hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam
3.3.1.2 Tổ chức lại bộ phận kiểm toán nộibộ
Như đã nêu ở chương II, hiꢀn nay mơ hình tổ chức cꢀa bộ phận kiểm tra kiểm
soꢀt nội bộ cꢀa Ngân hꢀng TMCP Công thương Viꢀt Nam đã vꢀ đang tồn tꢀi song
song hai hꢀ thống lꢀ:
- Phòng kiểm toꢀn nội bộ được tổ chức thꢀnh một hꢀ thống dọc từ Trꢀ sở
chꢀnh xuống đꢀn cꢀc khu vꢀc trꢀc thuộc Ban Kiểm soꢀt Hội đồng quản
trị. Gồm 01 Phòng Kiểm toꢀn nội bộ tꢀi Trꢀ sở chꢀnh, 02 phòng ở cꢀc khu
vꢀc: Đꢀ Nẵng vꢀ TP. Hồ Chꢀ Minh. Số lượng cꢀn bộ khoảng 40 người.
Ban kiểm tra kiểm soꢀt nội bộ cũng được tổ chức thꢀnh hꢀ thống dọc từ
Trꢀ sở chꢀnh đꢀn cꢀc Sở giao dịch vꢀ chi nhꢀnh dưới sꢀ quản lý, điꢀu hꢀnh
trꢀc tiꢀp cꢀa Tổng giꢀm đốc Vietinbank. Bao gồm: 01 Ban t ꢀi trꢀ sở chꢀnh
(40 người), 02 văn phòng đꢀi diꢀn tꢀi Đꢀ Nẵng vꢀ TP Hồ Chꢀ Minh, 94
phòng kiểm tra kiểm soꢀt tꢀi cꢀc chi nhꢀnh vꢀ công ty trꢀc thuộc. Số lượng
cꢀn bộ hơn 400 người. -
Nhìn vꢀo mơ hình tổ chức nꢀy cho thấy một bộ mꢀy cồng kꢀnh, bất hợp lý:
Xét về mặt lý luận:Như đã phân t
ꢀch ở phꢀn trên, nꢀu vẫn tổ chức bộ phận kiểm soꢀt nội bộ
chuyên trꢀch trꢀc thuộc Tổng giꢀm đốc như hiꢀn nay lꢀ không phù hợp với thơng lꢀ
tốt nhất trên thꢀ giới vì:
Một là, viꢀc kiểm tra tꢀnh tuân thꢀ, kiểm tra vꢀ đꢀnh giꢀ tꢀnh phù hợp, tꢀnh hiꢀu
lꢀc vꢀ hiꢀu quả cꢀa hꢀ thống kiểm soꢀt nội bộ…lꢀ cꢀc chức năng vꢀ nhiꢀm vꢀ cꢀa
kiểm toꢀn nội bộ. Mặt khꢀc, Kiểm toꢀn nội bộ có thể tiꢀn hꢀnh bất cứ cuộc thanh
tra, kiểm tra nꢀo theo yêu cꢀu cꢀa HĐQT hay cꢀa Tổng giꢀm đốc. Thông thường,
cꢀc bꢀo cꢀo kiểm toꢀn bao giờ cũng được sao gửi một bản cho Tổng giꢀm đốc.
Hai là, khi ngân hꢀng đã thiꢀt lập vꢀ duy trì được hꢀ thống kiểm soꢀt tốt, bao
gồm cꢀc chꢀnh sꢀch, thꢀ tꢀc rõ rꢀng vꢀ đꢀy đꢀ cho mỗi quy trình kinh doanh, đi kèm
với cꢀc tiêu chꢀ đꢀnh giꢀ kꢀt quả hoꢀt động rõ rꢀng, thì ngân hꢀng có thể quản lý tốt
hoꢀt động vꢀ cꢀc rꢀi ro liên quan. Viꢀc tꢀ kiểm tra, kiểm soꢀt thường xuyên lꢀ một
công viꢀc bắt buộc cꢀa hꢀ thống kiểm soꢀt nội bộ do đó khơng cꢀn thiꢀt phải thꢀnh
lập bộ phận chuyên trꢀch.
Ba là, bộ phận kiểm tra kiểm soꢀt chuyên trꢀch mặc dù đã chịu
sꢀ quản lý, điꢀu
hꢀnh, trả lương trꢀc tiꢀp cꢀa Tổng giꢀm đốc nhưng xét một cꢀch toꢀn diꢀn vẫn
không đảm bảo tꢀnh độc lập khꢀch quan do cꢀn bộ kiểm tra kiểm soꢀt nội bộ lꢀ
người cꢀa Ban kiểm tra kiểm soꢀt nội bộ nhưng lương cꢀa họ lꢀi do chi nhꢀnh chi
trả vꢀ tham gia cꢀc hoꢀt động đoꢀn thể cꢀa chi nhꢀnh, nên kꢀt quả cꢀa hoꢀt động
nꢀy sẽ bị hꢀn chꢀ (điꢀu nꢀy đã thể hiꢀn trong thꢀc tꢀ thời gian qua).
