7. Tổng quan tài liệu và tình hình nghiên cứu
2.4.3. Nguyên nhân của các hạn chế
a. Nguyên nhân khách quan
Chắnh phut và ngân hàng nhà nước ựã ban hành nhiều luật, quy chế ựiều chỉnh hoạt ựộng ngân hàng, sửa ựổi các văn bản pháp lý phù hợp với những thay ựổi của cơ chế kinh tế mới. Nói riêng mơi trường pháp chế của Chi nhánh còn thiếu sự ựồng bộ, ảnh hưởng ựến chất lượng các dịch vụ của ngân hàng. Các biện pháp chống rủi ro cho các hoạt ựộng kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ vẫn chưa ựược chú trọng. Bên cạnh đó cơ chế thanh tốn điện tử trong nền kinh tế chưa có cơ sở pháp lý hồn chỉnh, làm hạn chế sự phát triển các dịch vụ ngân hàng ựiện tử. Các biện pháp quy ựịnh về thực hiện giao dịch tiền mặt chưa ựược quy ựịnh rõ ràng như các nước phát triển.
Bản thân hoạt ựộng ngân hàng, cần nguồn thơng tin chắnh xác và minh bạch nhưng ở Việt Nam vẫn chưa có trung tâm thơng tin ựể khách hàng cũng như các ngân hàng khai thác. Trung tâm CIC của ngân hàng nhà nước chỉ lưu giữ các thơng tin về doanh nghiệp, chưa có nhiều thông tin về cá nhân. Các ngân hàng chưa cso quy chế chia sẻ thông tin, phối hợp, nối mạng giữa các ngân hàng. Tạo ra sự thiếu trong sáng và minh bạch trong kinh doanh.
* Nguyên nhân từ phắa khách hàng.
Khách hàng phong phú, ựa dạng, thuộc nhiều nhóm ựối tượng phụ thuộc vào tâm lý, ựộ tuổiẦCác khách hàng ở khu dân cư dân trắ thấp thường có nhu cầu chi tiêu bằng tiền mặt, ngại tiếp xúc với các dịch vụ của khách hàng, khách hàng vẫn cịn tư tưởng sợ ựồng tiền khơng mang lại lợi nhuận, hoặc mang lại lợi nhuận ắt nên khơng gửi vào ngân hàng. Trình ựộ dân trắ đóng vai trị quan trọng quyết ựịnh sử dụng dịch vụ ngân hàng của khách hàng cá nhân. đặc ựiểm của dịch vụ NHBL là sử dụng công nghệ, thông tin, kỹ thuật, phát triển các sản phẩm hiện ựại.
Khách hàng ựa dạng, nhiều nhóm khác nhau có những nhu cầu ựặc trưng, chi nhánh cần tìm hiểu ựể ựáp ứng một cách tối ưu.
Trong môi trường sôi ựộng các ngân hàng cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng. Các ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam tạo ra sự cạnh tranh ngày khóc liệt giữa các ngân hàng trong và ngoài nước. Các ngân hàng nước ngồi có cơng nghệ hiện ựại, ứng dụng thành quả của thế giới.
b. Nguyên nhân chủ quan
* Bộ máy tổ chức chưa phù hợp, còn chưa chuyên sâu vào các sản phẩm của các ựối tượng khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp. Chưa có định hướng bài bản cho phát triển kinh doanh bán lẻ.
* Phát triển dịch vụ mới chưa ựược chú trọng ựầu tư ựúng mức. Nghiên
cứu thị trường ựược ựặt ra hàng năm nhưng chất lượng nghiên cứu cịn mang tắnh tình thưc, nghèo nàn. đối tượng nghiên cứu chưa ựược mở rộng, nội dung nghiên cứu chưa ựi sâu vào nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng. Những sản phẩm dịch vụ mới phát triển sau khi các ngân hàng khác ựã khai thác thành công. Các sản phẩm dịch vụ NHBL chủ yếu chú trọng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ mang tắnh chất hỗ trợ, phục vụ nhu cầu của khách hàng. Triển khai ựồng bộ bài bản ựến việc tuyên truyền các dịch vụ bán lẻ ựến tận tay người tiêu dùng.
* Cơ cấu mạng lưới của chi nhánh cịn hạn chế.
Chi nhánh có một phòng giao dịch nên khả năng thu hút, phục vụ khách hàng bị hạn chế.
* Chất lượng nguồn nhân lực còn hạn chế.
Các cán bộ ở ựây nhiệt tình, năng ựộng tuy nhiên cịn nhiều hạn chế về năng lực của cán bộ, không ựược ựào tạo ựúng chuyên ngành. đội ngũ cán bộ tương ựối không ổn ựịnh, chất lượng không ựồng ựều. Các nhân viên ựược tuyển dụng và qua các lớp ựào tạo tuy nhiên trình độ vẫn cịn nhiều hạn chế. Bên cạnh đó ựội ngũ nhân viên cịn chưa thực sự chủ ựộng tiếp xúc với khách hàng ựể bán các sản phẩm.
