MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TR Ị NNL TẠI CƠNG TY CP DV DL CHỢ LỚN
3.2.1.2 Giải pháp hồn thiện hoạt động hoạch định NNL
Để xây dựng các chương trình và thực hiện các chức năng quản trị NNL tại Cơng ty thì việc thực hiện tốt hoạt động hoạch định NNL là hoạt động quan trọng. Mục đích của hoạt động này nhằm dự báo sự phát triển trong tương lai ngắn hạn hay dài hạn về NNL, cơ cấu trình độ, cơ cấu dịch vụ trong sản xuất, kinh doanh, tiên liệu các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, cải thiện chất lượng lao động.
Một là, trong giai đoạn 2009 - 2015, Cơng ty CP DVDL Chợ Lớn nhắm đến các mục tiêu NNL cơ bản sau:
Dự báo phát triển NNL của Cơng ty đến năm 2015 cĩ tốc độ tăng số lượng lao động bình quân 35 người/năm, với tổng số lao động dự kiến vào năm này khoảng 500 người, tăng dần tỷ trọng lao động được đào tạo chyên mơn nghiệp, ngoại ngữđểđáp ứng kịp yêu cầu phát triển và địi hỏi năng suất lao động tăng. Kế hoạch phát triển cho một số năm trước mắt với mục tiêu là 85% Giám
đốc, Phĩ Giám đốc chi nhánh/phịng chức năng và từ 10% đến 15% số nhân viên cịn lại đạt trình độĐại học trở lên; xây dựng đội ngũ quản lý từ các Giám đốc chi nhánh/giám đốc chức năng cho đến các cấp quản trị cấp thấp (trưởng phịng bộ
phận) cĩ trình độ quản lý phù hợp với chức năng nhiệm vụ, trên 70% kinh qua các lớp, khĩa học đào tạo về quản lý. Trên 50% nhân viên chuyên mơn, nghiệp vụ kinh qua nghiệp vụ từ bậc sơ cấp trở lên, đặc biệt là đội ngủ nhân viên bán hàng, hướng dẫn viên, lễ tân ...
Cơng tác đào tạo cán bộ nguồn cán bộ quản lý: Đến năm 2015 đội ngũ này dự kiến 20-30 người, trong đĩ 2/3 là lực lượng trẻ, dưới 35 tuổi, trên 90% cĩ trình
độ đại học chuyên ngành và sau đại học, hoặc được bổ sung cập nhật kiến thức và
các kỹ năng các cơng nghệ DL mới.
Hai là, các chỉ tiêu định hướng phát triển nhân lực trong giai đoạn trước mắt,
đến 2012:
Xác định nhu cầu nhân lực phục vụ cho hoạt động kinh doanh. Căn cứ theo kế hoạch kinh doanh dự báo của Cơng ty trong thời kỳ đến 2012, cơng tác hoạch
định NNL với vác mục tiêu chính sau:
- Năng suất lao động dự kiến tăng từ 166 triệu đồng/lao động/năm vào năm 2009 lên 243 triệu lao động/lao động/năm 2012.
- Năm 2009, đưa vào họat động 1 khách sạn 3 sao với khỏang 100 phịng nên dự kiến lao động số lao động trong lĩnh vực khách sạn tăng lên mạnh. Lực lượng tuyển bổ sung và thay thế với trên 70 người, trong đĩ hướng tuyển chọn ưu tiên người cĩ trình độ đào tạo để đạt mục tiêu tăng 10 lao động cĩ trình độ Đại học hay Cao đẳng, 20 người cĩ trình độ trung cấp và trình độ ngoại ngữ cĩ 10 người trình độ
A trở lên và khoảng 20 cĩ trình độ giao tiếp trong cơ cấu trình độ nhân viên. Về đào tạo nâng cao trình độ chuyên mơn: cử tham gia các khĩa đào tạo về quản lý khách sạn bậc đại học cho 2 người và 30 lao động khách sạn tham gia đào tạo giao tiếp Anh ngữ.
