1.4 Các mơ hình đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ ngân hàng
1.4.2 Mơ hình SERVPERF (Cronin và Taylor, 1992)
Mơ hình SERVPERF đƣợc phát triển dựa trên nền tảng của mơ hình SERVQUAL nhƣng đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ trên cơ sở đánh giá chất lƣợng dịch vụ thực hiện đƣợc chứ không phải khoảng cách giữa chất lƣợng kỳ vọng và chất lƣợng cảm nhận.
1.4.3 Mơ hình FSQ và TSQ (Gronroos, 1984)
Theo Gronroos, chất lƣợng dịch vụ đƣợc xem xét dựa trên hai tiêu chí là chất lƣợng chức năng - FSQ: Functional Service Quality và chất lƣợng kỹ thuật - TSQ: Technical Service Quality và chất lƣợng dịch vụ bị tác động mạnh mẽ bởi hình ảnh doanh nghiệp. Nhƣ vậy, Gronroos đã đƣa ra 3 nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ là chất lƣợng chức năng, chất lƣợng kỹ thuật và hình ảnh doanh nghiệp.
1.4.3.1 Chất lƣợng kỹ thuật
Đây là chất lƣợng khách hàng nhận đƣợc thông qua việc tiếp xúc với Ngân hàng và đƣợc cảm nhận quan trọng đối với khách hàng. Nói cách khác, chất lƣợng kỹ thuật là kết quả của quá trình tƣơng tác giữa Ngân hàng và khách hàng mà ở đó Ngân hàng cung cấp dịch vụ và khách hàng tiếp nhận dịch vụ đó. Có 5 tiêu chí để đánh giá nhân tố này:
Khả năng giải quyết vấn đề.
Kỹ năng chuyên môn.
Trình độ tác nghiệp.
Trang thiết bị hiện đại.
Hệ thống lƣu trữ thông tin.
Các thang đo chất lƣợng kỹ thuật
Nhân viên NH có khả năng giải quyết thỏa đáng các khiếu nại cho KH
Nhân viên NH có trình độ chun mơn giỏi.
Nhân viên NH thực hiện dịch vụ chính xác, kịp thời.
Nhân viên đƣợc đào tạo chính quy và thƣờng xuyên.
Ngân hàng bảo mật thông tin tuyệt đối cho khách hàng.
NH luôn báo cho khách hàng biết về tiến trình cũng nhƣ kết quả thực hiện giao dịch.
Ngân hàng quan tâm đến nhu cầu của khách hàng.
Ngân hàng có trang thiết bị hiện đại đảm bảo cho hoạt động NH đƣợc nhanh chóng, chính xác.
NH có các chứng từ giao dịch và tài liệu liên quan rõ ràng, khơng có sai sót.
NH có hệ thống thơng tin liên lạc thơng thống và dễ dàng.
1.4.3.2 Chất lƣợng chức năng
Chất lƣợng chức năng thể hiện quá trình thực hiện dịch vụ của ngân hàng, phản ánh việc dịch vụ đƣợc phục vụ nhƣ thế nào. Trong tƣơng quan giữa hai khía cạnh chất lƣợng kể trên thì chất lƣợng chức năng đóng vai trị quan trọng hơn đƣợc thể hiện thơng qua 7 tiêu chí:
Sự thuận tiện trong giao dịch.
Hành vi ứng xử. Thái độ phục vụ. Công tác tổ chức ngân hàng. Tiếp xúc khách hàng. Phong thái phục vụ. Tinh thần tất cả vì khách hàng.
Các thang đo chất lƣợng chức năng
NH có địa điểm giao dịch thuận tiện cho khách hàng.
NH có mạng lƣới đại lý rộng khắp.
Hệ thống truy cập thông tin dễ sử dụng.
Nhân viên NH tạo đƣợc sƣ tín nhiệm và tin tƣởng nơi KH.
