(Nguồn Tác giả tổng hợp và phân tích ý kiến chuyên gia)
Nhờ vào việc phân tích các đối thủ cạnh tranh đã phần nào giúp cho Công ty biết được tình thế hiện tại của mình, bên cạnh đó là xác định được những mặt mạnh cũng như những điểm còn yếu của các đối thủ, từ đó lập ra những kế hoạch
phát triển phù hợp nhất và tạo được một vị thế vững vàng trong ngành môi trường trên đại bàn tỉnh Đồng Nai.
c) Khách hàng
Với vị thế là một doanh nghiệp có bề dày hơn 20 năm kinh nghiệm trong ngành, Công ty hiện đang cung cấp dịch vụ thu gom, vận chuyển và xử lý rác thải công cộng trên địa bàn 30 phường xã thuộc thành phố Biên Hòa và đã chiếm lĩnh được thị phần lớn trong ngành mơi trường tại thành phố Biên Hịa.
Nhu cầu của khách hàng đối với thị trường này là rất lớn và đa dạng. Cơng ty mặc dù đã nỗ lực đa dạng hóa danh mục sản phẩm dịch vụ nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
d) Nhà cung cấp
Ngành nghề kinh doanh chính của Cơng ty là các dịch vụ về vệ sinh môi trường và các dịch vụ cơng ích đơ thị, do đó các yếu tố đầu vào của Cơng ty là khá da dạng, ví dụ như Phương tiện vận tải chuyên dụng, hóa chất xử lý chất thải, vật tư thiết bị về xây dựng, hệ thống chiếu sáng, chăm sóc cây xanh, …
Nhà cung cấp của những yếu tố đầu vào này cũng khá nhiều trên thị trường nên Cơng ty có thể dễ dàng so sánh để chọn lựa. Đối với những phương tiện, thiết bị hay cơng trình có giá trị lớn, Cơng ty sẽ tổ chức chào hàng cạnh tranh, hoặc cần thiết sẽ tổ chức đấu thầu để chọn ra nhà cung cấp phù hợp nhất.
e) Các đối thủ tiềm ẩn
Hiện tại trong lĩnh vực vệ sinh môi trường, các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp tư nhân, hợp tác xã thu gom rác thải, phế liệu với số lượng lên đến hàng chục đơn vị trên địa bàn Tỉnh Đồng Nai. Các doanh nhiệp này thường tập trung khai thác các khách hàng là các hộ dân, cơ sở kinh doanh nhỏ lẻ với giá dịch vụ thu gom rẻ, tuy nhiên chất lượng thu gom và xử lý thường khơng đảm báo. Đã có rất nhiều trường hợp các doanh nghiệp đổ rác trộm ra mơi trường bị Phịng Cảnh sát phịng chống tội phạm về môi trường (PC05) phối hợp với các đơn vị nghiệp vụ khác phát hiện và xử phạt.
Tuy vậy với vị thế lớn trong Tỉnh Đồng Nai cũng như có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực mơi trường thì các đối thủ tiềm ẩn trên vẫn chưa tạo ra nhiều sự ảnh hưởng đến Cơng ty.
Đối với các dịch vụ cơng ích đơ thị như duy tu sửa chữa cầu đường, hệ thống chiếu sáng, chăm sóc cơng viên, cây xanh đường phố,… thì các đối thủ tiềm ẩn nhiều và gây ra nhưng nguy cơ tiềm tàng lớn hơn, vì các dịch vụ này dễ thực hiện, không cần quá nhiều vốn, phương tiện, cơ sở vật chất. Bên cạnh đó với chủ trương của nhà nước về việc tổ chức đấu thầu các dịch vụ cơng ích cũng mang lại những khó khăn rất lớn, khi các đối thủ cạnh tranh từ các tỉnh lân cận cũng có thể dễ dàng tham gia. Do đó nếu khơng có sự chuẩn bị tốt Cơng ty hồn tồn có thể bị đánh mất khối lượng công việc hiện tại vào tay các đối thủ cạnh tranh tiểm ẩn.
f) Các sản phẩm, dịch v thay thế
Sản phẩm, dịch vụ thay thế đối với loại hình dịch vụ vệ sinh mơi trường đó là phương pháp xử lý chất thải.