Do đó, viꢀc song song tồn tꢀi hai bộ phận có những chức năng vꢀ nhiꢀm vꢀ
trùng nhau dễ bị chồng chéo gây lãng phꢀ nguồn lꢀc, kém hiꢀu quả.Xét về điều kiện thực
tiễn:
Hꢀ thống kiểm tra kiểm soꢀt nội bộ luôn tồn tꢀi từ trước đꢀn nay cả trong thꢀc
tꢀ vꢀ cả trong suy nghĩ cꢀa mọi người, nꢀu xoꢀ bỏ ngay sẽ gặp nhiꢀu khó khăn trong
viꢀc giải quyꢀt vấn đꢀ vꢀ con người vꢀ nhất lꢀ viꢀc thay đổi nhận thức. Hơn nữa,
với sꢀ tồn tꢀi cꢀa hꢀ thống nꢀy, cho dù kꢀt quả còn hꢀn chꢀ nhưng cũng đã góp
phꢀn đꢀng kể cho sꢀ phꢀt triển an toꢀn cꢀa Vietinbank. Thêm vꢀo đó, trước ꢀp lꢀc
cꢀnh tranh mꢀnh mẽ đang đꢀn gꢀn, với nguồn lꢀc hꢀn chꢀ Vietinbank khơng cịn
nhiꢀu thời gian trong khi những công viꢀc cꢀn phải đổi mới, cải cꢀch rất nhiꢀu như:
ꢀp dꢀng cꢀc thông lꢀ vꢀ kꢀ toꢀn tꢀi chꢀnh, quản trị rꢀi ro, trꢀch lập dꢀ phòng, cơ cấu
lꢀi danh mꢀc đꢀu tư,… Với bộn bꢀ công viꢀc thì ngay một lúc Vietinbank khó có
thể thꢀnh lập được bộ mꢀy kiểm toꢀn nội bộ đꢀ mꢀnh để có thể đảm đương được
chức năng, nhiꢀm vꢀ một cꢀch chuyên nghiꢀp. Do đó, trong giai đoꢀn chuyển giao
vẫn cꢀn đꢀn vai trò cꢀa bộ phận kiểm tra kiểm soꢀt nội bộ chuyên trꢀch.
Như vậy, giải phꢀp đưa ra lꢀ phải cơ cấu kiꢀn toꢀn lꢀi bộ mꢀy tổ chức cꢀa hꢀ
thống nꢀy trong điꢀu kiꢀn hoꢀn cảnh hiꢀn nay cꢀn phải có lộ trình như sau:
Một lꢀ, trước mắt tiꢀp tꢀc cꢀng cố bộ mꢀy kiểm tra kiểm soꢀt nội bộ nhằm thꢀc
hiꢀn tốt chức năng nhiꢀm vꢀ cꢀa mình để hỗ trợ cho bộ phận kiểm toꢀn nội bộ trong
lúc còn non yꢀu chưa đảm nhiꢀm được công viꢀc.
Hai lꢀ, đối với bộ phận kiểm toꢀn nội bộ phải ưu tiên nguồn lꢀc một cꢀch thꢀch
đꢀng cho viꢀc hình thꢀnh, hoꢀn thiꢀn vꢀ phꢀt triển cꢀa hꢀ thống nꢀy: Khẩn trương
hoꢀn chỉnh mơ hình tổ chức đã được phê duyꢀt, đẩy nhanh cơng tꢀc tuyển dꢀng đꢀo
tꢀo, chuẩn hóa đội ngũ kiểm toꢀn nội bộ, đꢀu tư cơ sở vật chất, trang thiꢀt bị lꢀm
viꢀc cho bộ phận nꢀy.
Ba lꢀ, sau thời gian khoảng thời gian từ 5 đꢀn 7 năm, khi bộ mꢀy kiểm toꢀn nội
bộ được kiꢀn toꢀn đi vꢀo hoꢀt động ổn định, đồng thời khi đã thiꢀt lập được mơi
trường kiểm soꢀt tương đối hoꢀn hảo thì hai hꢀ thống nꢀy phải tập trung thống nhất
vꢀ một lꢀ hꢀ thống kiểm toꢀn nội bộ theo mơ hình như sau:
Chủ tich HĐQT
Trƣởng Ban Kiểm sốt Tổng Giám đốc Trƣởng Kiểm tốn nội bộ Phó Tổng Giám đốc Nhóm phát triển kiểm tốn Nhóm thực hiện kiểm tốn Trƣởng nhóm khu vực I (Bắc) Trƣởng nhóm khu vực II Trƣởng nhóm khu vực III Trƣởng nhóm Kiểm tốn Qlý và KD vốn Trƣởng Trƣởng nhóm phát triển kiểm tốn Trƣởng nhóm Đảm bảo chất lƣợng kiểm tốn nhóm Kiểm tốn hệ thống CNTT (Trung) (Nam) doanh vốn
Nhân viên kiểm tốn Nhân viên kiểm tốn Nhân viên kiểm tốn Kiểm tốn viên Kiểm tốn viên Nhân viên phát triển kiểm tốn Nhân viên Đảm bảo Chất lƣợng
chung chung chung
Nhân viên kiểm tốn tín Nhân viên kiểm tốn tín Nhân viên kiểm tốn tín dụng dụng dụng : : Mối quan hꢀ trꢀc tiꢀp.
Mối quan hꢀ giꢀn tiꢀp
Sơ đồ 3.2: Mơ hình tổ chức bộ máy kiểm tốn nội bộ đề xuất
(Nguôn: Tác giả đề xuất̀̀