MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TR Ị NNL TẠI CƠNG TY CP DV DL CHỢ LỚN
3.1 Quan điểm và mục tiêu hịan thiện họat động quản trị NNL tại Cơng ty CP DVDL Ch ợ Lớn.
3.1 Quan điểm và mục tiêu hịan thiện họat động quản trị NNL tại Cơng ty CP DVDL Chợ Lớn. DVDL Chợ Lớn.
Sự phát triển của ngành DL những năm vừa qua đã tạo điều kiện cho KT-XH của thành phố phát triển, gĩp phần tích cực chuyển dịch cơ cấu kinh tế thành phố, giải quyết việc làm cho hàng nghìn lao động. Tuy nhiên, một thực trạng nhận thấy qua quá trình khai thác DL trên địa bàn là chất lượng lao động làm DL cịn nhiều bất cập, NNL yếu, mỏng, khơng đồng bộ, trình độ nhận thức hạn chế của cả lao
động trực tiếp và gián tiếp.
Trong những năm gần đây, nền kinh tế của nước ta phát triển theo hướng thị
trường, mở rộng kinh tế nhiều thành phần và gia nhập nền kinh tế thế giới. Mặc dù
ở giai đoạn đầu của lộ trình gia nhập, song sự cạnh tranh trên thị trường thực sự gay go. Cơng nghiệp DL khơng cịn đơn thuần là sự phối hợp của thiết bị kỹ thuật chuyên dùng và nhân lực phục vụ như truyền thống mà cĩ sự hỗ trợ mạnh mẽ của cơng nghệ truyền thơng. Sự biến đổi cơ cấu nghề nghiệp và nhu cầu ngày càng cao của nhân viên địi hỏi sự tiếp cận mới về quản trị NNL: quản trị NNL khơng đơn thuần là quản trị hành chính nhân viên. Sự phối hợp của các chính sách cĩ tầm quan trọng đặc biệt trong thực tiễn. Việc bố trí con người đúng việc đúng lúc là yếu tố
quan trọng làm cho giá trị lao động của con người gắn liền với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Nguồn đào tạo cho nhu cầu thiết thực của mình chính là các doanh nghiệp. Hiện tại các doanh nghiệp phải tự xoay xở trong việc đào tạo mới cũng nhưđào tạo lại người lao động được tuyển dụng vào làm việc tại đơn vị mình. Cĩ những đơn vị
lớn như Tổng cơng ty DL Sài Gịn, ngồi một trường trung cấp DL và khách sạn trực thuộc thì Tổng cơng ty hiện đang đẩy mạnh việc đào tạo và tái đào tạo nhân
viên ở các khách sạn 5 sao, và thường xuyên đưa nhân viên quản lý cấp cao đi học nước ngồi theo các chương trình hợp tác hoặc hợp đồng đào tạo (như hợp đồng của khách sạn Rex với Singapore hơn 200.000 USD) chương trình 9 tháng để khách sạn Rex cĩ thể hoạt động theo tiêu chuẩn 5 sao. Hầu hết các đơn vị làm DL đều cĩ kế
hoạch đào tạo, xây dựng NNL đáp ứng yêu cầu. Vấn đề ở đây là cần được hướng dẫn bài bản (chương trình) và đội ngũ giáo viên cơ động cĩ thểđến tận từng đơn vị để hỗ trợ cho chương trình đào tạo của họ. Sự kiểm tra, đánh giá đạt chuẩn trong hoạt động của ngành DL cần phải chặt chẽ, trung thực và thường xuyên mới cĩ thể
nâng tầm của các đơn vị trong ngành.
Quan điểm chủ đạo hồn thiện hoạt động quản trị NNL là con người khơng chỉ là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh mà con người là một phần tài sản quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ trạng thái “tiết kiệm sức lao động để giảm giá thành” sang khơng xem lao động là một loại chi phí đơn thuần, mà cần “đầu tư vào NNL để cĩ sức cạnh tranh cao thơng qua lực lượng lao
động chất lượng và sẵn lịng với doanh nghiệp, tạo lợi nhuận cao hơn, hiệu quả
doanh nghiệp và giá trị cổđơng tăng lên”.
Quản trị NNL được phát triển chủ yếu trên các nguyên tắc là chủ yếu: nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân đồng thời tạo ra năng suất lao động, triển khai thực tế, quản trị được thiết lập nhằm thỏa mãm nhu cầu vật chất và phi vật chất của nhân viên, đem lại sự
hài lịng cho họ, mơi trường làm việc, khơng khí lao động, điều kiện mơi sinh, trang bị ... cĩ thể kích thích nhân viên đĩng gĩp ở mức cao nhất các tri thức và kỹ năng của họ vào cơng việc.
* Trên quan điểm quản trị NNL đĩ, giải pháp hồn thiện hoạt động NNL của Cơng ty nhắm đến các mục tiêu tổng quát:
Thứ nhất: Là hình thành NNL đủ về số lượng đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn cơng việc và đúng lộ trình phát triển hoạt động của Cơng ty, cĩ tri thức chuyên mơn, các kỹ năng chuyên ngành và tổng hợp cao, hợp lý về cơ cấu nghiệp
vụ, để đủ sức đáp ứng ngày càng tốt hơn cho chiến lược phát triển của Cơng ty trong dài hạn.
Thứ hai: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo cho nhân viên
sự hài lịng, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp, để họ cĩ thể phát huy tối đa năng lực cá nhân.
* Các mục tiêu tổng quát định hướng lâu dài được cụ thể hĩa bằng các mục tiêu trong ngắn hạn để cĩ thể thiết lập các chương trình hành động cụ thể:
Một là: Hoạch định nhân sự, cơ cấu tổ chức tới năm 2015 đủ số lượng và cơ
cấu lao động đạt các chỉ tiêu sau: lao động trực tiếp chiếm 91% tổng lao động, lao
động đạt trình độ chuyên mơn, nghiệp vụ từ sơ cấp trở lên chiếm 51% tổng lao
động, trong đĩ cĩ 21% đạt trình độ đại học, cao đẳng, lao động đạt trình độ ngoại ngữ đạt mức độ giao tiếp trở lên chiếm 52% trong đĩ đạt trình độ chứng chỉ A trở
lên là 21%. Mục tiêu năng suất lao động bình quân 14%/năm.
Hai là: Hồn thiện thực hiện chức năng thu hụt NNL với việc hồn thiện việc xây dựng các bản phân tích lao động cơng việc, mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc cho 80% chức danh, cơng việc trong Cơng ty thích hợp cho từng thời kỳ.
Ba là: Xây dựng hệ thống trả lương và thưởng, đánh giá thực hiện cơng việc theo hướng kích thích nhân viên và hướng về thị trường cạnh tranh nhân lực.
Bốn là: Các chương trình phát triển NNL với kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nhắm đến mục tiêu trình độ chuyên mơn, nghiệp vụ và ngoại ngữđảm bảo đáp ứng tiêu chuẩn cơng việc; chuẩn bị lực lượng kế nhiệm, đồng thời tạo ra lực lượng thúc
đẩy sự thay đổi trong Cơng ty.