CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.6 Kinh nghiệm QTNNL của một số doanh nghiệp Quân đội
1.6.1 Kinh nghiệm của Tập đoàn Vietel
Tập đồn viễn thơng Qn đội Vietel là một doanh nghiệp Quân đội chỉ sau
25 năm thành lập, đã trở thành một Tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam, dẫn đầu các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam về doanh thu và lợi nhuận. Trong năm 2013, lợi nhuận trước thuế của Tập đoàn là 35.086 tỷ đồng, lớn gấp 4 lần Tập đoàn VNPT.
Một số kinh nghiệm QTNNL của Vietel là: Vietel luôn chú trọng thực hiện
các chính sách để tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc, để phát huy và khai thác tốt nhất năng lực làm việc của người lao động, đồng thời thu hút được NNL giỏi cho doanh nghiệp. Đó là các chính sách đãi ngộ tốt thơng qua cơng việc và môi trường làm việc.
- Đãi ngộ thông qua công việc bao gồm:
+ Phân cơng cơng việc phù hợp với trình độ chun mơn, với khả năng lao động, phẩm chất và sở thích của người lao động, làm cho người lao động hứng thú
và có trách nhiệm cao với cơng việc, qua đó nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
+ Trả lương xứng đáng cho người lao động, bởi Vietel luôn xác định, chỉ khi người lao động hài lòng với thu nhập của họ, mới thúc đẩy người lao động làm việc, mục tiêu của doanh nghiệp mới có thể đạt được. Vietel áp dụng lý thuyết cách trả lương theo 2 chóp. Chóp thứ nhất là sự phát triển theo nguyên tắc, yêu cầu, quy định ngạch, bậc chỉ huy trong một đơn vị Quân đội. Chóp thứ hai chính là sự khuyến khích tài đức của các cá nhân, dựa trên sự cống hiến, năng lực của chính người đó. Các chuyên viên giỏi có thể nhận mức lương tương đương mức lương của người quản lý, thậm chí bằng với mức lương của Tổng Giám đốc.
+ Cơ hội thăng tiến tại Vietel là bình đẳng với mọi nhân viên, cứ 6 tháng sẽ test kiến thức lại để khen thưởng, đề bạt nhân viên. Tại Vietel, sức lao động, sự cống hiến, hưởng thụ được coi trọng bằng tính cơng khai, minh bạch và luôn dựa trên tinh thần thi đua tích cực, phát huy cao tính sáng tạo của mỗi thành viên.
+ Tiêu chuẩn đánh giá công việc, các chế độ thưởng phạt được quy định rõ ràng trong quy chế công ty. Các tiêu chuẩn công ty dùng để đánh giá bao gồm: Khối lượng và chất lượng công việc thực hiện, chấp hành nội quy, quy chế, có sáng tạo, sáng kiến. Mỗi tiêu chuẩn sẽ được đánh giá bằng điểm và sau đó quy ra loại A, B, C, D. Từ hoạt động đánh giá công việc này cơng ty có thể nhận biết được trình độ và khả năng làm việc của nhân viên, từ đó đề ra biện pháp thích hợp về nâng cao tay nghề, đồng thời việc đánh giá một cách công bằng là một động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc.
- Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc: Vietel luôn chú trọng tạo ra môi
trường làm việc lý tưởng cho nhân viên, vì coi đây là một trong những yếu tố quan trọng góp phần thu hút và giữ chân nhân tài, cũng như tạo ra lực đẩy gia tăng hiệu quả làm việc của tổ chức, thông qua việc cải tiến, hoàn thiện các yếu tố về bầu khơng khí làm việc, quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp, điều kiện làm việc và vệ sinh an toàn lao động, các hoạt động đoàn thể và sắp xếp thời gian làm việc hợp lý cho nhân viên.
1.6.2 Kinh nghiệm của ngân hàng Quân đội MB
Ngân hàng Quân đội MB là một trong số các ngân hàng lớn của Việt Nam,
với tổng tài sản năm 2013 là 180.381 tỷ đồng, tổng lợi nhuận trước thuế là 3.022 tỷ đồng. Trong bối cảnh khó khăn chung của ngành ngân hàng, MB vẫn duy trì hoạt động ổn định, an toàn, là điểm sáng trong bức tranh chung của doanh nghiệp nhà nước nói chung, của ngành ngân hàng nói riêng. Trong năm 2013, tăng trưởng tín dụng của MB là 17.8% (toàn ngành là 11%), nợ xấu là 2.45% (toàn ngành là 3.79%), là một trong số các ngân hàng có chỉ số hiệu quả kinh doanh tốt nhất toàn ngành.
