Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng
Phê duyệt kế hoạch hoạch
Đề xuất nhu cầu tuyển dụng
Lập kế hoạch tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng Nhận & thẩm định hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Khám sức khỏe Xác minh điều tra
Trả hồ sơ Thử việc Đánh giá sau thử việc hoạch Chấm dứt hợp đồng Ra quyết định tuyển dụng Phỏng vấn lần 2 Trả hồ sơ Trả hồ sơ Trả hồ sơ Trả hồ sơ Lưu hồ sơ
nhật đầy đủ, chính xác thơng tin về mức độ hồn thành công việc, khả năng thăng tiến của nhân viên trong hồ sơ quản lý nhân viên. Qua đó giúp cơng ty có thể nhanh chóng xác định được trong số các nhân viên hiện tại, ai là người có thể phù hợp với các vị trí cơng tác mới.
Tác giả đề xuất quy trình tuyển dụng cho cơng ty như sau: Xem hình 3.1
3.2.1.4 Hồn thiện cơng tác phân cơng, bố trí cơng việc.
Qua phân tích ở chương 2, việc phân cơng bố trí cơng việc trong công ty chưa thật hợp lý, kết quả khảo sát cho thấy mức độ hài lịng với việc phân cơng, bố trí cơng việc chỉ đạt mức trên trung bình. Do đó, hồn thiện cơng tác phân cơng, bố trí cơng việc là việc làm cấp thiết đối với công ty để nâng cao năng suất lao động, khai thác, phát huy tối đa năng lực làm việc của đội ngũ lao động trong công ty.
Mục tiêu, biện pháp hoàn thiện cơng tác phân cơng, bố trí cơng việc trong cơng ty là :
- Mục tiêu :
+ Bảo đảm bố trí cơng việc đúng người, đúng việc, phù hợp năng lực, sở trường, chun mơn, trình độ của đội ngũ nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.
+ Phấn đấu từng bước giảm tỷ lệ gián tiếp của công ty từ khoảng 25% hiện nay xuống dưới 20% trong 2 – 3 năm tới.
- Biện pháp :
+ Đối với khối gián tiếp bổ trợ, bao gồm các phịng ban cơng ty và các xí nghiệp : Trưởng các phịng ban thực hiện thống kê cơng việc của bộ phận mình, căn cứ chức năng, nhiệm vụ được giao và tổng hợp, phân thành các nhóm cơng việc như sau: Các nhóm cơng việc lãnh đạo, quản lý, điều hành; Các nhóm cơng việc hoạt động chun mơn, nghiệp vụ; Các nhóm cơng việc hỗ trợ, phụ trợ. Đồng thời triển khai việc xây dựng bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn cơng việc cho từng vị trí cơng tác. Trên cơ sở đó xác định định biên, tinh gọn biên chế và phân cơng, bố trí cơng việc hợp lý cho đội ngũ nhân viên.
+ Đối với khối trực tiếp sản xuất: Cùng với việc rà sốt, phân cơng, bố trí hợp lý lại cơng việc, cần thường xuyên xem xét, hiệu chỉnh định mức lao động, xây dựng đầy đủ định mức lao động cho các loại công việc để áp dụng chính phương thức khốn sản phẩm tới tổ, nhóm, người lao động. Động viên, khuyến khích người lao động gia tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
3.2.1.5 Đánh giá kết quả thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu KPI. qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu KPI.
Cơng ty cần chú trọng và duy trì thường xun việc đo lường, đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI). Ngoài các chỉ số KPI đang sử dụng để đánh giá chức năng thu hút NNL, theo tác giả công ty cần sử dụng thêm chỉ số KPI đánh giá chức năng thu hút NNL là:
KPI thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng: Là thời gian trung bình từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận cho đến khi nhận được nhân sự.
Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm người, thúc đẩy họ trong quá trình thu hút, tìm kiếm và lựa chọn ứng viên, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch NNL, tránh để xảy ra tình trạng thừa, thiếu NNL.
