7. Kết cấu của luận văn
3.2.2Lựa chọn các nhóm giải pháp cho Công ty thông qua ma trận QSPM
3.2.2.1 Ma trận QSPM nhóm giải pháp S-O
Bảng 3.6 Ma trận QSPM cho nhóm S-O
(Nguồn Nghiên cứu của tác giả)
Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể thay thế Phân
loại
SO1 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực SO2 Giải pháp mở rộng thị trường AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Uy tín của doanh nghiệp 4 4 16 4 16
Nghiên cứu phát triển sản phẩm 2 2 4 2 4
Năng lực về tài chính 4 4 16 4 16
Môi trương làm việc, chính sách chế độ 3 4 12 2 6
Đội ngũ cán bộ chất lượng 3 4 12 3 9 Hoạt động marketing 2 3 6 4 8 Chất lượng cơ sở hạ tầng 3 4 12 3 9 Hoạt động quản trị 2 4 8 3 6 Giá cả sản phẩm dịch vụ 3 2 6 3 9 Sản phẩm DV đa dạng và chất lượng 3 2 6 3 9 Chính sách chăm sóc khách hàng 2 2 4 4 8
Các yếu tố bên ngoài
Nền kinh tế mở cửa hội nhập quốc tế 3 3 9 3 9
Tình hình tăng trưởng kinh tế 3 4 12 4 12
Tình hình an ninh chính trị ổn định 3 4 12 3 9
Tình hình dân số 3 4 12 2 6
Vị trí địa lý 3 4 12 3 9
Xu hướng tự động hóa sản xuất của nền
kinh tế 2 2 4 3 6
Các chính sách pháp luật về ngành môi
trường 3 3 9 3 9
êu cầu của khách hàng ngày càng cao 3 2 6 2 6
Cạnh tranh từ các đối thủ cùng ngành 2 3 6 3 6
Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế 2 2 4 2 4
Các yếu tố nguyên vật liệu đầu vào 2 2 4 2 4
Nhận xét Phân tích ma trận QSPM cho nhóm SO cho thấy nhóm giải pháp SO1 được chọn vì tổng số điểm hấp dẫn là TAS = 192 cao hơn so với nhóm giải pháp SO2 có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 180. Do đó, trong giai đoạn này công ty nên tập trung đẩy mạnh nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
3.2.2.2 Ma trận QSPM nhóm giải pháp S-T
Bảng 3.7 Ma trận QSPM cho nhóm S-T
(Nguồn Nghiên cứu của tác giả)
Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể thay thế Phân loại ST1 Giải pháp nâng cao chất lượng SP dịch vụ ST2 Giải pháp nâng cao hiệu quả
quản lý tài chính
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Uy tín của doanh nghiệp 4 4 16 3 12
Nghiên cứu phát triển sản phẩm 2 4 8 4 8
Năng lực về tài chính 4 4 16 4 16
Môi trương làm việc, chính sách chế độ 3 2 6 3 9
Đội ngũ cán bộ chất lượng 3 4 12 4 12 Hoạt động marketing 2 3 6 3 6 Chất lượng cơ sở hạ tầng 3 3 9 3 9 Hoạt động quản trị 2 4 8 4 8 Giá cả sản phẩm dịch vụ 3 4 12 4 12 Sản phẩm dịch vụ đa dạng và chất lượng 3 4 12 3 9 Chính sách chăm sóc khách hàng 2 3 6 3 6
Các yếu tố bên ngoài
Nền kinh tế mở cửa hội nhập quốc tế 3 3 9 4 12
Tình hình tăng trưởng kinh tế 3 3 9 4 12
Tình hình an ninh chính trị ổn định 3 2 6 3 9
Tình hình dân số 3 2 6 2 6
Vị trí địa lý 3 2 6 2 6
Xu hướng tự động hóa SX của nền kinh tế 2 3 6 2 4
Các chính sách pháp luật về ngành môi trường 3 3 9 3 9
êu cầu của khách hàng ngày càng cao 3 4 12 3 9
Cạnh tranh từ các đối thủ cùng ngành 2 4 8 3 6
Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế 2 2 4 2 4
Các yếu tố nguyên vật liệu đầu vào 2 3 6 4 8
Nhận xét Phân tích ma trận QSPM cho nhóm ST cho thấy nhóm giải pháp ST1 và ST2 đều được chọn vì tổng số điểm hấp dẫn của cả hai giải pháp đều là TAS = 192. Do đó, trong giai đoạn này công ty nên triển khai thực hiện cùng lúc cả hai nhóm giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và giải pháp quản lý tài chính.
