hưởng:
Thực tế, rất nhiều thương vụ M&A doanh nghiệp đã thất bại trong việc tạo ra giá trị cho cổ đông của bên mua (65% thương vụ không tạo ra giá trị hoặc phá hủy giá trị)9. Nguyên nhân chính là bên mua đã đánh giá quá cao các giá trị cộng hưởng, kỳ vọng quá mức hoặc tâm lý quá lạc quan của bên mua đều có thể ảnh hưởng đến tính tin cậy trong các dự báo về tổ chức sau khi kết hợp.
+ Không tạo được lợi thế nhờ quy mô do đánh giá không đúng năng lực thực sự của ngân hàng trước M&A, đồng thời cịn gây thêm gánh nặng trì trệ hoạt động do không quản lý, điều hành hoạt động hiệu quả mơ hình mới sau
M&A. Từ đó, dẫn đến phát sinh các chi phí tăng thêm, làm giảm hiệu quả hoạt động ngân hàng.
+ Không phát huy được các sức mạnh cộng hưởng như mong đợi.
+ Các vấn đề nảy sinh như bất đồng trong quản lý điều hành, văn hóa doanh nghiệp khơng hịa hợp sau khi sáp nhập mới.
Chính vì lẽ đó, việc xác định đúng giá trị cộng hưởng có vai trị hết sức quan trọng làm nên thành công của thương vụ. Việc lựa chọn các nhà tư vấn giỏi để đánh giá giá trị cộng hưởng trở nên quan trọng góp phần đưa thương vụ đến thành cơng. Thơng qua đó, có thể xây dựng được các kịch bản cộng hưởng giá trị cho thương vụ từ mức tồi tệ nhất đến mức tốt nhất theo các biến số mà các bên có thể nhận thấy được tại thời điểm đánh giá; Đồng thời, xác định mức độ chấp nhận rủi ro có thể xảy ra đối với các giá trị cộng hưởng không đạt được như mục tiêu đề ra của thương vụ.
3.3.3. Giải quyết những vấn đề hậu M&A
3.3.3.1. Duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng của ngân hàng
Chăm sóc khách hàng đối với ngân hàng sau M&A sẽ giúp duy trì và phát triển mối quan hệ tốt với khách hàng hiện tại cũng như khách hàng tiềm năng trong tương lai. Sau khi M&A, ngân hàng sẽ ra sức thực hiện q trình hịa nhập các hoạt động của ngân hàng mới, nhưng vẫn có thể sẽ xảy ra tình trạng xao nhãng đối với việc chăm sóc khách hàng. Nếu khơng được chăm sóc cẩn thận, các khách hàng của ngân hàng có thể sẽ bị lôi kéo sang ngân hàng khác. Sự xáo trộn do thực hiện sáp nhập thường dễ bị các đối thủ lợi dụng để chiếm đoạt khách hàng trong khi sự chú ý của ngân hàng mới sáp nhập đang tập trung nguồn lực và nhiều hướng khác.
Vì vậy, cần xây dựng một lực lượng bán hàng mới phù hợp với khách hàng mới của các bên sau khi sáp nhập, với đội ngũ quản lý chịu trách nhiệm chăm sóc các mối quan hệ của ngân hàng trước những dấu hiệu từ phía khách hàng để xử lý và giữ chân khách hàng ở lại.
Có thể nhận thấy rằng, một trong những tài sản có giá trị nhất của bên mua là khách hàng của ngân hàng bị sáp nhập hoặc hợp nhất. Vì vậy, vấn đề cần đặt
ra là phải xác định được vai trị của từng khách hàng, nhóm khách hàng nào đem lại lợi ích cho ngân hàng nhiều nhất, nhóm khách hàng nào khơng mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng mà thậm chí trong một số trường hợp có thể gây ra những rui rỏ nhất định cho hệ thống ngân hàng. Ví dụ: nhóm tín dụng khách hàng bất động sản – với mối tương quan thị trường bất động sản đóng băng; nhóm tín dụng khách hàng xuất khẩu lúa gạo – với mối tương quan thị trường lượng thực tồn cầu có nhiều triển vọng phát triển, nhóm tín dụng khách hàng phi sản xuất, dịch vụ – với tương quan nền kinh tế khó khăn, lạm phát tăng cao…. Qua những đánh giá này, kết hợp với những đặc điểm và thế mạnh sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới, ngân hàng sau M&A sẽ sàn lọc và chọn ra khách hàng phù hợp để có nhận được lợi ít cao nhất theo định hướng và chiến lược phát triển riêng của mình.
