CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 751
2.2.3.5 Thông tin, giao tiếp trong công ty
Kết quả khảo sát ý kiến của CBCNV về thông tin, giao tiếp trong công ty như sau: Xem Bảng 2.14.
Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho nhóm tiêu chí này đạt α = 0.917. Kết quả khảo sát ý kiến của CBCNV về thông tin giao tiếp trong công ty cho thấy, tất cả các tiêu thức có số điểm trung bình đạt được đều khá cao, trên 4 điểm, trừ tiêu chí “Chức năng nhiệm vụ khơng bị chồng chéo giữa các bộ phận” có điểm trung bình 3.16 điểm. Điều này cho thấy nhìn chung cán bộ công nhân viên đánh giá khá tốt về các hoạt động thông tin, giao tiếp trong công ty, việc phát huy dân chủ trong công ty được duy trì khá tốt, lãnh đạo cơng ty có sự quan tâm sâu sát đối với tâm tư, tình cảm của cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên việc phân công chức năng, nhiệm vụ giữ các bộ phận chưa thật hợp lý, chưa được sự hài lòng của một bộ phận nhân viên trong công ty.
Bảng 2.14: Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Thơng tin, giao tiếp trong công ty”
Số quan sát Điểm số nhỏ nhất Điểm số lớn nhất Điểm trung bình Độ lệch chuẩn Những thay đổi về chính sách thủ tục được thông báo
đầy đủ rõ ràng 200 1 5 4,12 0.634
Có đủ thơng tin để làm việc 200 1 5 4,0
6
0.748 Chức năng nhiệm vụ không bị
chồng chéo giữa các bộ phận 200 1 5 3.1
6
0.676 Lãnh đạo quan tâm tìm hiểu
quan điểm, suy nghĩ của nhân viên
200 1 5 4,0 0.821
Môi trường thoải mái cho
nhân viên phát biểu ý kiến 200 1 5 4,1
4
0.878
Nguồn: Trích từ phụ lục 03
2.2.3.6 Mơi trường, khơng khí làm việc trong cơng ty
Nhìn chung cơng ty đã quan tâm khá tốt đến việc tạo mơi trường làm việc an tồn cho CBCNV, duy trì nề nếp cơng tác kiểm tra, chấn chỉnh về an toàn, bảo hộ lao động, trang bị tương đối đầy đủ trang bị, công cụ về an toàn lao động. Ở các đơn vị thành viên đến có nhân viên chuyên trách hoặc kiêm nhiệm về an toàn lao
động. Hàng năm đều tổ chức lớp học về an tồn lao động cho 100% cán bộ cơng nhân viên trực tiếp sản xuất và đối tượng phụ trách an toàn lao động tại các đơn vị trong công ty. Nhiều năm công ty chưa xảy ra vụ việc mất an toàn lao động nghiêm trọng nào.
Kết quả khảo sát ý kiến của CBCNV về mơi trường, khơng khí làm việc trong công ty như sau:
Bảng 2.15: Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Mơi trường, khơng khí làm việc trong cơng ty”
Nguồn: Trích từ phụ lục 03
Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho nhóm tiêu chí này đạt α= 0.840 Kết quả khảo sát ý kiến của CBCNV về mơi trường, khơng khí làm việc trong công ty cho thấy, trong 7 tiêu chí thì có 5 tiêu chí có số điểm trung bình đạt được đều trên mức trung bình 3.0 điểm, chỉ có 02 tiêu chí “làm việc tinh thần trách nhiệm cao” và “được linh hoạt để thực hiện cơng việc sáng tạo, có hiệu quả cao” có điểm trung bình thấp đều bằng 2.83 điểm. Điều này cho thấy công ty đã quan tâm đến việc tạo mơi trường làm việc an tồn và thuận lơi cho CBCNV. Tuy nhiên cơng ty cần có các giải pháp để nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên, thúc đẩy và phát huy có hiệu quả sự sáng tạo trong công việc của nhân viên.