Một trong các nguyên nhân chính dẫn đến thành cơng của MB là: MB đã luôn nhận thức rõ tầm quan trọng của NNL, trong các năm qua, MB đã không ngừng củng cố và nâng cao NNL cả về số lượng và chất lượng với phương châm “ Tạo sự khác biệt và bền vững bằng văn hóa kỷ luật, đội ngũ nhân sự tinh thông về nghiệp vụ, cam kết cao và được tổ chức khoa học”. Hàng năm, hàng ngàn cán bộ, nhân viên chủ chốt của ngân hàng được cử đi đào tạo ở trong và ngoài nước. Đời sống tinh thần của nhân viên luôn được lãnh đạo ngân hàng quan tâm bằng việc tổ chức nhiều loại hình hoạt động vui chơi ngoại khóa. Nguồn nhân lực MB ln được trẻ hóa, năng động, nhiệt huyết với tỷ lệ trình độ đại học, trên đại học chiếm trên 90%. Lãnh đạo ngân hàng luôn chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng và xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý, để bảo vệ quyền lợi tốt nhất cho người lao động.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương này tác giả đã giới thiệu những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực như: Khái niệm, vai trò, ý nghĩa, các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực..., đồng thời nêu nên mơ hình quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam, đưa ra được đặc điểm nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Quân đội. Đây là cơ sở khoa học để giúp phân tích thực trạng và đề ra các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực ở Chương 2 và Chương 3 của luận văn.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 751 2.1 Giới thiệu chung về Công ty 751
2.1.1 Giới thiệu về công ty
Tên công ty: Công ty TNHH một thành viên 751
Tên tiếng Anh: 751 one Member Limited Liabiliti Company Tên viết tắt : Công ty 751
Địa chỉ : Số 18 Phan Văn Trị , phường 10, quận Gị Vấp, TP. Hồ Chí Minh Điện thoại: (84-08)3894.3545; Fax: (84-08) 3894.1502
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ
- Công ty 751 là đơn vị sửa chữa, đảm bảo kỹ thuật cấp chiến lược cùa Bộ Quốc phịng ở khu vực phía Nam, là doanh nghiệp cơng ích loại 1 của Bộ Quốc phòng.
- Nhiệm vụ chính: Sửa chữa VKTBKT, sản xuất VTKT cho khối lục quân phía Nam và tham gia làm kinh tế theo quy định của nhà nước và Bộ Quốc phòng.
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh
Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của cơng ty bao gồm: - Sửa chữa, lắp ráp, đóng mới và mua bán ơtơ, máy kéo, rơ mooc; - Sản xuất phụ tùng ô tô xe máy, các sản phẩm cao su kỹ thuật, lốp ô tô;
- Chế tạo, lắp đặt kết cấu thép, bồn bể, khung nhà xưởng, đường ống công nghệ;
- Sản xuất các thiết bị nâng hạ và bốc xếp, thiết bị chịu áp lực;
- Sản xuất máy công cụ và máy tạo hình kim loại, máy khai thác mỏ và xây dựng, gia cơng cơ khí, đúc kim loại, tráng phủ kim loại;
- Sửa chữa và bảo dưỡng máy móc thiết bị và các sản phẩm kim loại đúc sẵn, sửa chữa máy móc, thiết bị điện tử và quang học;
- Hoạt động thiết kế chuyên dụng, vận tải hàng hóa bằng đường bộ, kinh doanh xuất nhập khẩu, đại lý bán lẻ xăng dầu;
- Sản xuất đồ gỗ xây dựng, giường tủ, bàn ghế, bao bì bằng gỗ và các sản phẩm khác từ gỗ. 2.1.4 Sản phẩm và dịch vụ chủ yếu TT Tên sản phẩm ĐVT Sản lượng năm Thị trường chủ yếu hiện nay Thị trường dự kiến phát triển 1
Xe chuyên dụng (xe truyền hình lưu động, xe ép rác, xe bồn, ben, xe máy cơng trình ...)
Xe 200 Toàn quốc Toàn quốc
2 Sơmi rơmc Cái 200 Tồn quốc Tồn quốc
3 Ớng khớp nối (bằng đồng, thép,
Inox) Tấn 3.000 Nhật bản Mỹ, EU
4 Bàn ghế, kệ gỗ nội thất Bộ 160.000 Hàn quốc Đài loan
5 Khuôn bêtông, cống, dàn quay Tấn 1.000 Toàn quốc Toàn quốc
6 Kết cấu thép Tấn 3.000 Miền nam Miền nam
7 Lốp các loại Bộ 10.000 Toàn quốc Toàn quốc
8 Cao su kỹ thuật (Joint, phớt, băng
tải ...) Tấn 100 Miền nam Miền nam
Sản phẩm kinh tế của công ty khá đa dạng, bao gồm nhiều chủng loại, ngành nghề. Đây vừa là thuận lợi cơ bản cho cơng ty trong phát triển kinh tế, vừa là khó khăn, thách thức lớn đối với công ty trong việc đầu tư về công nghệ, QTNNL,… để khẳng định vị thế của từng sản phẩm trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường.