Thời điểm hiện tại Công ty đang thực hiện xử lý rác thải thông thường bằng phương pháp chôn lấp hợp vệ sinh và xử lý rác thải y tế bằng phương pháp thiêu đốt. Công ty chưa triển khai được các phương pháp xử lý khác như phương pháp tái chế hay ủ phân sinh học tạo ra các sản phẩm có ích vật liệu, phân compost, hạt nhựa, năng lượng,… Những phương pháp này sẽ giúp cho công ty giải quyết được nhiều vấn đề như chi phí và diện tích chơn lấp, khả năng tạo ra sản phẩm qua quá trình tái chế để bán ra thị trường,…
Hiện nay, đã có nhiều doanh nghiệp trong và ngồi tỉnh áp dụng thành cơng các phương pháp xử lý nêu trên. Do đó, đây là vấn đề cần được Công ty đặc biệt quan tâm nếu muốn cắt giảm chi phí và nâng cao sức cạnh tranh đối với các đối thủ cũng ngành trên thị trường.
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bảng 2.12 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE
(Nguồn Tác giả tổng hợp và phân tích ý kiến chuyên gia)
Nhận xét Với số điểm quan trọng từ các yếu tố bên ngoài là 2,63 (so với mức chuẩn trung là 2,5) cho thấy khả năng phản ứng của Công ty với những yếu tố tác động từ bên ngoài là tương đối tốt.
Qua bảng ma trận ta thấy Công ty đã nắm bắt khá hiệu quả các cơ hội như nền kinh tế tăng trưởng và hội nhập cũng như sự ổn định của tình hình an ninh, chính trị đã tạo nhiều điều kiện cho công ty phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh.
Công ty đã tận dụng rất hiệu quả yếu tố vị trí địa lý và dân số do Tỉnh Đồng Nai tập trung nhiều khu dân cư và các khu cơng nghiệp qua đó giúp Cơng ty đưa ra các chiến lược mở rộng thị trường kinh doanh.
STT Các yếu tố bên ngoài
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
1 Nền kinh tế mở cửa hội nhập quốc tế 0,09 3 0,27
2 Tình hình tăng trưởng kinh tế 0,10 3 0,30
3 Tình hình an ninh chính trị ổn định 0,10 3 0,30
4 Tình hình dân số 0,07 3 0,21
5 Vị trí địa lý 0,08 3 0,24
6 Xu hướng tự động hóa sản xuất của nền
kinh tế 0,10 2 0,20
7 Các chính sách pháp luật về ngành mơi
trường 0,10 3 0,30
8 êu cầu của khách hàng ngày càng cao 0,09 3 0,27
9 Cạnh tranh từ các đối thủ cùng ngành 0,10 2 0,20
10 Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế 0,09 2 0,18
11 Các yếu tố nguyên vật liệu đầu vào 0,08 2 0,16
Ngồi ra cơng ty cũng phản ứng khá linh hoạt đối với các chính sách, hệ thống pháp luật của Nhà nước.
Bên cạnh đó Cơng ty cũng có những biện pháp đối phó với các mối đe dọa từ áp lực cạnh tranh của các đối thủ, yêu cầu đòi hỏi từ khách hàng, hay nguy cơ từ các sản phẩm thay thế.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Mục đích của chương này là phân tích khái qt tình hình hoạt động kinh doanh, môi trường kinh doanh của Công ty Sonadezi cũng như môi trường kinh doanh bên ngồi, bên trong Cơng ty. Từ đó hình
thành nên các ma trận yếu tố bên ngoài, ma trận các yếu tố bên trong. Từ những ma trận này nhận định ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty làm cơ sở dữ liệu cho việc xây dựng ma trận SWOT phục vụ cho việc đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian tới.
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG SONADEZI ĐẾN NĂM 2025 3.1 Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Môi trường Sonadezi đến năm 2025
3.1.1 Định hướng phát triển
Trở thành một cơng ty có chất lượng dịch vụ tốt, ln đổi mới, cải tiến, vươn đến hoàn thiện nhằm làm hài lịng khách hàng.
Tạo cơng ăn việc làm ổn định, môi trường làm việc năng động, thu nhập cao cho toàn bộ cán bộ công nhân viên Công ty.
Xây dựng thương hiệu cho Công ty để trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực môi trường đô thị, là lựa chọn số 1 đối với các tổ chức, chủ đầu tư nhờ vào uy tín và khả năng cung cấp dịch vụ tốt nhất.
Công Ty Sonadezi luôn nỗ lực phấn đấu xây dựng một niềm tin bền vững trong khách hàng, trong các đối tác, trong cộng đồng và trong từng nhân viên nhằm mang lại cho họ những giá trị cao nhất.
