Stt Năm 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
1 Số lượng 32 34 50 65 74 82 90
2 Kinh phí đào tạo 1 1 1 1 1 1 1
3 Tổng kinh phí (tr.đ) 32 34 50 65 74 82 90
.
- Đào tạo đối với lực lượng lao động hiện hữu trong cơng ty:
Bảng 3.4: Số lượng và dự tốn chi phí đào tạo cho người lao động
T T
Loại
đào tạo Số người/năm 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
1 Dài hạn Số người đào
tạo cao học 6 6 6 6 6 5 5
2 Ngắn
hạn
Đào tạo quản trị
cho cán bộ 20 20 20 18 18 18 15
Đào tạo các kỹ
năng chuyên sâu 30 30 30 30 25 25 25
Đào tạo vận hành thiết bị mới
20 20 20 20 25 25 25
Đào tạo nâng
cao tay nghề 150 150 150 150 150 150 150 Huấn luyện AT LĐ 790 800 880 920 960 1020 1070 Tham quan học tập ngoài nước 5 7 10 15 15 15 15 3 Tổng kinh phí (tr.đ) 1.109 1.179 1.265 1.380 1.570 1.785 2.107 Tổng số nhân viên 1057 1072 1100 1150 1208 1275 1345 KPI HLĐT 1.05 1.1 1.15 1.2 1.3 1.4 1.5
Tổng số người được đào tạo cao học trong các năm từ 2014-2020 là 40
người, chiếm khoảng 15% so với tổng số lao động gián tiếp trong công ty vào năm 2020.
So với KPI chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên( KPIHLĐT) trong giai đoạn 2010-2013, KPIHLĐT trong giai đoạn 2014-2020 tác giả đề xuất cao
hơn và tăng đều, để đáp ứng nhu cầu nâng cao chất lượng NNL công ty trong các năm tới.
Bước Lưu đồ thực hiện Người thực hiện 1
Trong Công ty Ngồi Cơng ty
2 Trưởng các bộ phận 3 Trưởng các bộ phận 4 Trưởng phòng TC-LĐ 5 Tổng Giám đốc 6 Trưởng phòng TC-LĐ
Ban đào tạo
7
Trưởng phòng TC-LĐ Ban đào tạo Trưởng phòng TC-LĐ Ban đào tạo, các trường,
Trung tâm đào tạo
8
Trưởng phòng TC-LĐ Ban đào tạo Trưởng các bộ phận,
học viên
9 Ban đào tạo
BĐ
Xác định nhu cầu đào tạo Phiếu yêu cầu đào tạo
Lập KH đào tạo
Tổ chức đào tạo Xem xét phê duyệt
Lập chương trình đào tạo Chọn đối tác ký HĐ Thực hiện Thực hiện Đánh giá sau đào tạo Lưu hồ sơ Đánh giá sau đào tạo
Chi phí đào tạo nói trên chiếm khoảng 0.4% doanh thu hàng năm của cơng ty, chi phí này có tính khả thi cao do chi phí đào tạo tại cơng ty giai đoạn 2009-2012 cũng trong khoảng 0.4% doanh thu.
Ba là, xây dựng quy trình đào tạo: Q trình đào tạo trong cơng ty cần tuân
thủ theo quy trình sau đây: Xem hình 3.2.
3.2.2.2 Đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiện tại công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo của công ty chưa được thực hiện. Việc đánh giá này là đặc biệt cần thiết để biết công tác đào tạo đáp ứng được như thế nào với các mục tiêu đề ra, hiệu quả thu được sau đào tạo có tương xứng với chi phí đầu tư hay khơng, để tránh lãng phí trong đào tạo và đưa ra được các điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau.