3.2.2 Nhóm giải pháp hồn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3.2.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo
Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, đảm bảo cho đội ngũ nhân viên đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hiện tại và trong tương lai, nâng cao hiệu quả đào tạo, trong điều kiện giới hạn về nguồn kinh phí. Việc xác định nhu cầu đào tạo, thiết kế nội dung, chương trình đào tạo phải xuất phát từ chính địi hỏi thực tiễn của cơng ty và cần được thực hiện theo các bước sau :
Một là, tổ chức kiểm tra, đánh giá về số lượng, chất lượng, trình độ, năng
lực, kết quả thực hiện cơng việc của tồn bộ số lao động hiện có. Trên cơ sở đó đối chiếu với kết quả hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn, các yêu cầu về số
lượng, chất lượng nguồn nhân lực trong các năm tới theo mục tiêu, định hướng của công ty (nêu tại mục 3.2.1.1), để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của công ty, phù hợp với “Chiến lược nâng cao chất lượng NNL” trong công ty.
Hai là, xác định thứ tự ưu tiên trong đào tạo: Do nguồn lực của cơng ty có
giới hạn nên sau khi tơng hợp nhu cầu đào tạo trong tồn cơng ty, trước khi lập kế hoạch đào tạo, phòng TC-LĐ cần xem xét, cân nhắc để sắp xếp thứ tự ưu tiên trong các chương trình đào tạo, theo mức độ quan trọng và khẩn cấp của nhu cầu đào tạo đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Cụ thể:
- Về chương trình đào tạo: Chú trọng các chương trình đào tạo chuyên sâu
để xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi, đội ngũ thợ đầu ngành cho các chuyên ngành đặc thù quân sự, các ngành nghề SX-KD chủ yếu, đào tạo, phát triển NNL cho đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty như sau:
+ Đào tạo cao học: Cơng ty cần có các chính sách khuyến khích, hỗ trợ đội ngũ lao động có trình độ đại học đi học cao học trong và ngoài nước, để đạt mục tiêu phấn đấu đến năm 2020 có trên 15% số cán bộ quản lý và lao động gián tiếp có trình độ từ thạc sỹ trở lên.
+ Đào tạo chuyên sâu cho cả đội ngũ cán bộ chuyên môn và đội ngũ thợ lành nghề các lĩnh vực ngành nghề mũi nhọn trong cơng ty: Thiết kế ngược, lập trình gia công trên máy CNC và trên phần mềm Master Cam, sửa chữa phần tử thủy lực, điều khiển tự động cơ- điện tử, khí nén, cơ khí chính xác,...
+ Đào tạo phát triển NNL đối với đội ngũ cán bộ quản lý: Do đặc điểm là doanh nghiệp Quân đội, đối với đội ngũ cán bộ quản lý, công ty ưu tiên thực hiện chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ, vì thế cơng ty cần chú trọng đặc biệt các chương trình đào tạo, phát triển quản trị của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản lý đang thực hiện tốt cơng việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhưng cần bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm lãnh cương vị trách nhiệm mới.
+ Ngoài ra, đối với số lao động tuyển dụng mới, công ty cần thực hiện việc trang bị cho họ các kiến thức về văn hoá doanh nghiệp, giúp nhân viên thật sự hiểu
rõ và có cái nhìn thấu đáo hơn về cơng ty mình làm việc; thực hiện các khoá đào tạo ngắn hạn (3 ÷ 6 tháng) về cơng việc và quy trình làm việc của vị trí mình sắp đảm nhận, giúp họ có thể dễ dàng nắm bắt cơng việc nhanh và làm việc có hiệu quả.
- Về đối tượng đào tạo : Ưu tiên đào tạo với các đối tượng phù hợp với chính
sách phát triển nguồn nhân lực của cơng ty trong dài hạn, những người có kết quả thực hiện cơng việc tốt, có nhu cầu, có kiến thức và khả năng nhận thức tốt, muốn gắn bó lâu dài với cơng ty.
Thực hiện quá trình đào tạo
Một là, xác định các hình thức đào tạo: Có thể chia theo 2 hình thức đào tạo
như sau :
+ Hình thức đào tạo do cơng ty tổ chức: Đây là hình thức đào tạo chủ yếu tại cơng ty trong các năm qua. Các chương trình đào tạo do cơng ty tổ chức cần tập trung vào các chương trình đào tạo ưu tiên và các đối tượng đào tạo ưu tiên đã nêu trên.