3.1.2 Mục tiêu đối với mơi trường và xã hội
Góp phần nâng cao chất lượng môi trường sống của cộng đồng là mục tiêu cao nhất. Đáp ứng các nhu cầu của khách hàng về cung cấp các dịch vụ môi trường là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty. Tồn thể Cơng ty ln phấn đấu giữ vững vị thế là đơn vị chủ lực trong việc cung cấp các dịch vụ môi trường trên địa bàn Tỉnh Đồng nai và các vùng lân cận với phương châm "Vì một đô thị sáng xanh sạch đẹp"
Tiết kiệm nguồn năng lượng và tài nguyên thiên nhiên, giảm thiểu chất thải nguy hại tại nguồn, xử lý chất thải phù hợp với yêu cầu của Pháp luật, bảo vệ mơi trường phịng ngừa ơ nhiễm từ nguồn.
Nâng cao nhận thức cho tồn thể cán bộ cơng nhân viên thơng qua công tác đào tạo và các hoạt động vì mơi trường.
Cam kết cung cấp nguồn lực thích hợp, thường xun duy trì cải tiến để nâng cao hiệu quả và hiệu lực của hệ thống quản lý tích hợp theo tiêu chuẩn ISO 9001- 2015 và ISO 14001-2015 trong tồn Cơng ty.
3.1.3 Chiến lược phát triển trung và dài hạn
Triển khai dự án xây dựng khu xử lý chất thải rắn sinh hoạt và công nghiệp tại xã Vĩnh Tân huyện Vĩnh Cửu.
Phát triển nguồn nội lực của công ty bằng việc chú trọng đào tạo cán bộ trẻ. Tiếp tục hoàn thiện và nâng cao chất lượng các dịch vụ hiện có và triển khai mở rộng các loại dịch vụ này xuống các huyện trên địa bàn tỉnh Đồng Nai. Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Lấy chất lượng dịch vụ, thái độ phục vụ khách hàng và giá thành hợp lý làm lợi thế cạnh tranh. Tập trung cải thiện chăm sóc khách hàng, tổ chức các đợt chăm sóc khách hàng định kỳ,…
Cơng ty chủ động ứng dụng các công cụ Online Marketing thông qua nâng cấp, cải tiến Website của Công ty để khách hàng, cổ đông dễ dàng tiếp cận thông tin.
Ứng dụng khoa học công nghệ vào q trình hoạt động, cung ứng dịch vụ của cơng ty nhằm đảm bảo giá thành hợp lý, rút ngắn thời gian cung ứng, đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Đầu tư phát triển các lĩnh vực mơi trường, dịch vụ cơng ích, cân đối nguồn vốn chủ sở hữu và vốn vay trong cơ cấu vốn nhằm đảm bảo ổn định tài chính, phù hợp với mục tiêu phát triển của cơng ty trong dài hạn.
Tập trung nguồn lực vào các ngành nghề chính của Cơng ty thuộc lĩnh vực mơi trường, dịch vụ cơng ích. Ngồi ra, Cơng ty sẽ cân nhắc mở rộng đầu tư sang những lĩnh vực khác có liên quan nhằm đa dạng nguồn khách hàng, nâng cao doanh thu cho cơng ty.
3.2 Phân tích ma trân SWOT về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Môitrường Sonadezi trường Sonadezi
3.2.1 Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty thôngqua ma trận SWOT qua ma trận SWOT
Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên ngoại Cơng ty thơng qua ma trận các yếu tố bên ngoài EFE để xác định các cơ hội – nguy cơ của Công ty, ma trận các yếu
tố bên trong (IFE) nhận ra các điểm mạnh – điểm yếu. Tác giả đã lồng ghép các yếu tố trên vào ma trận SWOT nhằm phối hợp tìm ra các giải pháp giúp Cơng ty có thể phát triển và hạn chế điểm yếu trong thời gian tới. Thông qua các bước xây dựng ma trận SWOT, tác giả đã xây dưng ma trận SWOT như bảng sau đây.