Công tác đánh giá sau đào tạo tại công ty cần được thực hiện như sau:
- Bước 1: Đánh giá kết quả học tập của học viên sau khi kết thúc khóa đào
tạo, để biết học viên đã tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo và chất lượng chương trình đào tạo. Đối với học viên, đánh giá kết quả học tập thông qua bằng cấp, chứng chỉ hoặc bài kiểm tra kết thúc khố học. Đối với chương trình đào tạo, thực hiện đánh giá qua kết quả học tập của học viên và phiếu điều tra về đánh giá của học viên đối với chương trình đào tạo với các tiêu chí: Chất lượng khóa đào tạo, cách thức tổ chức khóa học (ý nghĩa thực tiễn của chương trình đào tạo đối với cơng việc của học viên, chất lượng giảng viên, thời gian, địa điểm, tài liệu học tập,…), bằng cách cho điểm từng tiêu chí, kém 1 điểm, yếu 2 điểm, trung bình 3 điểm, khá 4 điểm, tốt 5 điểm.
- Bước 2: Đánh giá kết quả thực hiện công việc của học viên sau khi thực
hiện các chương trình đào tạo. Sau thời gian đào tạo từ 3 ÷ 6 tháng, tuỳ chương trình đào tạo, đối tượng được cử đi đào tạo phải lập báo cáo về số lượng, chất lượng công việc thực hiện được sau đào tạo so với trước khi đào tạo. Báo cáo phải được xác nhận của Trưởng bộ phận trực tiếp và gửi về phòng TC-LĐ để tổng hợp, đánh giá về hiệu quả chương trình đào tạo trong thực tế. Nếu nhận thấy việc đào tạo
không đạt được tiến bộ trong cơng việc, phịng TC-LĐ kết hợp với Trưởng bộ phận của người được đào tạo phải tìm các nguyên nhân để khắc phục: Nội dung đào tạo không đạt chất lượng, người được đào tạo không tiếp thu tốt trong quá trình đào tạo, hay bố trí cơng việc khơng phù hợp với khả năng, kiến thức được đào tạo,... để cải tiến chương trình đào tạo.
- Bước 3: Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo thông qua việc so sánh,
phân tích tổng hợp chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại. Do việc lượng hố các lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại là việc rất khó, nhất là đối với các khố đào tạo và nâng cao năng lực quản trị. Công ty cần thực hiện đánh giá về hiệu quả đào tạo thông qua việc so sánh giữa trước và sau khi đào tạo các tiêu chí cụ thể: Năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, doanh thu, lợi nhuận, mức độ hài lòng của khách hàng,...
3.2.2.3 Đánh giá kết quả thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu KPI nhân lực thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu KPI
Ngoài các chỉ số KPI đang sử dụng để đánh giá chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tác giả đề xuất sử dụng thêm chỉ số KPI đánh giá hiệu quả đào tạo trong công ty như sau:
KPI kết quả đào tạo = Tỷ lệ nhân viên áp dụng được kiến thức đã đào tạo/ tổng số nhân viên được đào tạo.
Tỷ lệ này cho biết trong số những nhân viên đã được đào tạo có bao nhiêu người làm công việc đúng với nội dung được đào tạo, đồng thời trong báo cáo đánh giá kết quả đào tạo, cần biết nhân viên đã ứng dụng đào tạo như thế nào vào công việc. Điều này cho phép đánh giá được việc đào tạo đã hợp lý chưa về số lượng, đối tượng đào tạo, để có thể điều chỉnh hoạt động đào tạo một cách hợp lý, hiệu quả.
3.2.3 Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực. 3.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc. 3.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một giải pháp quan trọng trong thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực, nhằm các mục đích chính :
- Làm cơ sở cho việc tăng lương, thưởng, đề bạt, động viên khuyến khích nhân viên nâng cao tinh thần trách nhiệm, tính sáng tạo, đam mê trong cơng việc, để hồn thành có hiệu quả nhất cơng việc được giao, phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên.
- Nhận biết trình độ, khả năng của nhân viên để có các biện pháp thích hợp nhằm nâng cao tay nghề, đồng thời cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với yêu cầu và so với các nhân viên khác, để họ điều chỉnh, sữa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.
Để việc đánh giá kết quả thực hiện công việc đạt hiệu quả, tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc, cần xây dựng được tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, sát với thực tiễn, dựa trên hai tiêu chí là tiêu chuẩn về hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc, thực hiện đánh giá một cách công bằng, công khai.
