếu muốn duy trì hoạt động tín dụng ở mức hiện hữu và phát triển bền vững.
Việc đáp ứng các điều kiện theo tiêu chuẩn Basel III cũng sẽ là một trong những áp lực sắp tới đối các ngân hàng có tiềm lực tài chính yếu. Hệ số an toàn vốn sẽ tiếp tục tăng lên từ 12-14% nhằm đảm bảo khả năng thanh toán các khoản nợ có thời hạn và đối mặt với các loại rủi ro tín dụng, vận hành hệ thống hoạt động một cách an tồn.
2.5.4. Hịa nhập văn hóa doanh nghiệp hậu M&A:
Cùng với những giá trị cộng hưởng to lớn mà doanh nghiệp có thể có được sau những thương vụ M&A thì những bất đồng, xung đột mới có thể nẩy sinh và trong nhiều trường hợp thì đây lại là lý do chính dẫn tới sự thất bại của rất nhiều thương vụ M&A.
Hầu hết lãnh đạo doanh nghiệp lớn trên thế giới đều cho rằng, thách thức lớn có thể cản trở tham vọng mua bán sáp nhập của họ là yếu tố xung đột văn hoá. Khi hai doanh nghiệp ở hai môi trường, vùng lãnh thổ hay quốc gia có những nét văn hóa, thói quen hành xử, sự giao tiếp khác nhau về cùng sống dưới một mái nhà, phải nói cùng một thứ ngơn ngữ, hướng tới cùng một giá trị là điều rất phức tạp và cần thời gian cho sự hòa hợp này.
Việc tránh xung đột về văn hóa là một trong những quan tâm hàng đầu của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, đặc biệt là các giám đốc nhân sự trong các thương vụ M&A toàn cầu ngày nay. Do đó, trước khi tiến hành thương vụ M&A, việc nghiên cứu kỹ lưỡng về văn hóa của doanh nghiệp mà mình định sáp nhập hay thâu tóm là một điều vô cùng quan trọng mà cần thiết nếu không muốn có một cuộc “đỗ vỡ hơn nhân doanh nghiệp” khi thời gian kết hôn chưa được là bao.
Trong lĩnh vực ngân hàng, khả năng lãnh đạo, sự hồ hợp về văn hố và mối quan hệ giữa nhân viên của NH cũ với NH mới là những thách thức lớn nhất đối với thành công của các thương vụ liên kết và sáp nhập. Một khi khơng giải quyết thỏa đáng, hài hịa văn hóa ngân hàng sau sáp nhập thì việc phát huy giá trị cộng hưởng, sức mạnh tổng hợp của thương vụ M&A sẽ giảm đi đáng kể, thậm chí có thể là nguyên nhân gây là mâu thuẫn nội bộ, thất bại của thương vụ M&A.
Biểu đồ 2.4: Thách thức về hịa nhập văn hóa doanh nghiệp hậu M&A
(Nguồn: Khảo sát và tính tốn của tác giả)
Kết quả khảo sát những thách thức quan trọng mà các ngân hàng phải đối mặt sau khi thực hiện thương vụ M&A cho thấy, có đến 39,2% số người trả lời cho rằng việc “Hịa nhập văn hóa doanh nghiệp” là quan trọng; 37,5% là khá quan trọng và 19,2% là rất quan trọng. Trong khi đó, số người cho rằng ít quan trọng và hồn tồn khơng quan trọng lần lượt là 3,3% và 0,8%. Điều này có thể nói lên rằng, yếu tố hịa nhập văn hóa của các ngân hàng sau khi mua
bán, sáp nhập có vai trị rất quan trọng và nhân tố góp phần cho thương vụ M&A đạt được mục đích đề ra.
2.5.5. Thu hút và giữ chân nhân tài hậu M&A
Sau thương vụ M&A môi trường làm việc sẽ bị thay đổi, vì vậy, cần có chính sách đào tạo nguồn nhân lực, thu hút và giữ chân nhân tài, những người có thể tạo ra giá trị to lớn cho ngân hàng và gắn bó lâu dài với ngân hàng hậu M&A để cùng xây dựng và phát triển.
Xây dựng kế hoạch chiến lược để giữ chân người giỏi cho ngân hàng là hết sức quan trọng. Theo đó, cần đảm bảo chính sách đãi ngộ phù hợp tạo động lực, phát huy tối đa khả năng của họ để họ cống hiến hết mình cho tổ chức. Đây là một trong những thách thức cần phải quan tâm thời hậu M&A để có thể tạo nên một thương vụ thành công tốt đẹp.
Biểu đồ 2.5: Thách thức về thu hút giữ chân người giỏi hậu M&A
(Nguồn: Khảo sát và tính tốn của tác giả)
Kết quả khảo sát những thách thức quan trọng mà các ngân hàng phải đối mặt sau khi thực hiện thương vụ M&A cho thấy, có đến 38,3% số người trả lời cho rằng việc “Thu hút giữ chân người giỏi” là khá quan trọng; 35,0% là quan trọng và 9,2% là rất quan trọng. Trong khi đó, số người cho rằng ít quan trọng là 17,5%. So sánh với thách thức “Hịa nhập văn hóa doanh nghiệp” về mặt con số thống kê thì thách thức “Thu hút giữ chân người giỏi” thấp hơn
rằng, việc chiêu mộ và giữ chân nguồn nhân lực giỏi, chủ chốt phục vụ và gắn bó lâu dài đối với ngân hàng sau khi M&A khơng hề dễ dàng để có được một thương vụ M&A thành công. Xây dựng giải pháp tối ưu là rất cần thiết để thu hút giữ chân người tài trong một thương vụ M&A ngân hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2.
Chương 2 trình bày thực trạng hoạt động sáp nhập, hợp nhất trong lĩnh vực NHTM tại Việt Nam trong 2 giai đoạn trước năm 2005 và từ 2005 đến nay. Qua đó cho thấy những thành tựu đạt được và mặt tồn tại của các thương vụ M&A ngân hàng. Đồng thời, Chương 2 cũng chỉ ra rằng các động cơ quan trọng thúc đẩy hoạt động M&A ngân hàng trong thời gian tới; Những mặt thuận lợi cũng như những thách thức cần hoàn thiện để hoạt động M&A NHTM tại Việt Nam trong thời gian tới đạt hiệu quả cao hơn.
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP, HỢP
NHẤT TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TẠI VIỆT NAM TẠI VIỆT NAM
3.1. Xu hướng vận động của hoạt động M&A ngân hàng trong thời gian tới. 3.1.1. Định hướng hoạt động ngân hàng: 3.1.1. Định hướng hoạt động ngân hàng: