6. Kết cấu của luận văn
3.2.8. Công tác đánhgiá
* Quy trình đánh giá
Đánh giá về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tất cả các khâu của quá trình phục vụ từ khâu tiếp xúc khách hàng, khi khách hàng đến, quá trình tác nghiệp nghiệp vụ có khoa học và đúng quy trình không? Trong suốt quá trình tác nghiệp phải luôn đảm bảo khách hàng luôn hài lòng từ đầu đến khi kết thúc giao dịch, các lần đánh giá sao cho sát với thực tế nhất.
Số hóa bởi trung tâm học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Đánh giá chung:
Xuất phát từ vai trò chăm sóc khách hàng là:
+ Giữ khách hàng hiện hữu, tạo ra khách hàng mới trung thành. + Thu hút khách hàng tiềm năng nếu khách hàng hiện có hài lòng.
+ Giảm chi phí cho ngân hàng đặc biệt chi phí quảng cáo và khắc phục khách ra đi vì giao dịch.
Bảng 3.6: Số liệu phản ánh kết quả dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MSB Vĩnh Phúc
STT Nội dung 2009 2010 2011 2012
1
Số lượng khách hàng thực tăng 1.890 2.262 4.560 5.825
Tỷ lệ năm sau so năm trước 20% 102% 28%
2
Số lượng khách hàng bỏ MSB
Vĩnh Phúc 358 250 330 310
Tỷ lệ năm sau so năm trước -30% 32% -6%
3
Khách hàng có thời gian trung
thành <1năm 560 610 802 980 Tỷ lệ tăng khách hàng mới 9% 31,5% 22,2% 4 Khách hàng trên 1 năm 920 1.920 3.750 5.070 Tỷ lệ tăng khách hàng trung thành 108% 95% 35,2% 5
Khách hàng có thời gian trung
thành từ trên 1năm đến 3 năm 1.230 1.890 3.080 5.050
Tỷ lệ tăng khách hàng trung thành 54% 63% 64%
6
Khách hàng có thời gian trung
thành trên 3 năm đến 5năm 650 1.025 1.750 3.090
Tỷ lệ tăng khách hàng trung thành 58% 71% 77%
7
Khách hàng có thời gian trung
thành trên 5 năm 350 520 820 1.535
Tỷ lệ tăng khách hàng trung thành 49% 58% 87%
Số hóa bởi trung tâm học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Từ kết quả phản ảnh trên bảng trên nêu rõ bức tranh kinh doanh của MSB Vĩnh Phúc nói chung và hoạt động chăm sóc khách hàng nói riêng đang có dấu hiệu đi xuống.
+ Vai trò thu hút khách hàng tiềm năng tham gia giao dịch có tốc độ đi xuống từ khi tình hình cạnh tranh ngày càng quyết liệt giữa các ngân hàng khách hàng đã có sự so sánh, kỳ vọng của khách hàng được hình thành ở mức cao hơn so với trước cạnh tranh nên mức độ hài lòng của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ của MSB Vĩnh Phúc cũng có phần suy giảm mà nguyên nhân cơ bản khâu chăm sóc khách hàng của MSB Vĩnh Phúc chưa chú trọng đến chăm sóc khách hàng nhiều lắm, kinh doanh theo kiểu cũ nên ít chú trọng đến hoạt động chăm sóc khách hàng. Qui mô thị trường ngày càng lớn trong khi khách hàng mới đến giao dịch với ngân hàng không nhiều.
Bảng 3.7: Kết quả khảo sát trƣờng hợp khách hàng tiềm năng của MSB Vĩnh Phúc
TT Lý do không sử dụng dịch vụ của ngân hàng Tỷ lệ (%)
1 Chưa có nhu cầu sử dụng 13
2 Đang sử dụng dịch vụ của ngân hàng khác 20
3 Do chất lượng dịch vụ của Ngân hàng phục vụ chưa tốt 10 4 Do phong cách phục vụ của nhân viên ngân hàng chưa tốt 8 5 Do giá, phí các dịch vụ cao hơn ngân hàng khác. 30 6 Có nhu cầu sử dụng dịch vụ nhưng năng mạng lưới ngân hàng
còn hạn chế không đáp ứng được. 10
7 Không có bất kì nhu cầu gì giao dịch với ngân hàng 9
Nguồn: phòng hành chính tổng hợp - MSB Vĩnh Phúc
Qua bảng khảo sát khách hàng không sử dụng dịch vụ của MSB Vĩnh Phúc do giá các loại phí dịch vụ cao chiếm tới 30%. Phần giá phí giao dịch do MSB Việt Nam qui định trong từng thời kì. Còn lại chủ yếu là do nguyên nhân chủ quan của MSB Vĩnh Phúc đưa ra dựa trên chỉ tiêu lợi nhuận được giao. Chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ còn thấp nên không thu hút được khách hàng tiềm năng để khách hàng sử dụng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.