Nhân viên NH sẵn sàng phục vụ khách hàng.
Nhân viên NH giúp đỡ khách hàng rất tận tình.
Nhân viên NH rất lịch thiệp và ân cần với khách hàng.
NH luôn lắng nghe ý kiến đóng góp của khách hàng.
Lãnh đạo và nhân viên NH ln gắn bó và đồn kết với nhau.
NH luôn quan tâm đến quyền lợi nhân viên và có chế độ đãi ngộ hợp lý.
Nhân viên NH thƣờng xuyên liên lạc với khách hàng.
Nhân viên NH trả lời điện thoại nhanh chóng.
NH bố trí các quầy giao dịch thuận tiện, dễ tìm.
NH có các tài liệu, sách, ảnh giới thiệu về dịch vụ NH rất cuốn hút.
Các chứng từ giao dịch đƣợc thiết kế đơn giản, rõ ràng.
Nhân viên NH ăn mặc lịch thiệp và ấn tƣợng.
NH luôn xem quyền lợi của khách hàng là trên hết.
NH có chính sách linh hoạt vì yêu cầu của khách hàng.
NH ln thực hiện đúng những gì đã cam kết với khách hàng.
1.4.3.3 Hình ảnh ngân hàng
Hình ảnh ngân hàng đƣợc hiểu là cảm nhận/ấn tƣợng chung của khách hàng về ngân hàng đó, nếu ngân hàng tạo đƣợc hình ảnh tốt trong lịng khách hàng thì họ dễ dàng bỏ qua những thiếu sót xảy ra trong quá trình sử dụng dịch vụ. Gronroos cũng chỉ ra rằng hình ảnh ngân hàng là tài sản vơ giá của ngân hàng và có tác động tích cực đến đánh giá của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ, giá trị sản phẩm và sự hài lịng của họ.
Hơn thế nữa, hình ảnh ngân hàng cũng giúp cho khách hàng tin tƣởng hơn vào ngân hàng và trở thành khách hàng trung thành của ngân hàng. Nhƣ vậy, hình ảnh ngân hàng có tác động đến và chịu ảnh hƣởng bởi chất lƣợng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Cũng cần lƣu ý rằng, những khách hàng thƣờng xuyên sử
dụng dịch vụ của ngân hàng sẽ có cảm nhận đúng đắn hơn về hình ảnh ngân hàng so với những khách hàng khác.
1.4.4 Mơ hình BANKSERV (Avkiran, 1994)
Mơ hình BANKSERV đã đƣợc phát triển tại Úc bởi Avkiran (1994), đƣợc chuyển thể từ mơ hình SERVQUAL cho phù hợp với ngành ngân hàng Úc, mơ hình này đƣợc dùng để đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ về cảm nhận của khách hàng. Mơ hình BANKSERV là một cơng cụ đƣợc thiết kế để cho phép KH phản ánh kỳ vọng và nhận thức về dịch vụ ngân hàng mà họ sử dụng. Có 4 tiêu chí để đánh giá trong mơ hình này :
Tiêu chí 1 : Ứng xử của nhân viên
Nhân viên NH sẵn sàng phục vụ khách hàng.
Tác phong nhanh nhẹn trong phục vụ của nhân viên NH.
Nhân viên NH chào KH khi đến lƣợt KH đó giao dịch.
Nhân viên thể hiện mối quan tâm sâu sắc nếu có sai lầm trong giao dịch tài khoản của KH.
Nhân viên NH luôn lịch sự với KH.
Nhân viên NH ăn mặc lịch thiệp, gọn gàng.
Nhân viên NH ln nói lời xin lỗi KH khi mắc lỗi. Tiêu chí 2 : Sự tin cậy
Nhân viên NH luôn đáp ứng nhu cầu cho KH.
Nhân viên NH có khả năng xử lý các sai lầm trong giao dịch.