3.2.2.3 Ma trận QSPM nhóm giải pháp W-O
Bảng 3.8 Ma trận QSPM cho nhóm W-O
(Nguồn Nghiên cứu của tác giả)
Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể thay thế Phân
loại
WO1 Giải pháp nâng cao hiệu quả marketing
WO2 Giải pháp đầu tư đổi mới
công nghệ
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Uy tín của doanh nghiệp 4 4 16 4 16
Nghiên cứu phát triển sản phẩm 2 2 4 4 8
Năng lực về tài chính 4 4 16 3 12
Môi trương làm việc, chính sách chế độ 3 3 9 2 6
Đội ngũ cán bộ chất lượng 3 4 12 3 9 Hoạt động marketing 2 4 8 2 4 Chất lượng cơ sở hạ tầng 3 3 9 3 9 Hoạt động quản trị 2 4 8 3 6 Giá cả sản phẩm dịch vụ 3 3 9 3 9 Sản phẩm dịch vụ đa dạng và chất lượng 3 4 12 3 9 Chính sách chăm sóc khách hàng 2 4 8 2 4
Các yếu tố bên ngoài
Nền kinh tế mở cửa hội nhập quốc tế 3 3 9 4 12
Tình hình tăng trưởng kinh tế 3 3 9 4 12
Tình hình an ninh chính trị ổn định 3 3 9 3 9
Tình hình dân số 3 2 6 2 6
Vị trí địa lý 3 2 6 2 6
Xu hướng tự động hóa SX của nền kinh tế 2 3 6 4 8
Các chính sách pháp luật về ngành môi
trường 3 2 6 3 9
êu cầu của khách hàng ngày càng cao 3 3 9 3 9
Cạnh tranh từ các đối thủ cùng ngành 2 4 8 4 8
Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế 2 2 4 3 6
Các yếu tố nguyên vật liệu đầu vào 2 2 4 2 4
Nhận xét Phân tích ma trận QSPM cho nhóm WO cho thấy nhóm giải pháp WO1 được chọn vì tổng số điểm hấp dẫn TAS = 187 cao hơn so với nhóm giải pháp WO2 có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 181. Do đó, trong giai đoạn này công ty nên ưu tiên thực hiện nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động marketing.
3.2.2.4 Ma trận QSPM nhóm giải pháp W-T
Bảng 3.9 Ma trận QSPM cho nhóm W-T
(Nguồn Nghiên cứu của tác giả)
Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể thay thế Phân loại WT1 Giải pháp tạo ra nhiều sản phẩm thay thế WT2 Giải pháp nâng cao
hiệu quả hoạt động quản trị
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Uy tín của doanh nghiệp 4 3 12 3 12
Nghiên cứu phát triển sản phẩm 2 3 6 3 6
Năng lực về tài chính 4 4 16 3 12
Môi trương làm việc, chính sách chế độ 3 2 6 4 12
Đội ngũ cán bộ chất lượng 3 3 9 4 12 Hoạt động marketing 2 3 6 3 6 Chất lượng cơ sở hạ tầng 3 2 6 3 9 Hoạt động quản trị 2 3 6 4 8 Giá cả sản phẩm dịch vụ 3 4 12 4 12 Sản phẩm dịch vụ đa dạng và chất lượng 3 3 9 3 9 Chính sách chăm sóc khách hàng 2 3 6 4 8
Các yếu tố bên ngoài
Nền kinh tế mở cửa hội nhập quốc tế 3 2 6 3 9
Tình hình tăng trưởng kinh tế 3 3 9 3 9
Tình hình an ninh chính trị ổn định 3 2 6 3 9
Tình hình dân số 3 2 6 2 6
Vị trí địa lý 3 2 6 2 6
Xu hướng tự động hóa SX của nền kinh tế 2 3 6 2 4
Các chính sách pháp luật về ngành môi trường 3 3 9 4 12
êu cầu của khách hàng ngày càng cao 3 4 12 4 12
Cạnh tranh từ các đối thủ cùng ngành 2 4 8 4 8
Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế 2 3 6 3 6
Các yếu tố nguyên vật liệu đầu vào 2 4 8 3 6
Nhận xét Phân tích ma trận QSPM cho nhóm WT cho thấy nhóm giải pháp WT2 được chọn vì tổng số điểm hấp dẫn TAS = 193 cao hơn so với nhóm giải pháp WT1 có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 176. Do đó, trong giai đoạn này công ty nên ưu tiên đẩy mạnh nhóm giải pháp Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị.