Số hóa bởi trung tâm học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Hiện tại MSB Vĩnh Phúc cần phải giữ lượng khách hàng hiện hữu, là vô cùng quan trọng đóng vai trò tạo ra khách hàng trung thành cho ngân hàng.
Từ kết quả trong bảng số liệu 3.6 cho thấy:
- Khách hàng hiện hữu chuyển giao dịch sang ngân hàng khác, có chiều tăng trong các năm gần đây, khi có sự cạnh tranh của tất cả các ngân hàng kể cả ngân hàng quốc doanh và ngân hàng liên doanh, ngân hàng CP,..cùng cạnh tranh nhau về chất lượng dịch vụ, năm 2009 chỉ có 358 khách hàng có tài khoản tại ngân hàng nhưng không tham gia giao dịch, chuyển sang ngân hàng khác giao dịch thì đến năm 2011 tổng số khách hàng này là 330 khách, dự kiến hết năm 2012, tuy có cải thiện hơn về cả về lượng và chất so với các năm trước, vì thế khách hàng chuyển sang ngân hàng khác giao dịch giảm đáng kể còn 310 khách hàng. Đây là con số thống kê mới, chỉ phản ánh số lượng khách hàng chuyển giao dịch sang ngân hàng khác, trong đó nhiều khách hàng đang giao dịch tại ngân hàng, nhưng họ đóng giao dịch một số loại hình dịch vụ ngân hàng, phụ kèm như khách hàng đang gửi tiết kiện tại ngân hàng nhưng khi phát sinh, chuyển tiền thì khách hàng lại không sử dụng dịch vụ của ngân hàng mà chuyển sang ngân hàng khác chuyển, do phí rẻ hơn lượng khách hàng còn lớn hơn nhiều.
Kết quả điều tra khách hàng thông qua gọi điện, gửi mail, và trực tiếp phỏng vấn điều tra chọn mẫu qua điều tra nguyên nhân khách hàng không sử dụng dịch vụ ngân hàng chuyển giao dịch sang ngân hàng khác.
Bảng 3.8: Kết quả điều tra nguyên nhân khách hàng chuyển giao dịch
STT Nguyên nhân khách hàng chuyển giao dịch Tỷ lệ (%)
1 Chưa có nhu cầu phát sinh 31,05
2 Do giá các loại phí dịch vụ cao 18,51
3 Do việc tư vấn sản phẩm dịch vụ không kịp thời 5,45
4 Do chất lượng phục vụ chưa chuyên nghiệp 3,11
5 Do không giải quyết khiếu nại của khách hàng thỏa đáng 1,95 6 Do thu một số loại phí dịch vụ không hợp lý 3,91 7 Do bị đóng tài khoản vì thời gian dài không giao dịch 3,48 8 Do chuyển sang sử dụng dịch vụ ngân hàng khác 15,36 9 Do chuyển sang sử dụng thêm dịch vụ khác biệt 9,24
10 Các nguyên nhân khác 5,09
Số hóa bởi trung tâm học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Khách hàng trung thành có nhích lên trong mấy năm trở lại đây từ 9% năm 2010 so với 2009 đến năm 2011 tăng lên là 31,5%/năm. Nhóm khách hàng hoạt động dưới 1 năm khi sử dụng dịch vụ của MSB Vĩnh Phúc chủ yếu tăng số lượng khách hàng do các chương trình khuyến mãi, tri ân tặng quà thì thu hút thêm lượng khách hàng này nếu chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng không đạt được kỳ vọng của khách hàng thì họ lại chuyển sang ngân hàng khác giao dịch khi có cơ hội mà không chuyển được nhóm khách hàng này từ 1 năm trở lên thuộc đối tượng khách hàng trung thành.