+ Hình thức động viên, khuyến khích nhân viên tự đào tạo: Cơng ty cần có chính sách động viên, khuyến khích nhân viên tự học tập nâng cao trình độ bản thân và có cơ hội thăng tiến như sau:
. Xác định cụ thể cho đội ngũ nhân viên về định hướng phát triển nguồn
nhân lực trong công ty, để việc tự đào tạo thực sự đáp ứng với nhu cầu bổ sung nguồn nhân lực của công ty về chuyên ngành, bằng cấp, chứng chỉ.
. Chủ động sắp xếp thời gian cho nhân viên có nhu cầu đi học ở các trường
chuyên nghiệp, tu nghiệp nước ngồi. Hỗ trợ kinh phí học tập và ưu tiên bố trí, sắp xếp công việc sau học tập đối với các trường hợp đào tạo đúng định hướng công ty, tốt nghiệp khá, giỏi.
Hai là, xác định số lượng người đào tạo và chi phí đào tạo
Qua khảo sát ý kiến các lãnh đạo công ty, trưởng các đơn vị, dự báo nhu cầu NNL công ty đến năm 2020 (Bảng 3.2) và kết quả thực hiện công tác đào tạo tại công ty trong các năm qua, tác giả đề xuất bảng kế hoạch đào tạo của cơng ty giai đoạn 2014-2020, với các chương trình đào tạo ưu tiên như sau:
- Đào tạo lao động tuyển dụng mới: Xem bảng 3.3.
Tổng kinh phí đào tạo cho người mới tuyển vào 427 triệu đồng cho tất cả các năm từ 2014-2020. Qua tham khảo các chun gia Phịng TC-LĐ cơng ty, chi phí đào tạo trên là phù hợp và tương đương với chi phí đào tạo ngắn hạn trong các năm 2010-2013.
Bảng 3.3: Số lượng và dự tốn chi phí đào tạo cho lao động tuyển dụng mới
Stt Năm 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
1 Số lượng 32 34 50 65 74 82 90
2 Kinh phí đào tạo 1 1 1 1 1 1 1
3 Tổng kinh phí (tr.đ) 32 34 50 65 74 82 90
.
- Đào tạo đối với lực lượng lao động hiện hữu trong công ty:
Bảng 3.4: Số lượng và dự tốn chi phí đào tạo cho người lao động
T T
Loại
đào tạo Số người/năm 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
1 Dài hạn Số người đào
tạo cao học 6 6 6 6 6 5 5
2 Ngắn
hạn
Đào tạo quản trị
cho cán bộ 20 20 20 18 18 18 15
Đào tạo các kỹ
năng chuyên sâu 30 30 30 30 25 25 25
Đào tạo vận hành thiết bị mới
20 20 20 20 25 25 25
Đào tạo nâng
cao tay nghề 150 150 150 150 150 150 150 Huấn luyện AT LĐ 790 800 880 920 960 1020 1070 Tham quan học tập ngoài nước 5 7 10 15 15 15 15 3 Tổng kinh phí (tr.đ) 1.109 1.179 1.265 1.380 1.570 1.785 2.107 Tổng số nhân viên 1057 1072 1100 1150 1208 1275 1345 KPI HLĐT 1.05 1.1 1.15 1.2 1.3 1.4 1.5
Tổng số người được đào tạo cao học trong các năm từ 2014-2020 là 40
người, chiếm khoảng 15% so với tổng số lao động gián tiếp trong công ty vào năm 2020.
So với KPI chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên( KPIHLĐT) trong giai đoạn 2010-2013, KPIHLĐT trong giai đoạn 2014-2020 tác giả đề xuất cao
hơn và tăng đều, để đáp ứng nhu cầu nâng cao chất lượng NNL công ty trong các năm tới.