Tác giả đề xuất áp dụng phương pháp phân tích định lượng trong đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với đội ngũ nhân viên công ty, theo các bước như sau :
- Bước 1: Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc. - Bước 2 : Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
( Xuất sắc, khá, trung bình, yếu).
- Bước 3 : Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối
với kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
- Bước 4 : Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân
viên.
Công thức Gt/b =
. Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
. n : Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. . Ki : Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i.
. Gi : Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i. Gi được xác định căn cứ so sánh thực tế thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2.
Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém. Khi không bị bất cứ điểm kém nào, căn cứ số điểm Gt/b tính được, nhân viên sẽ được đánh giá như sau :
Nếu Gt/b ≥ 8,5 : Đánh giá xuất sắc Nếu 7,0 ≤ Gt/b < 8,5 : Đánh giá khá Nếu 5,5 ≤ Gt/b < 7,0 : Đánh giá trung bình Nếu Gt/b < 5,5: Đánh giá yếu
Phụ lục 07 : Trình bày ví dụ minh họa.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ được quy đổi thành hệ số hiệu quả hồn thành cơng việc cho mỗi cá nhân, làm cơ sở để tính lương, thưởng. Cần khống chế tỉ lệ xếp loại hoàn thành nhiệm vụ cá nhân theo kết quả hoàn thành mục tiêu của tập thể, nhằm khuyến khích các cá nhân quan tâm đến kết quả cuối cùng của tập thể, khuyến khích tinh thần làm việc đội nhóm trong nhân viên, tạo sự cơng bằng trong đánh giá giữa các bộ phận theo bảng 3.5 như sau:
Bảng 3.5: Xác định hệ số hiệu quả công việc cá nhân
Điểm Xếp loại Cá nhân Hệ số hiệu quả công việc cá nhân ( Hhq) Tỷ lệ khống chế theo xếp loại tập thể
Giỏi Khá Trung bình Yếu
Gt/b ≥ 8,5 Xuất sắc 1,5 10% 7% 4% 1%
7,0 ≤ Gt/b < 8,5 Khá 1,3 30% 20% 10% 5%
5,5 ≤ Gt/b < 7,0 T.bình 1,0 _ _ _ _
Gt/b < 5,5 Yếu 0,8 _ _ _ _
- Các cá nhân là cán bộ chủ trì các phịng ban, xí nghiệp, được xếp loại theo kết quả xếp loại chung của tập thể đơn vị.
- Khơng đưa chức danh, trình độ, tay nghề và thâm niên cơng tác vào việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Các yếu tố này được dùng để: Xác định hệ số lương cấp bậc, thời gian nâng lương, phụ cấp,…
- Chu kỳ đánh giá : Với mục tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc là căn cứ để trả lương, thưởng nên hàng tháng, quý, năm công ty đều đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Kết quả đánh giá quý là trung bình của 3 tháng/quý, kết quả đánh giá năm là trung bình 4 q/năm.
3.2.3.2 Hồn thiện về chế độ lương thưởng.
Chế độ lương, thưởng, phúc lợi là các yếu tố đặc biệt quan trọng để duy trì có hiệu quả đội ngũ lao động trong doanh nghiệp. Việc trả lương, thưởng phải được căn cứ chính vào hiệu quả công việc của nhân viên. Chỉ khi người lao động thấy rằng họ sẽ được tưởng thưởng xứng đáng từ kết quả thực hiện công việc của họ bằng năng suất, chất lượng, hiệu quả, lợi nhuận mà họ đem lại cho doanh nghiệp, họ mới hăng say làm việc, gắn bó tâm huyết với cơng việc và doanh nghiệp, hoạt động SXKD của doanh nghiệp mới phát triển, đạt được hiệu quả cao.
Qua kết quả khảo sát cán bộ công nhân viên công ty ở chương 2, mức độ thỏa mãn, hài lòng của người lao động với chế độ lương, thưởng cho kết quả thấp. Mức lương hiện tại của người lao động trong công ty so với mặt bằng chung trong ngành ở mức trung bình thấp, phân chia tiền lương, tiền thưởng chưa thật công bằng.