Số quan sát Điểm số nhỏ nhất Điểm số lớn nhất Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
Có đầy đủ các thiết bị, công cụ hướng dẫn về an toàn lao
động 200 1 5 4,20 0.543
Mọi người hợp tác để làm
việc 200 1 5 3.10 0.773
Anh/Chị được tôn trọng và tin
cậy trong công việc 200 1 5 3.04 1,055
Lãnh đạo có tác phong lịch
sự, hịa nhã 200 1 5 3.87 0.587
Anh/Chị được đối xử công
bằng 200 1 5 3.88 0.784
Anh/Chị làm việc tinh thần
trách nhiệm cao 200 1 5 2,83 0,771
Anh/Chị được linh hoạt để thực hiện công việc sáng tạo, có hiệu quả cao
2.2.3.7 Cảm nhận gắn kết với tổ chức của CBCVN
Cơng ty 751 tiền thân là Xí nghiệp Liên hợp Z751 –TCKT- Bộ Quốc phịng, là một doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc Bộ Quốc phòng. Trong các năm qua việc gắn bó và trung thành với cơng ty thường được mọi người đề cao và chuyện tự nghỉ việc để chuyển sang cơng ty khác là khó xẩy ra. Nhưng ngày nay trong nền kinh tế thị trường, lòng trung thành và gắn kết đã thay đổi, người lao động sẵn sàng chuyển từ chỗ làm này sang chỗ làm khác nếu có điều kiện và chế độ tốt hơn.
Kết quả khảo sát ý kiến của CBCNV về cảm nhận gắn kết với tổ chức của CBCNV trong công ty như sau:
Bảng 2.16: Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Cảm nhận gắn kết với tổ chức của CBCNV” Số quan sát Điểm số nhỏ nhất Điểm số lớn nhất Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
Anh/chị vui mừng ở lại lâu
dài với công ty 200 1 5 3.16 1,028
Anh/chị sẽ ở lại công ty dù nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn
200 1 5 2.61 1,041
Anh/chị rất quan tâm về số
phận công ty 200 1 5 3,16 0,833
Anh/chị tự hào được làm
việc tại công ty 200 1 5 2,66 0,974
Nguồn: Trích từ phụ lục 03
Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho nhóm tiêu chí này đạt α = 0.873. Qua kết quả khảo sát ý kiến của CBCNV về cảm nhận gắn kết với tổ chức của CBCNV trong công ty cho thấy: Chỉ có hai tiêu chí đạt điểm trên trung bình, hai tiêu chí cịn lại đều ở mức trung bình. Điều này cho thấy một số lượng đáng kể CBCNV chưa thực sự gắn kết với công ty, mức độ trung thành chưa cao. Do đó công ty cần quan tâm hơn đến các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết với tổ chức của CBCNV, bao gồm việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao mức thu nhập cho nhân viên, đặc biệt là các chính sách gắn với thâm niên công tác, tăng thêm niềm tin của người lao động vào tương lai của họ ở công ty.
2.2.3.8 Thực hiện đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) số thực hiện công việc chủ yếu (KPI)
Qua khảo sát cho thấy, hiện tại công ty đã bắt đầu triển khai công tác đo lường, đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI). Các chỉ số đã được đo lường là cơ sở quan trọng để công ty đánh giá, so sánh, đối chiếu kết quả theo tồn bộ các q trình và theo các chức năng thực hiện giữa năm sau và năm trước, để đưa ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Số liệu thống kê về hoạt động QTNNL tại công ty 751 qua các năm như sau:
Bảng 2.17: Bảng thống kê về quản trị nguồn nhân lực
Tiêu chí ĐVT Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Chi phí đào tạo Triệu đồng 560 678 837 986
Tổng số nhân viên Người 905 940 985 1045
Khóa đào tạo Khóa 15 18 22 25
Số nhân viên tuyển mới Người 62 55 45 32
Số nhân viên tuyển mới nghỉ việc trong vòng 1 năm
Người
6 4 5 4
Chi phí tuyển dụng Triệu đồng 30,2 27,5 30,15 25,6
Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 5.407 6.166 7.036 6.860
Nguồn: Phịng Tổ chức lao động cơng ty
- Chi phí tuyển dụng bình qn:
Tiêu chí Đơn vị Năm
2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Chi phí tuyển dụng /
Số nhân viên tuyển mới Triệu đồng/ người 0.487 0.500 0.670 0,800
Qua tiêu chí chi phí tuyển dụng bình qn nhận thấy, chí phí tuyển dụng có xu hướng tăng qua các năm, đặc biệt năm 2013, mặc dù chi phí tuyển dụng và số nhân viên tuyển mới đều giảm đáng kể so với các năm trước đó, nhưng chi phí tuyển dụng bình quân lại cao nhất trong các năm. Nguyên nhân chủ yếu là do công ty chú trọng vào tuyển những cán bộ, cơng nhân có kinh nghiệm, có trình độ và chun mơn cao.