2.1.5 Q trình hình thành và phát triển
Cơng ty TNHH một thành viên 751 (Công ty 751), tiền thân là Xí nghiệp Liên hợp Z751 - TCKT - Bộ Quốc phòng được thành lập từ ngày 15/5/1975 trên cơ sở tiếp quản Lục quân Công xưởng của chế độ cũ. Chính thức đăng ký doanh nghiệp theo quyết định của Thủ tướng chính phủ số 415/TTG ngày 19/8/1993, được chuyển đổi từ DNNN sang công ty TNHH MTV theo Quyết định số 4338/QĐ-BQP ngày 19/11/2009 của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng.
Trải qua hơn 38 năm xây dựng và phát triển, công ty 751 đã không ngừng lớn mạnh, luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, được nhà nước và Bộ Quốc phòng tặng:
- Danh hiệu Anh hùng lực lượng vũ trang năm 2009. - Huân chương Quân công hạng nhất năm 2004.
- Nhiều Bằng khen của Thủ tướng chính phủ, Bộ Quốc phịng.
2.1.6 Cơ cấu tổ chức và quản lý: Xem hình 2.1
Mơ hình tổ chức hiện tại của cơng ty là mơ hình trực tuyến chức năng, gồm 3 cấp điều hành quản lý: Cấp công ty; Cấp XNTV; Cấp Phân xưởng hoặc Tổ SX.
- Cấp độ 1: Công ty (Ban Tổng Giám đốc + 9 phòng điều hành: phòng Chính trị, phịng Kế hoạch, phòng Vật tư, phòng Kỹ thuật – Cơng nghệ, phịng Kiểm ta chất lượng sản phẩm, phòng Cơ điện, phòng Tổ chức lao động, phòng Hậu cần, phòng Kế tốn - tài chính).
- Cấp độ 2: 9 XNTV (XN Xe máy cơng trình, XN chế tạo thiết bị công nghiệp, XN Ơtơ, XN Cơ khí, XN Kim khí, XN Cao su, XN Dịch vụ, XN Cơ điện, XN Mộc )
- Cấp độ 3: Các Phân xưởng hoặc tổ sản xuất, sửa chữa thuộc sự quản lý trực tiếp của các XNTV
2.1.7 Tình hình sản xuất kinh doanh
Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 751 từ năm 2010-2013
Đơn vị tính: Triệu đồng
Tiêu chí Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Doanh thu 180.000 205.000 233.000 269.000
Lợi nhuận trước thuế 7.200 8.200 9.320 9.153
Lợi nhuận sau thuế 5.407 6.166 7.036 6.860
Thu nhập/tháng 4,8 5,5 6,1 6,5
Tổng tài sản 193.550 213.106 233.230 260.676
Nguồn: Phịng Tài chính kế tốn cơng ty
Nhìn vào bảng 2.1 cho thấy, doanh thu và thu nhập CBCNV của công ty
tăng đều qua các năm. Lợi nhuận của cơng ty nhìn chung năm sau tăng cao hơn năm trước, chỉ riêng năm 2013 lợi nhuận giảm đi do khó khăn chung của nền kinh tế. Tuy nhiên doanh thu của cơng ty cịn chưa cao so với quy mô và tiềm năng. Thu
nhập của CBCNV cơng ty cịn thấp so với mặt bằng thu nhập chung trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 751 2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực 2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực
2.2.1.1 Thống kê về số lượng lao động
Bảng 2.2: Thống kê về số lượng lao động 2010-2013
Nội dung 2010 2011 2012 2013
Tổng số CBCNV 905 940 985 1045
Trong đó : Nữ 148 160 178 186
Nam 757 780 807 859
Nguồn: Phịng Tổ chức lao động cơng ty
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của cơng ty
Tổng Giám đốc PTGĐ Sản xuất PTGĐ Kỹ thuật P.K ế Ho ạch P.Chính T rị P.K ỹ Thu ật P.KTCLS P P.TC -LĐ P.Cơ Đi ện P.V ật Tư P.TC -KT X N Cơ K hí P.H ậu C ần XN Cơ đi ện XN Cao s u XN Ch ế tạ o TBC N XN M ộc XN D ịch v ụ XN Kim k hí XN xe m áy c ơn g tr ìn h XN Ơ tơ
Nhìn vào bảng thống kê trên ta thấy, số lao động của công ty tăng lên qua các năm. Tuy nhiên về cơ cấu, chủ yếu tăng ở bộ phận lao động trực tiếp có trình độ tay nghề, bậc thợ thấp, lực lượng tăng theo trình độ chun mơn không đáng kể. Điều này chưa phù hợp với mục tiêu, định hướng phát triển của công ty trong các năm tới.
