7. Kết cấu của luận văn
1.5 Các công cụ phân tích năng lực cạnh tranh
1.5.1 Ma trận đánh các yếu tố bên ngoài – EFE
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, cho phép nhà quản trị tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp như các thông tin kinh tế, văn hóa, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2010 . Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau
- Bước 1 Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh.
- Bước 2 Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh
nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
- Bước 3 Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
- Bước 4 Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.
- Bước 5 Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
· Đánh giá Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.
· Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
· Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ.
· Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
1.5.2 Ma trận đánh các yếu tố bên trong – IFE
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét, phân tích tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị sẽ tiến hành xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ IFE. Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đanh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2010).
Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện 5 bước như sau
- Bước 1 Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
- Bước 2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng đến 1,0 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
- Bước 3 Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
- Bước 4 Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.
- Bước 5 Tổng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.
· Đánh giá Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.
· Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ. · Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp (2010), trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cũng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ nhằm đưa ra những đánh giá so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước
- Bước 1 Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
- Bước 2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
- Bước 3 Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
- Bước 4 Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.
- Bước 5 Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
· Đánh giá So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
1.5.4 Ma trận kết hợp – SWOT
SWOT là một sự ghép chữ Strengths điểm mạnh), Weaknesses điểm yếu), Opportunities cơ hội , Threats đe dọa). Mục đích của SWOT là so sánh những điểm mạnh và điểm yếu với những cơ hội và đe dọa thích ứng.
Phân tích SWOT giúp nhà quản trị xem xét tất cả các cơ hội có thể tận dụng được. Bên cạnh đó, bằng cách hiểu được điểm yếu của doang nghiệp trong kinh doanh, nhà quản trị sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro chưa nhận thức hết.
Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau - Bước 1 Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2… . - Bước 2 Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2… . - Bước 3 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2… . - Bước 4 Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2..). - Bước 5 Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO). - Bước 6 Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO). - Bước 7 Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO). - Bước 8 Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT).
1.5.5 Ma trận có thể định lượng - QSPM
Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia.
- Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng lựa chọn (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 2).
- Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE.
- Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa chọn được rút ra từ ma trận SWOT. Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lược kết hợp được trong phân tích SWOT đều được đánh giá trong ma trận QSPM.
Hình 1.2. Mô hình ma trận QSPM
(Nguồn Fred R.David, 2012)
Các yếu tố bên trong 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh.
Các yếu tố bên ngoài 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém; 2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình; 3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình; 4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt.
CÁC YẾU TỐ CHÍNH (yếu tố thành công chủ yếu)
Hệ số phân loại CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các yếu tố bên trong
Quản trị Marketing
Tài chính/ Kế toán Sản xuất/ thực hiện Nghiên cứu và phát triển Các hệ thống thông tin
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị/ luật pháp/ chính phủ Xã hội/ văn hóa/ dân số
Kỹ thuật Cạnh tranh
Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp. Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược. Nhưng cần lưu ý chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM.
Có 6 bước để xây dựng ma trận QSPM
- Bước 1 Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
- Bước 2 Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong.
- Bước 3 Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp.
- Bước 4 Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score , đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó.
Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi “yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?”. Nếu câu trả lời là “có” thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này. Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là “không”, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này.
- Bước 5 Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score). Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại bước 2) với số điểm hấp dẫn bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh).
- Bước 6 Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương I, dựa trên cơ sở nghiên cứu khung lý thuyết về cạnh tranh, đề tài đã đưa ra khái niệm về cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong nền kinh tế, giữa các doanh nghiệp. Cạnh tranh là quá trình kinh tế, là vấn đề có tính quy luật, là tất yếu trong nền kinh tế thị trường, trong cạnh tranh, kết quả sẽ dẫn đến mạnh được yếu thua. Tức là sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp chỉ có được đối với các doanh nghiệp có NLCT cao trong nền kinh tế, điều đó xảy ra đối với mọi doanh nghiệp kinh doanh ở bất kỳ lĩnh vực nào.
Nội dung nghiên cứu cũng nhấn mạnh sự quan trọng, mang tính tất yếu của việc nâng cao NLCT. Đây là con đường duy nhất để tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Chương I cũng tìm hiểu về các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp, bên ngoài môi trường kinh tế vĩ mô, vi mô có ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp cũng như các tiêu chí đánh giá NLCT. Bên cạnh đó, chương I đưa ra một số công cụ phổ biển để đánh giá NLCT của doanh nghiệp. Trong đó ma trận SWOT là công cụ phân tích hữu hiệu giúp đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp nắm bắt được cơ hội và giảm thiểu tác động tiêu cực của các thách thức sẽ tiếp tục được sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Môi trường Sonadezi ở những chương sau.
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG SONADEZI
2.1 Giới thiệu tổng quát về Công ty Cổ phần Môi trường Sonadezi2.1.1 Thông tin cơ bản của doanh nghiệp 2.1.1 Thông tin cơ bản của doanh nghiệp
Tên tiếng Anh SONADEZI ENVIRONMENT OINT STOCK COMPAN Tên giao dịch SONAENCO
Mã chứng khoán SZE
Trụ sở chính Số 12 đường Huỳnh Văn Nghệ, phường Bửu Long, TP. Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.
Hình 2.1 Logo của Sonaenco
(Nguồn Phòng Nhân sự - Hành chính Sonaenco)
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính
Với bề dày kinh nghiệm 20 năm, Công ty hiện nay là một doanh nghiệp lớn và có uy tín nhất về cung cấp các loại hình dịch vụ trong lĩnh vực môi trường đô thị cho các cá nhân, doanh nghiệp và khu công nghiệp trên địa bàn TP. Biên Hòa nói riêng và tỉnh Đồng Nai nói chung
- Quét dọn đường phố, vỉa h .
- Thu gom và xử lý chất thải rắn Sinh hoạt, công nghiệp, y tế,…cho hộ gia đình, các tổ chức kinh tế - xã hội.
- Cung cấp dịch vụ lau dọn vệ sinh cho các tổ chức, cá nhân.
- Duy tu, sửa chữa các hệ thống công trình thoát nước, cầu - đường. Thi công xây dựng công trình giao thông, dân dụng và công nghiệp.
- Trồng và kinh doanh Cây xanh, hoa kiểng.
- Thi công các công trình điện chiếu sáng, điện trang trí, điện trung thế, hạ thế và trạm biến áp từ 35 KV trở xuống.