Vì vậy đây cũng là một trong số nguyên nhân chính dẫn đến tốc độ tăng chậm của nhóm khách hàng trên 1 năm. Ở nhóm khách hàng trung thành trên 1 năm thì nhóm có thời gian hoạt động từ 1 đến 3 năm đang có xu hướng tăng lên do ngân hàng đã thu hút được thêm lượng khách hàng tiềm năng, nhóm khách hàng này là những khách hàng mới nên sự trung thành phụ thuộc vào chăm sóc sau giao dịch để khách hàng phát sinh giao dịch lâu dài, nhóm khách hàng này kỳ vọng cao hơn nên dễ bị tác động bởi đối thủ cạnh tranh ngân hàng bạn, khi đối thủ cạnh tranh do mới gia nhập thị trường ngân hàng ít năm và khách hàng của họ chủ yếu dưới 3 năm và họ coi trọng đến thời gian khách hàng giao dịch trung thành của khách hàng để có chính sách ưu tiên chăm sóc khách hàng tốt hơn nên truyền thông quảng bá tác động xấu tới kỳ vọng khách hàng chưa quản lý được kỳ vọng của khách hàng dẫn tới kết quả số lượng khách hàng không thoả mãn nhu cầu ngày càng cao.
Các nhóm khách hàng có thời gian gắn bó giao dịch trên 3 năm mức ổn định cao hơn, mức đóng góp vào sự thành công của ngân hàng nhiều hơn do có thời gian dài gắn bó với ngân hàng đặc biệt sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng đã thành quen và các nhóm khách hàng này thường có doanh số giao dịch lớn nên được chăm sóc tốt hơn so chính sách chăm sóc khách hàng từ 1 năm trở xuống
Nhóm khách hàng từ 3 năm trở lên thường là các khách hàng VIP, siêu VIP khách hàng này trung thành tuyệt đối nên doanh số giao dịch lớn, thu phí nhiều và sự đòi hỏi sử dụng nhiều loại hình dịch vụ gia tăng tiện ích hơn. Nhóm này bắt đầu có sự biến động giảm do đối thủ cạnh tranh thực hiện chính sách tiếp thị chèo kéo
Số hóa bởi trung tâm học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
vào khách hàng VIP và siêu VIP vì khi kéo được khách hàng VIP này về giao dịch thì hơn rất nhiều khách hàng nhỏ lẻ khác, tiện chăm sóc khách hàng nếu MSB Vĩnh Phúc không sớm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng thì không chỉ mất khách hàng VIP một khi khách hàng siêu VIP chuyển giao dịch thì rất khó tiếp cận lấy trở lại, lợi nhuận từ nhóm khách hàng này mang lại không nhỏ cho ngân hàng chiếm đến 60% lợi nhuận ngân hàng.
Như vậy trên phương diện tổng thể chất lượng chăm sóc khách hàng của MSB Vĩnh Phúc đang giảm sút và chưa đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng đặc biệt chưa thực hiện tốt được vai trò của chăm sóc khách hàng trong hoạt động kinh doanh dịch vụ của mình.
Để tìm hiểu rõ hơn về chất lượng của từng nhóm hoạt động chăm sóc khách hàng của MSB Vĩnh Phúc nguyên nhân sâu xa dẫn tới chất lượng chăm sóc khách hàng của MSB Vĩnh Phúc còn những tồn tại chưa tháo gỡ được, luận văn sẽ đánh giá chất lượng chăm sóc khách hàng dựa trên mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ nói chung chất lượng chăm sóc khách hàng nói riêng của MSB Vĩnh Phúc đồng thời đánh giá dựa trên năng lực và hiệu quả của khách hàng bên trong trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng từ đánh giá chủ quan của các bộ phận lãnh đạo và quản lý của MSB Vĩnh Phúc.
Đánh giá khách hàng bên ngoài.
Để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng, MSB Vĩnh Phúc đã tổ chức điều tra thị trường đối với những khách hàng đang giao dịch và các khách hàng đã ngừng giao dịch với mục đích tìm ra các nguyên nhân dẫn đến việc khách hàng ngừng sửa dụng dịch vụ của MSB Vĩnh Phúc( Mẫu phiếu tại phụ lục)
- Số lượng chọn mẫu: 100 người
- Khu vực chọn mẫu: Thành phố Vĩnh Yên- Vĩnh Phúc : 40 khách hàng, Thị xã Phúc Yên 35 khách hàng ; TT Thổ Tang 25 khách hàng.