Với kết quả từ các bảng ma trận QSPM, để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Môi trường Sonadezi thì tác giả đề xuất các nhóm giải pháp cần được ưu tiên triển khai trong thời gian tới đó là
- Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực - Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ - Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý tài chính - Giải pháp nâng cao hiệu quả marketing
- Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị
3.3 Triển khai các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổphần Môi trường Sonadezi đến năm 2025 phần Môi trường Sonadezi đến năm 2025
3.3.1 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Để đứng vững và phát triển trong hoàn cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay thì việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực là điều bắt buộc đối với doanh nghiệp, mà yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất chính là con người. Nếu một doanh nghiệp có các lợi thế về cơ sở hạ tầng chất lượng hiện đại, ngồn vốn dồi dào nhưng không lại thiếu đi nguồn nhân lực chất lượng và chuyên nghiệp thì doanh nghiệp đó không thể thực hiện tốt các mục tiêu, chiến lược đã đề ra từ đó khó có thể tạo được lợi thế cạnh tranh và tồn tại lâu dài được.
Qua những đánh giá về nguồn nhân lực tại Công ty Cô phần Môi trường Sonadezi cho thấy tuy sở hữu đội ngũ nhân viên đông đảo và có trình độ nhưng bên cạnh đó công tác phát triển, bồi dưỡng nguồn nhân lực tại Công ty vẫn còn nhiều bất cập. Do đó, để nâng cao cũng như duy trì chất lượng cho nguồn nhân lực hiệu quả, Công ty cần chú trọng thực thiện các giải pháp sau đây
Công tác tuyển dụng rất quan trọng vì đây là việc lựa chọn đầu vào cho nguồn nhân lực của công ty. Làm tốt từ khâu tuyển dụng thì các phần sau của quá trình phát triển nguồn nhân lực sẽ nhẹ nhàng hơn và đạt hiệu quả cao hơn.
Hiện tại, Công ty chưa có một quy trình tuyển dụng thông qua các cuộc thi mà tuyển dụng chủ yếu là dựa trên hồ sơ xin việc và phỏng vấn. Các đối tượng được ưu tiên khi xét tuyển dụng thường là từ sự giới thiệu của CB.CNV có nhiều thành tích đóng góp cho công ty, gia đình thuộc diện chính sách có công với cách mạng, … Phương pháp tuyển dụng này mang nặng yếu tố tình cảm, từ đó làm mất đi cơ hội thu hút các ứng viên có tiềm năng. Để chất lượng tuyển dụng được nâng cao hơn nữa, đặc biệt là tuyển dụng nhân sự cho các vị trí ở bốn phòng nghiệp vụ thì nên tổ chức thi tuyển qua các vòng cho các ứng cử viên xin việc để chọn được thêm nhiều người tài cho công ty. Do đó, để đạt được hiệu quả cao hơn trong công tác tuyển dụng, Công ty cần
- Xác định rõ nhu cầu tuyển dụng. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng được dựa vào kế hoạch tuyển dụng của công ty và bảng đề nghị bổ sung lao động của các bộ phận. Khi đó, giám đốc Nhân sự - Hành chính có trách nhiệm tham mưu cho Tổng giám đốc xác định tổng số lượng nhân sự theo yêu cầu, nguồn nhân lực hiện tại có đáp ứng được hay không, từ đó đề xuất số lượng lao động điều chuyển nội bộ và số lượng lao động cần tuyển từ bên ngoài để đảm bảo đủ số lượng lao động cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Cần hoàn thiện lại quy trình tuyển dụng. Công tác tuyển dụng của công ty chưa được áp dụng hình thức thi tuyển trong khi đây là hình thức mang lại hiệu quả rất cao. Công ty nên tổ chức cho các ứng cử viên thi tuyển qua các vòng cụ thể kết hợp với phỏng vấn trực tiếp để lựa chọn ra những nhân tài cho Công ty. Ví dụ như vòng 1 là làm 1 bài kiển tra về chuyên môn nghiệp vụ, vòng 2 kiểm tra về trình độ ngoại ngữ và tin học, vòng 3 là khả năng giao tiếp thông qua phỏng vấn…
- Thực hiện tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau. Công ty nên thực hiện việc tuyển dụng qua nhiều kênh như giới thiệu của CB.CNV trong Công ty; nguồn từ các trung tâm giới thiệu việc làm; nguồn từ các trường đại học, cao đẳng; ứng viên tự nộp đơn xin việc… Thực hiện việc chiêu mộ cho quá trình tuyển dụng qua nhiều nguồn sẽ tạo sự chủ động về nhân sự cho công
ty trong quá trình phát triển. Bên cạnh đó, có thể chủ động hệ thống nguồn nhân lực có thể cung cấp thông qua các hồ sơ của các ứng cử viên xin việc. Số lượng hồ sơ xin việc nộp tại phòng Nhân sự - Hành chính rất nhiều, từ các bộ hồ sơ này, có thể lựa chọn một số hồ sơ có chất lượng đưa vào nguồn dự trữ, nếu Công ty có nhu cầu nhân sự gấp không kịp tổ chức thông báo tuyển dụng thì có thể sử dụng nguồn này để bổ sung nhân lực đang thiếu.