- Năm 2010, giai đoạn tiếp tục đưa vào hoạt động 1 khách sạn 2 sao, với 40 phịng bên cạnh tiếp tục đẩy mạnh kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống. Từ đĩ, dự kiến tuyển bổ sung và thay thế khoảng 40 đến 50 người phục vụ hai dịch vụ
này. Dự kiến, với lực lượng mới tuyển và đào tạo nhân viên cũ, tăng thêm 10 người cĩ trình độ Đại học, Cao đẳng, 30 nhân viên đạt trình độ trung cấp hay sơ cấp
nghiệp vụ, tăng thêm 10 người đạt trình độ Anh ngữ từ chứng chỉ A trở lên, 20 người cĩ khả năng giao tiếp Anh ngữ.
- Năm 2011, Cơng ty tiếp tục đẩy mạnh việc cải tạo nâng cấp các nhà hàng như Nhà hàng Ái Huê, nhà hàng Duyên Hải với trên 300 bàn tiệc cùng một lúc hoạt
động trở lại sai khi tái cấu trúc kinh doanh. Bên cạnh đĩ, để đáp ứng cho sự phát triển tổ chức quản lý theo hướng chuyên sâu, tập chung vào dịch vụ cốt lõi của Cơng ty là DL, nhà hàng, khối văn phịng được sắp xếp lại và tăng cường thêm 8
đến 12 người được đào tạo về quản lý DL và nhà hàng – khách sạn. Việc tuyển mới hay thay thế nhắm đến mục tiêu dự kiến là tăng thêm lực lượng cĩ trình độđào tạo bậc cao đẳng trở lên từ 10 người, tăng thêm 20 cĩ bằng B Anh ngữ trở lên, đẩy mạnh đào tạo kỹ năng giao tiếp bằng Anh ngữ với 40 người.
- Đến 2012, giai đoạn ổn định và phát triển, chú ý đi vào củng cố chiều sâu nên chương trình tuyển mới bị chậm lại, với khoảng 30 người. Thời gian này nhiệm vụ đào tạo huấn luyện để đạt trình độ cao hơn để đạt được những mục tiêu kỳ vọng theo dự kiến, đạt đến mục tiêu cơ cấu nhân lực. Theo kế hoạch phát triển NNL, đến 2012 dự kiến cơ cấu tỷ trọng trình độ đào tạo bậc đại học, cao đẳng, chiếm 20% tổng lao động, trung cấp, sơ cấp chiếm 25% - 30%, trình độ ngoại ngữ từ chứng chỉ
B trở lên đạt khoảng 20% tổng lao động.
Ba là, việc thực hiện kế hoạch nhân sự trong định hướng phát triển thì Cơng ty phải luơn đứng trước địi hỏi NNL thích ứng với sự thay đổi, chi nhánh thành lập, dịch vụ mới đã nâng lên bậc cao hơn, đối tượng phục vụ cho Cơng ty chuyển dịch
về hướng thị trường khách cĩ nhu cầu cao. Do đĩ, hoạch định NNL để lập kế hoạch cho việc luân chuyển nhân sự trong phạm vi Cơng ty, thay đổi do đi học, nhân sự
khơng thích hợp với cơng việc, thuyên chuyển vì yêu cầu nhiệm vụ sản xuất hay yêu cầu của nhân viên.
Bốn là, dự báo nhân sự quản lý số người cần bổ sung, bổ nhiệm mới, số
người cần thay thế, trong nhiệm kỳ năm 2007-2009 và các nhiệm kỳ quản lý tiếp theo. Theo dự kiến, hàng năm cần bố trí lại hay thay thế khỏang 10% đến 15% quản lý chi nhánh và phịng chức năng. Kế hoạch này được lập trên cơ sở tham khảo những người cĩ trách nhiệm liên quan: Tổng giám đốc, Trưởng phịng nhân sự
Cơng ty và những đương sự liên quan như người được thay thế. Trên nền tảng của cơng tác luân chuyển các Giám đốc và Kế tốn trưởng chi nhánh và bổ nhiệm cĩ
thời hạn trong thời gian qua là tiền lệ cho việc thực thi kế hoạch này trong thời gian tiếp theo.