Dịch vụ NHBL ựòi hỏi nhân viên phải có trình ựộ ựa năng, vừa am hiểu nhiều sản phẩm, lại có thể chuyển ựổi các vị trắ cho nhau một cách linh hoạt nhất. điều này cần phải ựược chú trọng trong thời gian tới.
* Hoạt ựộng Marketing chưa hiệu quả.
Các chắnh sách khách hàng, quảng bá, giới thiệu sản phẩm, dịch vụ cần phải ựược chú trọng ựẩy mạnh, hiện tại chi nhánh vẫn còn ựang cầm chừng trong vấn ựề này. Chi nhánh vẫn chưa có bộ phận nghiên cứu về dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Vì nguồn nhân lực cịn hạn chế nên việc nghiên cứu thị trường chưa ựược chú trọng. Cơng tác chăm sóc khách hàng vẫn cịn chưa thỏa mãn hết nhu cầu của các ựối tượng khách hàng.
* Hệ thống công nghệ chưa ổn ựịnh:
Yếu tố quyết ựịnh sự phát triển của các dịch vụ ngân hàng hiện ựại là công nghệ. Công nghệ mạng, an ninh mạng cịn kém, dễ bị truy cập thơng tin một cách bất hợp pháp mất nhiều thời gian ựể khắc phục, gây sự phiền toái cho khách hàng. Ngân hàng cần tận dụng các công nghệ tiên tiến, ựồng thời chú trọng ựảm bảo an toàn cho khách hàng sử dụng ựể ựưa ựến hiệu quả cao nhất cho phát triển các dịch vụ NHBL.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 ựã phân tắch thực trạng hoạt ựộng của Vietinbank nói chung và Chi nhánh Gia Lai nói riêng, qua đó chúng ta biết ựược tồn cảnh về hoạt ựộng dịch vụ NHBL của Vietinbank Gia Lai. Thông qua thực trạng của chi nhánh chúng ta có những ựánh giá về quá trình hoạt ựộng của dịch vụ tại Chi nhánh. Phân tắch những nguyên nhân khách quan và chủ quan, ựây là cơ sở ựể ựưa ra những giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Chi nhánh Gia Lai trong thời gian tới.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT đỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM Ờ
CHI NHÁNH GIA LAI 3.1. TIỀN đỀ đỂ đƯA RA GIẢI PHÁP
3.1.1. Quan ựiểm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Chi
nhánh
Trong thời đại cơng nghệ thông tin các ngân hàng ựang ựược tạo ựiều kiện thuận lợi ựể tiếp cận với công nghệ hiện ựại, kinh nghiệm quản lýẦ Các ngân hàng không chỉ ựối mặt với sự cạnh tranh của các ngân hàng trong nước mà còn phải ựối mặt với sự cạnh tranh của ngân hàng nước ngoài. Ngân hàng phải mạnh về năng lực ựể thay ựổi phù hợp phát triển dịch vụ bán lẻ. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam là ngân hàng phục vụ ựa số dân cư, các doanh nghiệp nhắm mục đắch thỏa mãn khách hàng. Ngân hàng có thể ựa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng ựáp ứng yêu cầu của khách hàng., hiện ựại hóa hoạt ựộng ngân hàng. Làm thay ựổi thu nhập từ dịch vụ. Nhận ựịnh ựược cơ hội cho phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngân hàng ựặt ra các mục tiêu.
* Phát triển thị phần: Ngân hàng tiếp tục giữ vững và tìm kiếm khách hàng tiềm năng, thơng qua các sản phẩm ựa dạng, ựáp ứng mọi nhu cầu của ựối tượng khách hàng. Ưu tiên các sản phẩm phục vụ dân cư.
* Phát triển mạng lưới hoạt ựộng tại các khu vực dân cư, trung tâm thương mại, khu công nghiệp, khách hàng dân cư nhỏ lẻ.
* Tăng trưởng tổng tài sản và nguồn vốn.
* Thực hiện các chỉ tiêu chất lượng
Thực tế ựặt ra cho các ngân hàng và Vietinbank nói riêng tắnh cấp bách của việc chiếm lĩnh thị trường và thị phần bán lẻ trong nước. Sự phát triển kinh tế, thu nhập của người dân càng tăng ựiều này ựòi hỏi Vietinbank phải cung cấp các sản phẩm dịch vụ hiện ựại trọn gói, có chất lượng cao, giá trị gia tăng cho phân khúc thị trường bán lẻ. Bên cạnh ựó có sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức tài chắnh ngân hàng trong việc cung cấp các dịch vụ NHBL. Các sản phẩm ựược cung cấp bởi các NHTMCP ngày càng ựa dạng về chủng loại và tiện ắch vì thế ựã cạnh tranh gay gắt và ựặt ra nhiều thử thách ựối với Vietinbank. Vì thế Vietinbank phải nhanh chóng thiết lập một mảng kinh doanh tập trung vào ựối tượng khách hàng cá nhân, DNVVN.