Bước Lưu đồ thực hiện Người thực hiện 1
Trong Công ty Ngồi Cơng ty
2 Trưởng các bộ phận 3 Trưởng các bộ phận 4 Trưởng phòng TC-LĐ 5 Tổng Giám đốc 6 Trưởng phòng TC-LĐ
Ban đào tạo
7
Trưởng phòng TC-LĐ Ban đào tạo Trưởng phòng TC-LĐ Ban đào tạo, các trường,
Trung tâm đào tạo
8
Trưởng phòng TC-LĐ Ban đào tạo Trưởng các bộ phận,
học viên
9 Ban đào tạo
BĐ
Xác định nhu cầu đào tạo Phiếu yêu cầu đào tạo
Lập KH đào tạo
Tổ chức đào tạo Xem xét phê duyệt
Lập chương trình đào tạo Chọn đối tác ký HĐ Thực hiện Thực hiện Đánh giá sau đào tạo Lưu hồ sơ Đánh giá sau đào tạo
Chi phí đào tạo nói trên chiếm khoảng 0.4% doanh thu hàng năm của cơng ty, chi phí này có tính khả thi cao do chi phí đào tạo tại công ty giai đoạn 2009-2012 cũng trong khoảng 0.4% doanh thu.
Ba là, xây dựng quy trình đào tạo: Q trình đào tạo trong cơng ty cần tuân
thủ theo quy trình sau đây: Xem hình 3.2.
3.2.2.2 Đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiện tại công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo của công ty chưa được thực hiện. Việc đánh giá này là đặc biệt cần thiết để biết công tác đào tạo đáp ứng được như thế nào với các mục tiêu đề ra, hiệu quả thu được sau đào tạo có tương xứng với chi phí đầu tư hay khơng, để tránh lãng phí trong đào tạo và đưa ra được các điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau.
Công tác đánh giá sau đào tạo tại công ty cần được thực hiện như sau:
- Bước 1: Đánh giá kết quả học tập của học viên sau khi kết thúc khóa đào
tạo, để biết học viên đã tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo và chất lượng chương trình đào tạo. Đối với học viên, đánh giá kết quả học tập thông qua bằng cấp, chứng chỉ hoặc bài kiểm tra kết thúc khố học. Đối với chương trình đào tạo, thực hiện đánh giá qua kết quả học tập của học viên và phiếu điều tra về đánh giá của học viên đối với chương trình đào tạo với các tiêu chí: Chất lượng khóa đào tạo, cách thức tổ chức khóa học (ý nghĩa thực tiễn của chương trình đào tạo đối với cơng việc của học viên, chất lượng giảng viên, thời gian, địa điểm, tài liệu học tập,…), bằng cách cho điểm từng tiêu chí, kém 1 điểm, yếu 2 điểm, trung bình 3 điểm, khá 4 điểm, tốt 5 điểm.
- Bước 2: Đánh giá kết quả thực hiện công việc của học viên sau khi thực
hiện các chương trình đào tạo. Sau thời gian đào tạo từ 3 ÷ 6 tháng, tuỳ chương trình đào tạo, đối tượng được cử đi đào tạo phải lập báo cáo về số lượng, chất lượng công việc thực hiện được sau đào tạo so với trước khi đào tạo. Báo cáo phải được xác nhận của Trưởng bộ phận trực tiếp và gửi về phòng TC-LĐ để tổng hợp, đánh giá về hiệu quả chương trình đào tạo trong thực tế. Nếu nhận thấy việc đào tạo
không đạt được tiến bộ trong cơng việc, phịng TC-LĐ kết hợp với Trưởng bộ phận của người được đào tạo phải tìm các nguyên nhân để khắc phục: Nội dung đào tạo không đạt chất lượng, người được đào tạo không tiếp thu tốt trong q trình đào tạo, hay bố trí cơng việc khơng phù hợp với khả năng, kiến thức được đào tạo,... để cải tiến chương trình đào tạo.
- Bước 3: Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo thông qua việc so sánh,
phân tích tổng hợp chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại. Do việc lượng hoá các lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại là việc rất khó, nhất là đối với các khố đào tạo và nâng cao năng lực quản trị. Công ty cần thực hiện đánh giá về hiệu quả đào tạo thông qua việc so sánh giữa trước và sau khi đào tạo các tiêu chí cụ thể: Năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, doanh thu, lợi nhuận, mức độ hài lòng của khách hàng,...
3.2.2.3 Đánh giá kết quả thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu KPI nhân lực thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu KPI
Ngoài các chỉ số KPI đang sử dụng để đánh giá chức năng đào tạo và phát