2.2.1.2 Thống kê về cơ cấu lao động
Nhìn vào bảng cơ cấu lao động tại công ty (Bảng 2.3) ta thấy, cơ cấu lao động theo chức năng của công ty chưa hợp lý về tỷ lệ lao động gián tiếp và trực tiếp. Tỷ lệ lao động gián tiếp tại công ty hiện tại chiếm tới 24.98% trên tổng số lao động. Đối với đặc điểm của một đơn vị có ngành nghề kinh doanh chủ yếu là sản xuất và sửa chữa như công ty, tỷ lệ gián tiếp này là khá cao. Cho thấy bộ máy quản lý của công ty khá cồng kềnh, chưa được tinh gọn, ảnh hưởng đáng kể đến việc gia tăng năng suất lao động cũng như hiệu quả sản xuất, kinh doanh của công ty.
Bảng 2.3: Thống kê về cơ cấu lao động
TT Nội dung Số lượng Tỷ lệ %
I Tổng số lao động 1045 II Theo giới tính
1 Nam 859 82,2
2 Nữ 186 17,8
III Theo chức năng
1 Lao động gián tiếp 261 24.98
1.1 Cán bộ quản lý 88 8.42
1.2 Nhân viên nghiệp vụ 173 16.55
2 Lao động trực tiếp 784 75.02
IV Theo chuyên môn
1 Sau đại học 3 0,28
2 Đại học và cao đẳng 196 18.75
3 Trung cấp 62 5,93
4 Lao động phổ thơng
Trong đó: - Văn hóa cấp 3: - Văn hóa cấp 2: 784 640 144 75.02 61.24 13.78 V Theo bậc thợ 784 75.02 4.1 Bậc 1-2 120 11.48 4.2 Bậc 3-5 445 42.58 4.3 Bậc 6-7 219 20.96
2.2.1.3 Thống kê về trình độ lao động
Từ bảng 2.3 cơ cấu nguồn nhân lực cho thấy, lực lượng lao động có trình độ chun mơn cao trên đại học chiếm tỷ lệ thấp, chỉ có 3 người (chiếm 0.28%), có 196 người có trình độ đại học, cao đẳng (chiếm 18.75%), có 62 người có trình độ trung cấp (chiếm 5.93%), lao động phổ thơng có 784 người (chiếm 75.02%), bao gồm 640 người có trình độ văn hóa cấp 3 (chiếm 61.24%), 144 người có trình độ văn hóa cấp 2 (chiếm 13.78%). Cơng nhân lành nghề bậc 6/7 trở lên có 219 người (chiếm 20.96%). Cơng nhân bậc thấp ( bậc 1/7÷ 2/7) chiếm tỷ lệ đáng kể với 120 người (chiếm 11.48%), đây là số công nhân được tuyển dụng vào công ty nhưng chưa qua các lớp đào tạo nghề cơ bản, phần lớn số cơng nhân này có trình độ văn hóa thấp (cấp 2).
2.2.1.4 Thống kê về độ tuổi lao động
Bảng 2.4: Thống kê về độ tuổi lao động
Stt Độ tuổi Số người Tỷ lệ %
1 Dưới 30 395 37,8
2 Từ 30 đến 44 346 33,1
3 Từ 45 đến 54 262 25,1
4 Từ 55 trở lên 42 4
Nguồn: Phịng Tổ chức lao động cơng ty
Nguồn nhân lực công ty hiện đang ở độ tuổi tối ưu với 70.9% số lượng CBCNV có độ tuổi từ dưới 30 đến 44 tuổi. Đối với đội ngũ lao động có độ tuổi cao, trên 45 trở lên (chiếm 29,1%), đây là đội ngũ lao động đã thực sự gắn bó, tâm huyết với cơng ty, vừa có trình độ chun mơn, tay nghề cao, vừa có nhiều kinh nghiệm trong nghề nghiệp, là lực lượng nòng cốt để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường và để đào tạo, kèm cặp đội ngũ lao động trẻ. Cơng ty cần có các chế độ đãi ngộ, tưởng thưởng xứng đáng để phát huy được tối đa tài năng và kinh nghiệm của họ vì sự phát triển của cơng ty.
2.2.1.5 Thống kê về thâm niên công tác
Từ số liệu thống kê (Bảng 2.5) cho thấy số lượng lao động có thâm niên