CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 751
2.2.3 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty 751
2.2.3.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu và chọn mẫu
Để nhận định và đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty, tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia bằng cách phỏng vấn trực tiếp ban Tổng Giám đốc và các trưởng phó phịng ban, Giám đốc xí nghiệp trong công ty về những hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Các thông tin này được chuyển thành các tiêu chí, để xây dựng bảng khảo sát hoạt động của các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng, được chia theo từng nhóm tiêu chí để thu thập mức độ đồng ý với các tiêu chí đã nêu trong bảng. Có 5 mức đánh giá sự đồng ý từ mức độ “rất không đồng ý” đến mức độ “rất đồng ý”.
Kích thước mẫu khảo sát được tính theo cơng thức n ≥m*5, m là số mục hỏi, m = 40, tác giả đã tiến hành khảo sát 210 CBCNV trải đều trong các phịng ban, xí nghiệp của cơng ty. Sau khi loại bỏ các bảng không hợp lệ, tác giả đã sử dụng 200 bảng khảo sát để phân tích.
Về nội dung nghiên cứu
Nghiên cứu gồm 40 tiêu chí đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty, được thể hiện trong bảng khảo sát, 40 tiêu chí này được chia thành 9 nhóm sau:
- Nhóm 1: Phân cơng và bố trí cơng việc, gồm 5 tiêu chí từ 1-4. - Nhóm 2: Đào tạo và phát triển, gồm 4 tiêu chí 5-8.
- Nhóm 3: Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc, gồm 5 tiêu chí 9-13. - Nhóm 4: Đề bạt thăng tiến, gồm 3 tiêu chí 14-16.
- Nhóm 5: Lương thưởng, gồm 4 tiêu chí 17-20. - Nhóm 6: Chế độ phúc lợi, gồm 4 tiêu chí 21-24 - Nhóm 7: Thơng tin giao tiếp, gồm 5 tiêu chí 25-29.
- Nhóm 8: Đánh giá về mơi trường, khơng khí làm việc, gồm 7 tiêu chí 30- 36.
- Nhóm 9: Cảm nhận gắn kết với tổ chức của CBCNV, gồm 4 tiêu chí 37- 40.
Các nhóm tiêu chí này được kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng cách tính hệ số Cronbach’s Alpha (α) theo công thức:
Trong đó:
- ρ: Hệ số tương quan trung bình giữa các tiêu chí - N: số tiêu chí.
Tiêu chuẩn để chọn các biến là hệ số tin cậy Cronbach Alpha (α) > 0.6. Hệ số tương quan biến – tổng (Cerrected Itermtotal Correlation) > 0.3.
Kết quả nghiên cứu
Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha của các thang đo ta thấy tất cả hệ số tin cậy Cronbach Alpha (α) > 0.6. Các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn so với tiêu chuẩn cho phép (> 0.3). Vì vậy các biến này đều được chấp nhận đưa vào phân tích.
Kết quả phân tích nghiên cứu chủ yếu là các thống kê mơ tả, dựa trên các tiêu chí trong từng nhóm đã được nêu ở trên, tác giả sẽ trình bày kết quả cụ thể theo từng nhóm các chức năng quản trị nguồn nhân lực thực tế tại công ty, thông qua phần phân tích ở các mục tiếp theo của chương 2.