Số hóa bởi trung tâm học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Bảng 3.9: Kết quả khảo sát khách hàng bên ngoài đang sử dụng dịch vụ của MSB Vĩnh Phúc
TT Các câu hỏi Mức độ hài lòng Tỷ lệ
% 1 Đánh giá chất lƣợng phục vụ. Đánh giá (cảm nhận) của khách hàng về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng do MSB Vĩnh Phúc cung cấp - Tốt - Chấp nhận được - Không chấp nhận được 60 30 10 2 Đánh giá chất lƣợng chức năng (chất lƣợng chăm sóc khách hàng)
2.1 Theo yếu tố con người
Đánh giá của khách hàng về thái độ phục vụ dịch vụ chăm sóc khách hàng của nhân viên MSB Vĩnh Phúc khi giao tiếp với khách hàng
- Niềm nở, nhiệt tình - Chấp nhận được - Không thể chấp nhận được 48 43 9 2.2 Các chính sách hỗ trợ Đánh giá của khách hàng về các chính sách chăm sóc khách hàng của MSB Vĩnh Phúc cho các dịch vụ - Tốt - Chấp nhận được - Kém hấp dẫn 35 22 43
2.3 Đánh giá các hoạt động mang lại sự thuận tiện
Thời gian khắc phục sự cố khi phát sinh đối với các dịch vụ ngân hàng mà khách hàng đang sử dụng - Lớn hơn 1 ngày - 1 ngày - 4 giờ làm việc 22 55 23 Hình thức thanh toán các khoản phí hiện nay
đối với khách hàng
- Đã phù hợp - Chưa phù hợp
35 65 Nhu cầu của khách hàng về hình thức cung
cấp dịch vụ ngân hàng tại nhà
- Thanh toán tại nhà - Thanh toán tại cửa hàng - Thanh toán qua ngân hàng
65 27 8 Từ bảng kết quả điều tra trên có thể đánh giá như sau:
Về chất lượng phục vụ dịch vụ MSB Vĩnh Phúc cung cấp có 90% khách
hàng đánh giá chất lượng phục vụ nằm trong vùng chấp nhận của kỳ vọng khách hàng, 10% không thoả mãn, kết quả này cho thấy chất lượng phục vụ khách hàng của MSB Vĩnh Phúc cần được cải thiện, nếu chất lượng dịch vụ tốt, giá cả hợp lý thì chăm sóc khách hàng mới phát huy được hiệu quả cao.
Số hóa bởi trung tâm học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Về con người được đánh giá ở đây là những người tuyến đầu là các giao dịch
viên được khách hàng đánh giá 9% không thể chấp nhận được về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, thái độ phục vụ và giao tiếp với khách hàng, 48% hài lòng và 43% tạm chấp nhận. Trong hoạt động kinh doanh dịch vụ nhân tố con người cực kỳ quan trọng, nhân viên trong ngân hàng là một phần bộ mặt ngân hàng và có tác động rất lớn đến sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng đem lại sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên năng lực của những người tuyến đầu MSB Vĩnh Phúc chưa làm thoả mãn được thực sự hài lòng là điều đáng báo động phản ánh thực trạng chất lượng khách hàng bên trong của MSB Vĩnh Phúc còn nhiều yếu kém. Nguyên nhân này không hẳn chỉ do chính người người giao tiếp trực tiếp với khách hàng mà do hoạt động chăm sóc khách hàng bên trong của MSB Vĩnh Phúc chưa tốt dẫn tới dây truyền chăm sóc khách hàng bị gián đoạn ở một số mắt xích tác động xấu tới chất lượng giao tiếp ứng xử nên nó bộc lộ những điểm yếu kém là nguyên nhân khách hàng không hài lòng.
Về chính sách chăm sóc khách hàng của MSB Vĩnh Phúc: 43% khách hàng
được phỏng vấn đánh giá chính sách chăm sóc khách hàng của MSB Vĩnh Phúc kém hấp dẫn cho thấy điểm yếu của các chính sách chăm sóc khách hàng của MSB Vĩnh Phúc như chưa chú trọng đến thời gian chung thủy gắn bó của khách hàng với MSB Vĩnh Phúc, chưa thực sự coi trọng nhu cầu, mong muốn của khách hàng và ban hành ra theo ý chủ quan của ngân hàng nên mặc dù tốn kém nguồn lực nhưng không đạt được mục tiêu, sự kém hấp dẫn cho thấy MSB Vĩnh Phúc cần có những đổi mới về căn bản về cách nghĩ, cách làm, phải coi trọng khách hàng hướng tới khách hàng và quản lý tốt nhu cầu của khách hàng từ đó làm nền tảng ban hành chính sách thay vì ban hành chính sách theo chủ quan của ngân hàng và theo sự chỉ đạo chủ quan của lãnh đạo đơn vị mà chưa chú trọng đến khách hàng muốn gì để họ hài lòng với những yếu kém thiếu xót trong quá trình kinh doanh dịch vụ chưa đáp ứng được kỳ vọng và sự biến đổi kỳ vọng của khách hàng khi có sự tác động của đối thủ cạnh tranh, của ngân hàng.
Về các hoạt động mang lại sự thuận tiện: Thời gian khắc phục sự cố chưa