PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGU ỒN NHÂN LỰC CƠNG TY CP DVDL CHỢ LỚN
2.3.3.2 Đánh giá thực trạng thực hiện chức năng đào tạo và phát triển NNL.
chức năng quản trị cĩ tinh thần trách nhiệm và nhiều nỗ lực. Song về kỹ năng quản lý, về nhiệm vụ chuyên ngành kỹ thuật (nhất là quản trị viên cấp thấp như trưởng bộ
phận ở chi nhánh) cịn nhiều hạn chế. Việc đào tạo cho đội ngũ quản lý chưa theo kịp tốc độ phát triển các chi nhánh và dịch vụ của Cơng ty. Hơn nữa, các kiến thức quản trị hiện đại khi áp dụng vào một Cơng ty CPH cần cĩ những nét linh hoạt để
cải thiện từng bước nhận thức cũng như phương cách quản lý, cái cịn lưu lại sau khi chuyển Cơng ty thành Cơng ty CP.
2.3.3.2 Đánh giá thực trạng thực hiện chức năng đào tạo và phát triển NNL. NNL.
Cơng ty đã vạch ra mục tiêu và kế hoạch đào tạo đúng đắn và phù hợp, trên cơ sở đĩ xây dựng quy chế về đào tạo và phát triển NNL rất cụ thể và đầy đủ bao gồm: nội dung và hình thức đào tạo, cơ chế quản lý, đối tượng đào tạo, quy trình tuyển chọn và thủ tục cử cán bộ đi đào tạo, quyền lợi và trách nhiệm của người
được đào tạo … nhằm đảm bảo cho cơng tác này triển khai cĩ hiệu quả cao.
Trong thời gian qua Cơng ty đã tổ chức liên tục và đa dạng các hình thức khĩa đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý, nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ
cho CB.CNV Cơng ty.
Cơng ty đã xác lập nguồn kinh phí lớn bảo đảm phục vụ cho cơng tác này.
Đồng thời, Cơng ty đã chú trọng đến đời sống của CB.CNV được đào tạo thơng qua hỗ trợ các chếđộ lương, thưởng, phụ cấp, cơm trưa … phù hợp, khơng gây xáo trộn nhiều về thu nhập, tạo điều kiện cho CB.CNV yên tâm học tập và đạt kết quả tốt.
Sau khi phân tích thực trạng thực hiện chức năng đào tạo và phát triển NNL, Luận văn phát hiện một số hạn chế sau:
- Cơng tác đào tạo chưa được qui hoạch theo phương hướng chiến lược của Cơng ty trong tầm nhìn dài hạn, phương thức đào tạo thiếu linh hoạt. Thiếu chuẩn bị
lực lượng kế nhiệm các chức danh quản lý và thiếu các cá nhân tác động để tạo ra
sự thay đổi cho Cơng ty.
- Nhận thức về vai trị của đào tạo, phát triển NNL và các nhân tố thay đổi trong hoạt động quản trị NNL chưa thực sựđược quán triệt trong các cấp quản lý.
- Các khố đào tạo chưa sát với thực tế tại Cơng ty, đồng thời chưa đánh giá kết quả cơng tác đào tạo và hiệu quảứng dụng thực tế. Thường chỉ căn cứ vào giấy chứng nhận, bằng cấp sau khĩa học. Những khĩa đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn ngắn hạn các nghiệp vụ cũng chưa đi sát với cơng việc nghiệp vụ chuyên mơn yếu kém và cũng khơng đánh giá được kết quả sau đào tạo.
- Cơng ty chưa chú trọng mở các khố đào tạo quản lý nhân sự bắt buộc đối với các vị trí lãnh đạo từ các trưởng, phĩ các phịng, Giám đốc, phĩ giám đốc các
đơn vị trực thuộc Cơng ty. Vì các chức danh này thường được đề bạt bổ nhiệm từ
các chuyên viên nghiệp vụ chưa qua đào tạo các khố học quản lý nhân sự.
Chưa cĩ kế hoạch đào tạo và phát triển NNL dài hạn, mới chỉ thực hiện theo kế hoạch ngắn hạn và cịn mang tính tự phát, bị động. Mà nguyên nhân chính vẫn là việc khơng xây dựng các bản mơ tả, phân tích cơng việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cụ thể tại từng vị trí trong bộ máy nhân sự. Đểđánh giá chính xác năng lực làm việc của từng người, làm cơ sở qui hoạch, đề bạt và bổ nhiệm các vị trí quản trị các cấp - chọn đúng người cĩ đủ khả năng, trình độ chuyên mơn và phẩm chất cần thiết đảm nhận các vị trí cơng tác.