Tác giả đề xuất các giải pháp hoàn thiện cơ chế trả lương thưởng trong công ty như sau:
Một là, công ty cần dựa trên cơ sở bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn
thực hiện công việc, để đánh giá cụ thể kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên theo Phiếu đánh giá kết quả thực hiện công việc (Xem Phụ lục 07), làm căn cứ xác định hệ số hiệu quả công việc trong trả lương, thưởng nhân viên hàng tháng, quý và cả năm như trình bày trong Mục 3.2.3.1. Cơng ty cần khống chế tỉ lệ cán bộ,
công nhân viên hồn thành xuất sắc, hồn thành khá cơng việc căn cứ vào xếp loại thi đua của tập thể, nâng cao trị số của hệ số hiệu quả công việc trong trả lương cho cán bộ, cơng nhân viên hồn thành xuất sắc nhiệm vụ, để động viên khuyến khích nhân viên, nhất là đội ngũ nhân viên giỏi trong công ty, khắc phục tình trạng “bình quân” hiện nay, như đề nghị trong Bảng 3.5.
Hai là, do mức tiền lương công ty trả cho nhân viên hiện nay chỉ ở mức
trung bình thấp trong ngành và với mặt bằng tiền lương chung trên địa bàn. Nên để thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, công ty cần bổ sung vào quy chế trả lương các hình thức trả lương có tác dụng thu hút, giữ chân người giỏi như sau :
- Trả lương theo hiệu quả sản xuất, kinh doanh, căn cứ doanh thu, lợi nhuận thu được cho công ty, không khống chế về mức lương tối đa với một số bộ phận quan trọng, có ảnh hưởng lớn đến doanh thu sản phẩm và sự phát triển của công ty như : Ban Nghiên cứu phát triển thuộc phịng Kỹ thuật- Cơng nghệ, bộ phận Tiếp thị thuộc các phịng ban kế hoạch cấp cơng ty và xí nghiệp thành viên. Hiện cơng ty đang thí điểm trả lương theo hiệu quả nghiên cứu, chế tạo sản phẩm mới đối với Ban Nghiên cứu phát triển thuộc Phòng Kỹ thuật - Công nghệ. Việc áp dụng thí điểm này bước đầu đã tạo được động lực thực sự cho đội ngũ chuyên gia, kỹ sư của Ban Nghiên cứu phát triển trong công việc, đồng thời thu hút, tuyển dụng được một số lượng đáng kể nguồn nhân lực giỏi từ bên ngồi vào cơng ty. Đây là mơ hình cần được cơng ty phát huy, nhân rộng.
- Công ty cần đề ra mức lương thu hút để giữ chân nhân viên giỏi và các chức danh cơng việc đặc biệt, khó thay thế. Tác giả xin đề xuất cụ thể về mức lương thu hút trong công ty như sau :
. Xác định tỷ lệ đối tượng thu hút ≈ 2 ÷ 3% tổng số nhân viên đơn vị. . Tiền lương thu hút ≈ 2 ÷ 3% quỹ lương đơn vị.
. Mức lương thu hút ≈ 1 ÷ 5 triệu.
. Đối tượng thu hút, mức lương thu hút được điều chỉnh, bổ sung trong quá
Ba là, từng bước hồn thiện cơng tác xây dựng định mức lao động cho các
loại sản phẩm tại công ty, để áp dụng chính hình thức trả lương khốn sản phẩm cho người lao động. Định mức lao động cần được xây dựng một cách khoa học, sát thực tế, phù hợp với đặc điểm công ty, sản phẩm, công nghệ, trình độ tay nghề của đội ngũ cơng nhân, thường xuyên đánh giá lại để có các điều chỉnh sữa đổi hợp lý, kích thích động viên được người lao động nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
Về tiền thưởng :
Các mức thưởng cần căn cứ hệ số hiệu quả thực hiện công việc của từng cá