KH cảm thấy an tồn khi giao dịch với NH. Tiêu chí 3 : Sự đáp ứng
Nhân viên NH giúp KH làm thế nào để giảm bớt chi phí giao dịch với NH
Nhân viên NH nắm vững kiến thức về nghiệp vụ và chun mơn của mình
Nhân viên NH tƣ vấn về quản lý tài chính cho KH.
Nhân viên NH tƣ vấn các loại tài khoản giao dịch trong NH.
Tiêu chí 4 : Tiếp cận dịch vụ NH : ln có đủ các nhân viên phục vụ KH trong suốt giờ làm việc và trong giờ cao điểm.
Ln có nhân viên NH phục vụ trong các giờ cao điểm trong ngày.
Ln có các nhân viên túc trực phục vụ sau quầy giao dịch.
1.4.5 Mơ hình nghiên cứu của luận văn
Trong các mơ hình đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ thì mơ hình SERVQUAL đƣợc xây dựng nhằm xác định kỳ vọng, cảm nhận của KH đối với các loại dịch vụ của bất kỳ tổ chức nào đƣợc khảo sát. Nghĩa là căn cứ vào dịch vụ cụ thể của tổ chức đƣợc khảo sát để đánh giá. Kết quả nghiên cứu nhằm nhận ra các khoảng cách giữa cảm nhận khách hàng về chất lƣợng dịch vụ do doanh nghiệp thực hiện và kỳ vọng của khách hàng đối với chất lƣợng dịch vụ đó.
Thơng qua các kiểm tra thực nghiệm, bộ thang đo SERVQUAL đã đƣợc nhiều nhà nghiên cứu cho là khá toàn diện do khả năng bao quát hết các khía cạnh, và đƣợc coi công cụ đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ tin cậy và chính xác.
Xuất phát từ những ƣu điểm trên, mơ hình SERVQUAL là cơ sở tham khảo để tác giả đƣa vào mơ hình nghiên cứu của luận văn.
1.4 Kinh nghiệm nâng cao chất lƣợng dịch vụ KDNT tại các NHTM trong nƣớc và ngoài nƣớc và bài học rút ra đối với Eximbank SGD 1. nƣớc và ngoài nƣớc và bài học rút ra đối với Eximbank SGD 1.
1.4.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lƣợng dịch vụ KDNT tại các NHTM trong nƣớc và ngoài nƣớc nƣớc và ngoài nƣớc
Tại NH TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam (VCB) : VCB có thế mạnh là ngân hàng nằm trong khối quốc doanh, đa phần là vốn tự có, chi phí vốn vay rẻ,… nhận đƣợc nhiều ƣu đãi, chính sách hỗ trợ từ phía NHNN hơn so với các ngân hàng khác nên trƣớc đây dù chính sách chăm sóc khách hàng chƣa tốt vẫn thu hút đƣợc khách hàng về giao dịch nhƣng chỉ đối với các tập đồn, tổng cơng ty nhà nƣớc hoặc các doanh nghiệp cần hỗ trợ lãi suất vay rẻ, chi phí thấp. Tuy nhiên, trong những năm trở lại đây, VCB đã thay đổi chính sách chăm sóc khách hàng, quản lý và kiểm sốt dòng tiền của khách hàng chặt chẽ hơn, đặc biệt cho tiến hành rà soát lại các khoản giao dịch có nguồn ngoại tệ về VCB nhƣng chuyển đi ngân hàng khác, đồng thời
đƣa ra các ƣu đãi về lãi suất vay ngoại tệ liên quan, chào mời tỷ giá cạnh tranh hơn so với lúc trƣớc (chỉ chào giá công bố niêm yết trên bảng tỷ giá) để giữ nguồn ngoại tệ của khách hàng lại VCB giao dịch. Việc thay đổi chính sách này đã cải thiện rõ rệt chất lƣợng dịch vụ của VCB : khách hàng duy trì quan hệ giao dịch với VCB nhiều hơn, bắt đầu có sự so sánh chất lƣợng dịch vụ của các ngân hàng khác với VCB và luôn đặt chất lƣợng dịch vụ của VCB làm trọng tâm trong các giao dịch để thƣơng lƣợng giữa các ngân hàng.