Kết quả kiểm định thang đo và phân tích mơ tả được trình bày cụ thể ở Phụ lục 02 và Phụ lục 03
2.2.3.2 Phân tích thực trạng thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Trong các năm trước. Công ty hoạt động chủ yếu theo chỉ tiêu, kế hoạch trên giao. Công ty lại được thừa hưởng một nguồn nhân lực khá đơng đảo, đa ngành nghề, có trình độ tay nghề và kinh nghiệm. Bao gồm nguồn nhân lực của chế độ cũ làm việc tại công ty và nguồn nhân lực điều động từ các nhà máy Quốc phịng phía Bắc chuyển vào. Nguồn nhân lực này là một lợi thế cơ bản đối với cơng ty trong
việc thực hiện và hồn thành nhiệm vụ chính trị được giao. Do đó việc hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chưa được triển khai thực hiện. Phòng Tổ chức – Lao động của công ty chỉ thực hiện chức năng đơn thuần là cân đối nguồn nhân lực hiện có để đảm bảo hồn thành chỉ tiêu, kế hoạch được giao. Việc tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực tại công ty, cũng như nhiều doanh nghiệp Quốc phòng khác, chủ yếu được thực hiện bằng việc tuyển dụng từ các trường Quân đội, thu hút con em CBCNV đang làm việc tại cơng ty. Đây chính là một lý do trong nhiều năm, công ty không đề ra các quy định pháp lý chặt chẽ về tiêu chuẩn tuyển chọn, nên một số lượng đáng kể nguồn nhân lực tuyển dụng mới không qua các trường lớp đào tạo nghề cơ bản.
Từ khi công ty chuyển đổi thành công ty TNHH MTV hoạt động theo luật doanh nghiệp, công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty được chú trọng hơn. Công ty đã đề ra các quy định cụ thể về quy trình tuyển chọn nguồn nhân lực mới. Việc hoạch định nguồn nhân lực của công ty được giao cho 02 đầu mối là Phòng Tổ chức - Lao động và Phịng Chính trị, nhưng thực chất công tác này mới dừng ở bước xác định nhu cầu nguồn nhân lực đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn từng năm, hoặc khi cần tuyển dụng gấp để thực hiện các nhiệm vụ mới, đột xuất. Chưa thực hiện được một cách đầy đủ, khoa học các bước xác định chiến lược quản trị nguồn nhân lực, dự báo nhu cầu nguồn nhân lực đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, xây dựng các chính sách thu hút, duy trì, phát triển nguồn nhân lực tại công ty.
Đặc điểm nguồn nhân lực và thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty đã nêu trên là các nguyên nhân, khiến công ty hiện nay đang đứng trước các vấn đề nan giải đối với công tác đảm bảo nguồn nhân lực cho yêu cầu đổi mới và phát triển: Nguồn nhân lực có chất lượng cao, một lợi thế của công ty trong các năm qua lần lượt nghỉ hàng loạt từng năm theo chế độ, trong khi chưa đảm bảo kịp thời nguồn nhân lực kế cận, thay thế. Vừa thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao trên nhiều ngành nghề khác nhau, vừa dư thừa nguồn nhân lực chất lượng thấp là
các khó khăn, thách thức đang đặt ra cho công tác hoạch định nguồn nhân lực hiện nay tại cơng ty.
Phân tích cơng việc
Qua khảo sát thực tế, cơng tác phân tích cơng việc tại công ty chưa thực hiện tốt. Công ty chưa xây dựng được hai tài liệu cơ bản khi phân tích cơng việc là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc (Cơng ty có quy định cụ thể chức trách, nhiệm vụ của các phịng ban, xí nghiệp, chức trách, nhiệm vụ của thủ trưởng các phịng ban, xí nghiệp thuộc công ty trong Quy chế quản lý công ty. Nhưng chức trách, nhiệm vụ được nêu trong Quy chế quản lý công ty chưa phải là bảng mô tả công việc đầy đủ).
Khi cơng tác phân tích cơng việc không thực hiện tốt, khơng thể đánh giá chính xác u cầu của cơng việc, do đó khơng thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong công ty, không thể tuyển dụng đúng người, đúng việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên, do đó khơng thể có chế độ, chính sách trả lương, thưởng hợp lý, kích thích người lao động trong cơng việc, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp.