Vietinbank ựẩy mạnh phát triển dịch vụ NHBL là một tất yếu khách quan. Vietinbank ựã nhận thấy tầm quan trọng của việc chiếm lĩnh thị trường NHBL bởi lẽ thị trường bán lẻ mang lại doanh thu cao , chắc chăn, ắt rủi roẦ đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ phi ngân hàng, cơ hội mua bán chéo với các cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và ựồng thời hỗ trợ việc bán buôn.
Chiến lược phát triển về dài hạn của Vietinbank là trở thành ngân hàng thương mại hàng ựầu Việt. Hiện tại các ngân hàng TMCP Công thương vẫn có mạng lưới rộng khắp và chiếm ưu thế.
Mục tiêu trong thời gian tới. - Tối đa hóa giá trị khách hàng
- Tối ựa hóa giá trị của cán bộ ngân hàng - đảm bảo ổn ựịnh tài chắnh.
Về khách hàng: Xây dựng nền tảng khách hàng ổn ựịnh, vững mạnh và nhanh chóng mở rộng nền tảng khách hàng bán lẻ thông qua việc cung cấp các dịch vụ bán lẻ có nhiều tiện ắch và chất lượng cao, các dịch vụ trọn gói.
hàng có nhu cầu, ựa số các khách hàng ở các mức thu nhập khác nhau.
Vietinbank sẽ hướng trọng tâm vào hai lĩnh vực ựầy tiềm năng là những sản phẩm mang tắnh chất ựầu tư cá nhân và các sản phẩm bảo hiểm. Các sản phẩm ựầu tư cá nhân bao gồm: tiết kiệm cá nhân, tắn dụng cá nhân vắ dụ như: cho vay mua nhà, sửa nhà, mua oto, du họcẦ, tư vấn ựầu tư, quản lý danh mục ựầu tư. Ngồi ra cịn tập trung phát triển các dịch vụ: chuyển tiền kiều hối, phát hành và thanh toán các loại thẻ, thẻ quốc tế VISA, Master card, thẻ ATM và các dịch vụ thẻ nợ khác, chấp nhận thánh toán POS/EDC, mở rộng mạng lưới ATM.
Bên cạnh đó Vietinbank có sự ựầu tư phát triển CNTT ựể ựưa các dịch vụ chất lượng cao ứng dụng công nghệ hiện ựại cho khách hàng, ựáp ứng nhu cầu thơng tin quản lý cho tồn hệ thống. Các kênh phân phối hiện ựại như: ATM, Internet Banking, Phone BankingẦ chiếm ưu thế so với các kênh phân phối truyền thống. Vietinbank quan tâm ựến kênh phân phối, bán chéo sản phẩm. Trong thời gian tới Vietinbank sẽ nâng cao chất lượng nhân lực, tạo ựiều kiện các nhân lực phát triển thế mạnh của mình. Bên cạnh đó tăng cường quảng bá thương hiệu Vietinbank mạnh mẽ hơn nữa, tạo được lịng tin ựối với công chúng.
3.1.2. định hướng phát triển DVNH bán lẻ của ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam
đến năm 2020, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam phát triển thành tập đồn ựầu tư tài chắnh ngân hàng ựa năng trên cơ sở áp dụng các thơng lệ quốc tế tốt nhất, tiêu chuẩn hóa các dịch vụ, quản trị ngân hàng và quản trị nguồn nhân lực hướng tới mục tiêu trở thành tập ựồn tài chắnh hàng ựầu Việt Nam.
- Duy trì vị thế dẫn ựầu trong lĩnh vực kinh doanh chủ ựạo và truyền thống của Vietinbank ựó là dịch vụ thanh toán, tài trợ thương mại, tài trợ/ ựầu
tư dự án,Ầ ựẩy mạnh hoạt ựộng trong các lĩnh vực ngân hàng bán lẻ.
- Mở rộng và ựẩy mạnh hoạt ựộng sang các lĩnh vực: Ngân hàng ựầu tư (tư vấn, mơi giới kinh doanh chứng khốn, quản lý quỹ ựầu tưẦ ) dịch vụ bảo hiểm và các dịch vụ tài chắnh khác.
- Chiến lược về phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: cải thiện căn bản chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng ựội ngũ cán bộ có trình ựộ và năng lực chuyên môn cao.
- Nghiên cứu ứng dụng các công nghệ tiên tiến nhất trong hoạt ựộng kinh doanh và phát triển sản phẩm dựa trên nền tảng công nghệ hiện ựại.