Tại NH TMCP Công thƣơng Việt Nam (Vietinbank) : cũng giống nhƣ VCB, Vietinbank cũng có lợi thế về nguồn và giá ngoại tệ cực tốt từ các tập đồn và tổng cơng ty nhà nƣớc, những năm trƣớc Vietinbank không quan tâm nhiều đến ý kiến khách hàng khi giao dịch mua bán ngoại tệ, chỉ đến khi nền kinh tế có dấu hiệu khó khăn, thị trƣờng ngân hàng bão hịa, thị phần khách hàng của Vietinbank sụt giảm thì họ mới bắt đầu thay đổi chất lƣợng dịch vụ cung ứng của ngân hàng mình. Vietinbank bắt đầu thay đổi chính sách giá ngoại tệ, chủ động chào mời đến khách hàng các mức giá rất ƣu đãi, rất rẻ so với mức giá đang giao dịch trên thị trƣờng để lôi kéo khách hàng về, đồng thời nâng cấp, cải tiến thiết bị công nghệ ngân hàng để phục vụ khách hàng tốt hơn. Việc thay đổi này giúp Vietinbank thu hút đƣợc một số lƣợng lớn khách hàng (cả các doanh nghiệp lớn cũng nhƣ các doanh nghiệp vừa và nhỏ) về giao dịch, qua đó nhận đƣợc nhiều sự phản hồi tích cự của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của Vietinbank (Internet Banking truy cập nhanh, tiện ích trong các giao dịch chuyển khoản thanh tốn, khơng bị giới hạn hạn mức giao dịch,…)
Tại NH TMCP Kỹ Thƣơng (Techcombank) : thành lập hẳn một đội ngũ bán hàng chuyên đi tiếp thị, chào mời các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng, đặc biệt tập trung vào phân khúc bán lẻ nhằm tiếp cận đến đối tƣợng khách hàng cá nhân. Bên cạnh đó, về mảng dịch vụ KDNT, Techcombank cũng thay đổi chính sách giá chào mời đến khách hàng rất tốt so với những năm trƣớc, hỗ trợ cho các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mơ lớn về nguồn và giá rất cạnh tranh với các ngân hàng bạn. Việc thay đổi này giúp Techcombank đem về cho mình một lƣợng khách hàng giao dịch đáng kể, đồng thời nâng cao uy tín và hình ảnh ngân hàng
mình trong mắt khách hàng nhiều hơn, khách hàng có nhiều sự lựa chọn cân nhắc về sản phẩm dịch vụ của Techcombank hơn khi muốn đặt quan hệ giao dịch.
Citibank : hƣớng tới phân khúc bán lẻ.
Khu vực bán lẻ là một trong những mục tiêu quan trọng mà Citibank đang tập trung tại Việt Nam. Năm 2011, Citibank đã phát động chiến dịch “Rethink Banking” tại Việt Nam tập trung vào những khách hàng tiềm năng có thu nhập khá tại Việt Nam. Năm 2012, lƣợng khách hàng cá nhân đã tăng gấp 3 lần. Ngoài ra, Citibank cũng đã phát triển đội ngũ nhân viên lên gấp 3 lần và sẽ tiếp tục tuyển dụng những chuyên viên giỏi trên thị trƣờng. Thông qua các dịch vụ bán lẻ chất lƣợng cao, Citibank tập trung vào việc mang đến cho khách hàng những trải nghiệm dựa trên sự thuận tiện và chất lƣợng dịch vụ. Các chi nhánh của Citibank mở cửa đến 20 giờ trong những ngày làm việc, khách hàng có thể truy cập vào tài khoản vào bất kỳ thời điểm nào thông qua Internet, điện thoại hoặc tổng đài Citiphone. Nhờ vậy, Citibank đã đƣợc Tạp chí Tài chính tồn cầu cơng nhận là ngân hàng có dịch vụ ngân hàng trực tuyến tốt nhất và đƣợc Tạp chí The Asset công nhận là ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2012.