Tiêu chí Đơn vị Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Số nhân viên tuyển mới nghỉ
việc trong vòng 1 năm /số
nhân viên tuyển mới % 9.677 7.27 11.111 12.5
Tiêu chí tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới có xu hướng tăng trong các năm gần đây. Nguyên nhân chủ yếu là do công ty chưa đáp ứng được những kỳ vọng của nhân viên mới vào các chính sách của công ty, về công việc cũng như lương thưởng. Chế độ đãi ngộ của cơng ty hiện tại chú trọng vào những người có thâm niên, đã gắn bó lâu dài với cơng ty.
- Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên:
Tiêu Chí Đơn vị Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Chi phí đào tạo /Tổng số nhân viên
Triệu đồng
/ người 0.618 0.721 0.849 0.943
Tiêu chí chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên có xu hướng tăng dần qua các năm, cho thấ y công tác huấn luyện, đào tạo ngà y càng được công ty quan tâm, chú trọng.
- Tỷ lệ chi phí đào tạo và lợi nhuận sau thuế:
Tiêu Chí Đơn vị Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Chi phí đào tạo / Lợi
nhuận sau thuế % 10,35 10.99 11,89 14,37
Chi phí đào tạo chiếm 1 tỷ lệ khơng nhỏ trên lợi nhuận sau thuế và tăng dần qua các năm, cho thấy công ty đã nhận thức được mối quan hệ giữa công tác đào tạo với mục tiêu gia tăng lợi nhuận trong công ty.
- Tỷ lệ lợi nhuận trung bình / 1 nhân viên sau thuế:
Chỉ tiêu này cho ta biết 1 nhân viên tạo ra được bao nhiêu lợi nhuận cho công ty trong một năm. Lợi nhuận trung bình / 1 nhân viên sau thuế của cơng ty từ
Tiêu Chí Đơn vị Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Lợi nhuận sau thuế
năm 2009 đến 2011 có xu hướng tăng lên, là một tín hiệu tốt về chất lượng nguồn nhân lực tại công ty. Năm 2012 lợi nhuận sau thuế và lợi nhuận trung bình / 1 nhân viên sau thuế đều giảm do khó khăn chung của nền kinh tế.
Tuy nhiên việc đánh giá theo KPI tại công ty mới chỉ chủ yếu để so sánh kết quả hoạt động QTNNL của năm sau so với năm trước. Việc đánh giá kết quả hoạt động QTNNL theo các chỉ số KPI cịn nhiều hạn chế, do cơng ty chưa đề ra được các trị số cụ thể đối với từng chỉ số KPI để làm mục tiêu phấn đấu và là căn cứ để đánh giá kết quả hoạt động QTNNL, đánh giá năng lực, khả năng và mức độ hồn thành cơng việc của từng phòng ban, đơn vị, từng cá nhân trong công ty.
2.3 Đánh giá chung 2.3.1 Ưu điểm 2.3.1 Ưu điểm
Trải qua hơn 38 năm xây dựng và phát triển, công ty 751 ngày càng lớn mạnh, trưởng thành, ln hồn thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị được giao, từng bước khẳng định được vị thế, thương hiệu của công ty trên thị trường trên nhiều lĩnh vực ngành nghề sản xuất, kinh doanh. Công tác QTNNL tại công ty ngày càng được coi trọng, với những ưu điểm chính như sau:
- Các quy chế, quy định liên quan đến hoạt động QTNNL được công ty xây dựng khá đầy đủ, tuân thủ theo đúng các quyết định, quy định của Nhà nước, Bộ Quốc phòng, Bộ luật lao động.
- Cơng ty có một đội ngũ chuyên gia kỹ thuật, thợ lành nghề đông đảo, đa ngành nghề, có bản lĩnh chính trị vững vàng, ý thức tổ chức kỷ luật cao, sẵn sàng nhận và hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ. Đây thực sự là một nguồn lực to lớn, một lợi thế cơ bản để công ty luôn đáp ứng được với các thách thức từ thị trường, để phát triển công ty lên một tầm cao mới.