Dựa trên tinh thần chủ ựạo ỘChiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam ựến năm 2020Ợ, chi nhánh Gia Lai ựã ựề ra chiến lược phát triển cho giai ựoạn sắp tới như sau:
- Thực hiện tăng trưởng các mặt hoạt ựộng kinh doanh nhằm ựảm bảo thị phần ựồng thời ựạt ựược hai mục tiêu: lợi nhuận và an toàn.
- Nâng cao chất lượng các dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện có. Cố gắng phát triển thêm các dịch vụ mới nhằm tạo ựiều kiện phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.
- Tăng cường kênh phân phối và chất lượng kênh phân phối.
- Thường xuyên ựổi mới công nghệ, tăng sản phẩm dịch vụ và giá trị gia tăng của dịch vụ.
- Phát triển nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực. - Chuyên nghiệp hóa thái ựộ và phong cách phục vụ khách hàng.
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT đỘNG KINH DOANH DVNH
BÁN LẺ TẠI VIETINBANK GIA LAI
3.2.1. Tăng cường năng lực tài chắnh, quản lý nợ của ngân hàng
Năng lực tài chắnh của ngân hàng vô cùng quan trọng, năng lực tài chắnh có vững mạnh sẽ thúc ựẩy khả năng cạnh tranh của Ngân hàng. Chắnh
từ nền tảng tài chắnh ngân hàng sẽ phát triển ựược các dịch vụ ngân hàng bán lẻ một cách hoàn thiện. Năng lực tài chắnh có mạnh thì các ngân hàng sẽ cũng cố ựược lịng tin nơi khách hàng. Vì thế năng lực tài chắnh rất quan trọng ựối với vị thế của ngân hàng. Các giải pháp nâng cao năng lực tài chắnh cần áp dụng:
Công tác quản lý nợ:
Nâng cao năng lực thẩm ựịnh ựể cho vay các món vay tốt. Càng xem xét, thẩm định có hệ thống ựảm bảo yêu cầu, chặt chẽ sẽ hạn chế ựược các rủi ro trong tương lai.
Phân loại nợ một cách thường xuyên theo quy ựịnh của pháp luật, ựánh giá tình hình nợ một cách khoa học ựể giảm bớt nợ xấu của ngân hàng.
đơn đốc và kiểm tra hình thức sử dụng vốn vay một cách thường xuyên phát hiện các trường hợp sai phạm ựể xử lý kịp thời.
đào tạo, nâng cao năng lực chất lượng ựội ngũ cán bộ tắn dụng ựể hạn chế các dư nợ khơng đủ tiêu chuẩn, phát hiện xử lý kịp thời nợ xấu.
Dùng quỹ dự phòng rủi ro ựể xử lý các khoản nợ khơng có khả năng thu hồi theo lộ trình của ngân hàng.
Xử lý nợ ựọng, nợ khó địi.
Phân loại các khoản nợ thuộc diện các khoản nợ: nợ khó địi, nợ có thể địi.
Các khoản nợ thuộc loại khó địi nhưng khách hàng vẫn ựủ khả năng trả nợ, ngân hàng và khách hàng cần có thỏa thuận để có biện pháp xử lý triệt ựể nhất.
Các khoản nợ thuộc loại khách hàng cố tình khơng trả nợ, ngân hàng nên nhanh chóng ựưa ra các cơ quan chức năng ựể xử lý, thu hồi nợ.
Các khoản nợ khó có khả năng thu hồi nên dùng giải pháp bán các khoản nợ cho công ty mua bán nợ ựể giảm thời gian quản lý nợ xấu, tài sản
thế chấp. Ngân hàng có hướng phát triển kinh doanh hiệu quả hơn.
3.2.2. Phát triển kênh phân phối và thực hiện phân phối có hiệu quả
Phát triển các kênh phân phối hiện ựại như: internet banking, phone banking, home bankingẦphục vụ khách hàng mọi lúc mọi nơi, với chức năng hữu ắch như thanh tốn hóa ựơn, tư vấn, vấn tin tài khoản, chuyển khoảnẦ
Phone banking: Hiện nay ựiện thoại ựang ựược sử dụng ngày một nhiều ở Việt Nam. Tận dụng lợi thế này Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam ựã triển khai, ứng dụng nhiều tắnh năng của sản phẩm phục vụ cho khách hàng: Truy vấn thông tin, báo thông tin giao dịch. Kênh phân phối này trở nên hiệu quả, chi nhánh cần tập trung khai thác.
Internetbanking là kênh ựược các ngân hàng trên thế giới sử dụng hiệu quả trong phát triển dịch vụ NHBL. Khách hàng sử dụng dịch vụ này sẽ ựược ựảm bảo an toàn, tăng tiện ắch, tiết kiệm thời gian. Tuy nhiên việc triển khai