1.4.2 Bài học rút ra đối với Eximbank SGD 1
Cần tính tốn cũng nhƣ xem xét trong từng trƣờng hợp cụ thể để đáp ứng tối đa nhu cầu cho khách hàng. Việc đƣa ra chính sách về nguồn và giá hợp lý, cạnh tranh khi chào mời dịch vụ đến khách hàng sẽ tạo sự tin tƣởng ngay từ giao dịch ban đầu cho khách hàng, tránh để khách hàng có sự so sánh về giá cả, về chất lƣợng dịch vụ của ngân hàng mình với các ngân hàng bạn. Qua đó, khách hàng sẽ có sự nhìn nhận về chất lƣợng dịch vụ mang lại và có sự lựa chọn dịch vụ của ngân hàng mình nhiều hơn.
Tăng cƣờng cơng tác chăm sóc khách hàng truyền thống một cách thƣờng xuyên, đều đặn để tạo sự kết nối và quan hệ mật thiết, lâu dài hơn với khách hàng, tránh để khách hàng có ấn tƣợng khơng tốt trong quá trình hỗ trợ dịch vụ khi khách hàng có phát sinh giao dịch.
Tăng cƣờng, đẩy mạnh công tác chào mời, tiếp thị các sản phẩm dịch vụ tiện ích, hiện đại đến các khách hàng tiềm năng, khách hàng mới, đặc biệt chú trọng vào phân khúc thị trƣờng bán lẻ, kết nối từ khách hàng cá nhân sang khách hàng doanh nghiệp nhằm mang sản phẩm dịch vụ, hình ảnh của ngân hàng mình đến với khách hàng gần hơn.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chƣơng 1 đã khái quát những lý luận cơ bản về chất lƣợng dịch vụ của Ngân hàng thƣơng mại, đặc biệt là cơ sở lý luận về chất lƣợng dịch vụ kinh doanh ngoại tệ của Ngân hàng thƣơng mại. Qua đó, luận văn đƣa ra các tiêu chí đánh giá cũng nhƣ các nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ kinh doanh ngoại tệ của Ngân hàng thƣơng mại.
Cơ sở lý luận đƣợc trình bày trong chƣơng 1 sẽ là nền tảng cho việc phân tích, đánh giá chất lƣợng dịch vụ kinh doanh ngoại tệ của Ngân hàng thƣơng mại trong phần tiếp theo. Từ đó đề ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ kinh doanh ngoại tệ của Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – SGD 1 nói riêng cũng nhƣ của toàn hệ thống Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam nói chung.
CHƢƠNG 2 : THỰC TRẠNG VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ KINH DOANH NGOẠI TỆ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM – SỞ GIAO DỊCH 1
2.1 Khái quát về Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – SGD 1 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Tiền thân trƣớc đây của Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Sở Giao Dịch 1 là Hội Sở Chính của Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam. Do tính chất độc lập và nhu cầu thiết yếu về hoạt động giao dịch kinh doanh trên thị trƣờng liên ngân hàng của Hội Sở Chính cũng nhƣ để đẩy mạnh phát triển dịch vụ khách hàng nhằm nâng cao chất lƣợng phục vụ cho khách hàng ngày một tốt hơn trong hệ thống các chi nhánh trực thuộc, nên kể từ ngày 01 tháng 08 năm 2007, Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Sở Giao Dịch 1 chính thức đƣợc tách khỏi Hội Sở Chính, hoạt động độc lập nhƣ là một chi nhánh lớn nhất trong hệ