2.3.2 Những tồn tại
Bên cạnh những thành tựu đạt được, hoạt động QTNNL của cơng ty cịn những hạn chế, tồn tại cần khắc phục, để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và hiệu quả sản xuất, kinh doanh. Những hạn chế, tồn tại chính trong hoạt động QTNNL tại công ty là:
- Về thu hút NNL:
+ Công ty chưa thực hiện việc hoạch định NNL cho nhu cầu dài hạn, đây là
một nguyên nhân quan trọng dẫn đến NNL hiện tại của công ty đang đứng trước hai vấn đề nan giải đối với yêu cầu đổi mới, phát triển: Vừa thiếu hụt NNL chất lượng cao trên nhiều lĩnh vực ngành nghề, vừa dư thừa một số lượng đáng kể NNL có trình độ văn hóa và tay nghề thấp.
+ Chưa thực hiện tốt việc phân tích công việc, chưa xây dựng được bảng mô
tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh cơng tác trong cơng ty. Do đó cơng tác tuyển dụng, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, việc phân cơng, bố trí cơng việc cịn mang tính chủ quan, cảm tính, chưa dựa trên các căn cứ, tiêu chuẩn cụ thể, rõ ràng.
+ Quy trình tuyển dụng của cơng ty chưa chặt chẽ, chưa thực hiện các bước
kiểm tra, trắc nghiệm trong phỏng vấn, chưa xây dựng cơ sở dữ liệu cho phỏng vấn, nên chất lượng tuyển dụng chưa cao. Cơng ty thực hiện chủ yếu chính sách thăng tiến nội bộ, nhưng công ty chưa thực hiện việc xây dựng biểu đồ thuyên chuyển nhân viên và phiếu thăng chức, nên khó tuyển được các ứng viên tốt nhất cho doanh nghiệp.
- Về công tác đào tạo và phát triển:
+ Chưa có quy trình để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, chưa làm tốt
công tác động viên, khuyến khích phong trào tự đào tạo trong đội ngũ CBCNV. Thiếu các chương trình đào tạo chuyên sâu, dài hạn để xây dựng NNL có chất lượng cao cho công ty.
+ Chưa thực hiện việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo để có các chấn chỉnh
cần thiết, nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo.
- Về cơng tác duy trì NNL:
+ Cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong cơng ty
mang tính bình qn, do cơng ty chưa thực hiện việc xây dựng các tiêu chí/yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc, không khống chế tỷ lệ xếp loại đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên. Vì vậy cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công
việc chưa đánh giá được đầy đủ, thực chất trình độ, năng lực của đội ngũ nhân viên, chưa thực sự động viên, kích thích được đội ngũ nhân viên giỏi.
+ Cơng tác trả lương thưởng tại cơng ty có mặt cịn hạn chế, tồn tại. Phương
pháp trả lương thưởng chưa thực sự động viên được đội ngũ nhân viên nỗ lực thực hiện tốt cơng việc. Cịn nhiều CBCNV chưa hài lòng với phương pháp trả lương hiện tại.
+ Công tác đề bạt, thăng tiến chưa tạo được động lực phấn đấu thực sự cho
đội ngũ nhân viên, cũng như thu hút và giữ chân được NNL giỏi cho cơng ty.
Tóm lại, với những hạn chế, tồn tại nêu trên trong công tác QTNNL tại công ty 751. Việc nghiên cứu, xây dựng các giải pháp để hoàn thiện hoạt động QTNNL tại công ty 751 là một nhu cầu cấp bách, để giúp công ty đảm bảo được NNL với các phẩm chất, kỹ năng cần thiết, đáp ứng với yêu cầu, nhiệm vụ trước mắt, cũng như với các mục tiêu, định hướng phát triển của công ty trong dài hạn.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương 2 tác giả giới thiệu tổng quan về công ty 751, sơ đồ bộ máy tổ chức và sơ lược tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây. Sau đó tác giả phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty trong việc thực hiện các chức năng thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, tác giả đã tiến hành khảo sát thực tế, phân tích các số