Bảng 3.5 Ma trận SWOT
(Nguồn Nghiên cứu của tác giả)
Ma trận SWOT
CƠ HỘI (O)
1. Nền kinh tế mở cửa hội nhập quốc tế
2. Tình hình tăng trưởng kinh tế 3. Tình hình an ninh chính trị ổn định 4. Tình hình dân số 5. Vị trí địa lý 6. Xu hướng tự động hóa sản xuất của nền kinh tế
7. Các chính sách pháp luật về ngành môi trường
NGUY CƠ (T)
1. êu cầu của khách hàng ngày càng cao
2. Cạnh tranh từ các đối thủ cùng ngành
3. Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế
4. Các yếu tố nguyên vật liệu đầu vào
ĐIỂM MẠNH (S)
1. Uy tín của doanh nghiệp 2. Năng lực về tài chính 3. Mơi trương làm việc, chính sách chế độ 4. Đội ngũ cán bộ chất lượng 5. Chất lượng cơ sở hạ tầng 6. Sản phẩm dịch vụ đa dạng và chất lượng 7. Giá cả sản phẩm dịch vụ
Kết hợp S-O Phát huy điểm mạnh nắm bắt cơ hội
S1,2,3,4 + O3,4,5 -> Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực S1,2,4,6,7 + O1,2,3,5,7 -> Giải pháp mở rộng thị trường Kết hợp S-T Phát huy điểm mạnh hạn chế nguy cơ S2,4,5,6,7 + T1,2,3 -> Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ
S2,4 + T1,2,4 -> Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý tài chính
ĐIỂM YẾU (W)
1. Nghiên cứu phát triển sản phẩm 2. Hoạt động marketing 3. Hoạt động quản trị 4. Chính sách chăm sóc khách hàng Kết hợp W-O Tận dụng cơ hội khắc phục điểm yếu
W2,3,4 + O1,2,5 -> Giải pháp nâng cao hiệu quả marketing
W1 + O 1,2,6 -> Giải pháp đầu tư đổi mới công nghệ
Kết hợp W-T Khắc phục điểm yếu hạn chế các nguy cơ W1,3 + T1,2,3 -> Giải pháp tạo ra nhiều sản phẩm thay thế W2,3,4 + T1,2,4 -> Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị
Từ kết quả ma trận ta có 4 nhóm giải pháp chính và 8 giải pháp bộ phận để cơng ty có thể lựa chọn thực hiện. Đó là
- Nhóm giải pháp S-O (Phát huy điểm mạnh, nắm bắt cơ hội).
+ SO1 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Giải pháp dựa vào các điểm mạnh (S1,2,3,4) về độ uy tín, tài chính mạnh, mơi trường làm việc tốt nhiều đãi ngộ và đội ngũ nhân viên nhiệt tình có chất lượng cùng với đó là các hội (O3,4,5) về tình hình an ninh chính trịnh ổn định, dân số đơng do tỉnh Đồng Nai có lợi thế tập trung rất nhiều khu cơng nghiệp với nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước.
+ SO2 Giải pháp mở rộng thị trường
Giải pháp dựa trên các điểm mạnh (S1,2,4,6,7) về mức độ uy tín, kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực vệ sinh mơi trường, nền tảng tài chính, nhân lực, hạ tầng vững chắc, sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao và giá cả phù hợp là cơ sở để khai thác các cơ hội mở rộng thì trường (O1,2,3,5,7) nhờ vào các yếu tố đặc thù của tỉnh Đồng Nai như tình hình kinh tế, chính trị ổn định, dân số đơng, các khu công nhiệp tập thu hút nhiều nhà đầu tư nước ngồi.
- Nhóm giải pháp S-T (Phát huy điểm mạnh, hạn chế nguy cơ)
+ ST1 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ
Giải pháp dựa trên việc phát huy các điểm mạnh (S2,4,5,6,7) mà Cơng ty hiện có như năng lực về tài chính, nguồn nhân lực và cơ sở hạ tầng tốt, dịch vụ chất lượng, giá cả cạnh tranh, từ đó làm cơ sở để đề phịng và hạn chế các nguy cơ (T1,2,3) về sự đòi hỏi ngày một cao của khách hàng, cũng như sự cạnh tranh từ các đối thủ.
+ ST2 Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý tài chính
Với nền tảng tài chính vững chắc, cùng với đội ngũ cán bộ có năng lực và kinh nghiệm (S2,4 ) tạo điều kiện để đưa ra các biện pháp phòng thủ, đề phòng các rủi ro (T1,2,4 đến từ đối thủ cạnh tranh, khách hàng và nhà cung cấp.
- Nhóm giải pháp W-O (Tận d ng cơ hội, khắc ph c những điểm yếu)
Giải pháp tận dụng những cơ hội (O1,2,5) hiện có tại tỉnh Đồng Nai như nền kinh tế hội nhập và phát triển, là một trong những tỉnh có nhiều khu cơng nghiệp và là vùng lân cận của thành phố Hồ Chí Minh. Cần có các phương án xác nhận và nhìn nhận thực tế các điểm yếu (W2,3,4 như hoạt động marketing, cơng tác quản trị, từ đó đề ra giải pháp khắc phục phù hợp để kịp thời nắm bắt các cơ hội trên.