- Nâng cao năng lực tuyển dụng cho đội ngũ nhân viên phòng Nhân sự - Hành chính. Quá trình tuyển chọn phải được thực hiện dựa trên bảng mô tả công việc cụ thể, cần phải có sự phối hợp chặt chẽ với các bộ phận nghiệp vụ kỹ thuật để có thể lựa chọn chính xác những ứng viên Công ty đang cần.
Thứ hai, về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công ty nên xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể, dàn trãi công việc hợp lý cho mỗi CB.CNV. Công tác đào tạo và huấn luyện CB.CNV phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của Công ty.
- Xác định mục tiêu đào tạo phải đạt được yêu cầu đào tạo song hành và đón đầu với tốc độ phát triển ngành môi trường, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế. Bên cạnh đó, công tác đào tạo cũng cần phải xác định rõ mục tiêu cụ thể là nhằm tạo ra một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, có kỹ năng làm việc, đủ năng lực và phẩm chất đáp ứng được yêu cầu chức danh công việc, không ngừng phát triển hoàn thiện nâng cao về mọi mặt để sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu của Công ty trong từng giai đoạn phát triển của Công ty và đất nước.
- Đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực trong Công ty để xác định các đặc điểm và tính chất các nhóm cần đào tạo, từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo trung và ngắn hạn.
- Lựa chọn các hình thức đào tạo hợp lý theo đặc điểm và tính chất công việc của từng nhóm đào tạo sao cho phù hợp Đào tạo tập trung; Đào tạo tại chức; Đào tạo, bồi dưỡng ngắn ngày; Đào tạo thông qua hội nghị, hội thảo, tham quan, khảo sát; Đào tạo thông qua học hỏi kinh nghiệm từ công nhân viên khác ...
- Xây dựng các chuơng trình đào tạo quản lý theo hướng tiêu chuẩn hóa cán bộ có tính bắt buộc đối với các chức danh, sát với yêu cầu công việc của mỗi CB.CNV trong hiện tại cũng như tương lai. Thường xuyên cử CB.CNV tham gia
các lớp đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực quản lý, chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng với tình hình phát triển của Công ty.
- Công ty cần quy định cụ thể về việc người lao động sẽ phục vụ gì sau khi được đào tạo. Ngoài ra, Công ty cũng nên quy định về động viên bằng hiện kim nếu người lao động có những sáng kiến, cống hiến đem lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, như vậy sẽ khuyến khích người lao động tập trung chất xám nhiều hơn cho hoạt động của Công ty.
Thứ ba, về chính sách quản lý nhân sự; lương thưởng, đãi ngộ
- Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn cho từng chức danh cụ thể cho từng vị trí công tác để mỗi CB.CNV năm rõ được nhiệm vụ của mình từ đó xây dựng và áp dụng bảng chấm điểm công việc để thực hiện việc đánh giá CB.CNV. Bảng chấm điểm được thực hiện bởi các lãnh đạo trực tiếp của người được đánh giá làm sơ sở để phục vụ cho mục đích khen thưởng, quy hoạch, đề bạt cán bộ và bồi dưỡng đào tạo nguồn nhân lực chính xác, kịp thời.
- Xây dựng chính sách tiền lương hợp lý dựa trên cơ sở xác định chính xác mức độ đóng góp của từng người vào thành công chung của Công ty cũng như là