3.3.3.2. Hịa nhập văn hóa ngân hàng
Hịa nhập văn hóa sau các thương vụ M&A là một trong những khó khăn mà các ngân hàng phải đối mặt, nếu không được giải quyết thỏa đáng nó sẽ trở thành một trong những nguyên nhân làm thương vụ M&A thất bại. Theo thống kê của các chuyên gia, có đến 85% các cuộc sáp nhập khơng thành cơng có nguyên nhân từ thái độ quản lý và văn hóa khác nhau10. Vì vậy, hịa hợp các yếu tố như phong cách quản lý, thói quen làm việc của nhân viên, giao tiếp với đồng nghiệp, ứng xử trong giao dịch với khách hàng; vấn đề văn hóa vùng miền, phong tục, ngôn ngữ đối với các thương vụ M&A xuyên quốc gia… là rất khó khăn mà các bên tham gia vào thương vụ cần xây dựng giải pháp nhằm tháo gỡ những rào cản đối với giai đoạn hậu M&A.
Yếu tố văn hóa doanh nghiệp cũng có hai mặt, nếu văn hóa doanh nghiệp của ngân hàng phù hợp và góp phần đáng kể tạo giá trị gia tăng trong hiệu quả cơng việc thì cần phải xây dựng và phát huy; ngược lại, nếu văn hóa doanh nghiệp của ngân hàng khơng góp phần cho sự phát triển và tạo giá trị mới cho
ngân hàng thì cũng cần xem xét và loại bỏ ra khỏi văn hóa ngân hàng sau khi M&A.
Một số lưu ý cần xác định giá trị văn hóa doanh nghiệp hậu M&A:
+ Sự thống nhất về giá trị và Văn hóa doanh nghiệp sau khi thực hiện M&A là một phần tất yếu trong quá trình quản trị sự thay đổi ngân hàng.
+ Dần dần được định hình Văn hóa doanh nghiệp trong q trình phát triển hậu M&A theo chiến lược phát triển của ngân hàng.
+ Thống nhất những giá trị được thừa nhận và nhấn mạnh của ngân hàng, tiến tới hình thành các giá trị Văn hóa doanh nghiệp chung để cùng phát triển.
+ Hịa hợp các yếu tố Văn hóa doanh nghiệp và dung nạp các khác biệt có chọn lọc của các ngân hàng để tạo ra giá trị văn hóa mới làm gia tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh.
3.3.3.3. Quản trị sự thay đổi - Quản trị sự hòa nhập - Quản trị sự hòa nhập
Quản trị sự hòa nhập cần thực hiện nhanh chóng trước sự thay đổi của ngân hàng sau thương vụ M&A. Vì vậy, cần xác định vị trí lãnh đạo cấp cao phụ trách q trình hịa nhập, đảm bảo công tác quản lý hoạt động diễn ra như kế hoạch hòa nhập đã được vạch trước. Các lãnh đạo hịa nhập phải đẩy nhanh q trình hòa nhập, xây dựng một cơ cấu, tăng cường mối quan hệ giữa các bên để q trình hịa nhập trở nên dễ dàng và hiệu quả. Đội ngũ hòa nhập cần được chia thành nhiều bộ phận khác nhau, và có thể thành lập một “Ủy ban chỉ đạo q trình hịa nhập” chung nhằm quản lý tồn bộ quá trình hịa nhập ngân hàng sau M&A.