Quá trình tuyển dụng
Căn cứ nhiệm vụ kế hoạch hàng năm và dự kiến biến động về nhân sự trong năm, các đầu mối công ty gửi nhu cầu tuyển dụng về Phòng Tổ chức - Lao động và Phịng Chính trị. Sau khi xem xét, tổng hợp về nhu cầu tuyển dụng và được sự chấp thuận của Tổng Giám đốc công ty, việc tuyển dụng được thực hiện theo quy trình sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển chọn Bước 2: Ra thông báo tuyển dụng
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Bước 4: Phỏng vấn
Bước 5: Ký hợp đồng thử việc Bước 6: Đánh giá sau thử việc: Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng
- Về nguồn tuyển dụng: Chủ yếu từ các trường Quân đội và con em CBCNV công ty. Nguồn tuyển dụng này chiếm trên 85% đối tượng được tuyển dụng trong các năm vừa qua. Việc đăng quảng cáo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng rất hạn chế, nên nguồn nhân lực bên ngồi khó tiếp cận được nhu cầu tuyển dụng của công ty. Chất lượng tuyển dụng không cao do khơng có nhiều nhân sự lựa chọn mỗi chức danh cần tuyển dụng.
- Việc tuyển dụng căn cứ chủ yếu trên hồ của ứng viên. Chưa thực hiện các bài kiểm tra, trắc nghiệm để đánh giá đầy đủ khả năng thực sự của ứng viên dự tuyển. Với nguồn tuyển dụng từ các trường trong Qn đội, cơng ty khơng có điều kiện để phỏng vấn, lựa chọn. Công ty chỉ đề nghị nhu cầu về số lượng và tiếp nhận nhân lực điều động từ cấp trên, do số lượng đào tạo từ các trường Quân đội không đủ đáp ứng cho nhu cầu của các đơn vị trong Quân đội.
- Nguồn ứng viên dự tuyển cho các chức danh quản lý từ cấp Trưởng phó phịng ban trở lên chủ yếu là nguồn ứng viên trong nội bộ cơng ty, nên khó có được những ứng viên tốt nhất cho doanh nghiệp.
- Chưa thực hiện việc đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng để rút kinh nghiệm, đề ra các chính sách, biện pháp cần thiết nâng cao hiệu quả của hoạt động này.
Phân cơng và bố trí cơng việc
Phân cơng và bố trí cơng việc có vai trị rất quan trọng, chỉ khi phân cơng, bố trí đúng người, đúng việc mới kích thích người lao động làm việc một cách tích cực, đạt năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Tại công ty hiện nay, công việc của các cấp quản lý từ Trưởng phòng, ban đến các Giám đốc xí nghiệp trở lên do Tổng Giám đốc trực tiếp phân cơng. Các cấp phó trở xuống tới nhân viên do Trưởng phòng, ban, Giám đốc các xí nghiệp phân cơng cơng việc cụ thể.
Do chưa có bảng mơ tả cơng việc cho đội ngũ nhân viên, bảng mô tả công việc cho các cấp quản lý cũng chưa đầy đủ, chưa xây dựng bảng tiêu chuẩn công
việc cho các chức danh tại công ty nên việc phân cơng và bố trí cơng việc gặp nhiều khó khăn.
Công tác phân cơng và bố trí cơng việc được khảo sát tại cơng ty qua bảng câu hỏi về các vấn đề liên quan, với kết quả như sau: Xem bảng 2.6.
Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho nhóm tiêu chí này đạt α = 0.885 Trong 4 tiêu chí khảo sát về “Phân cơng và bố trí cơng việc”, ta nhận thấy số điểm trung bình đạt được đều trên mức trung bình, nhưng khơng cao, như vậy vẫn còn một bộ phận người lao động chưa hài lịng với cơng việc hiện tại. Việc phân tích kết quả khảo sát cho thấy, cơng ty chưa đảm bảo phân cơng đúng người, đúng việc, do đó khơng phát huy được hết năng lực, sở trường, chun mơn, trình độ của đội ngũ nhân viên để gia tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất, kinh doanh.
Bảng 2.6: Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Phân cơng và bố trí cơng việc”
Số quan sát Điểm số nhỏ nhất Điểm số lớn nhất Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
Cơng việc phù hợp với năng lực cá
nhân 200 1 5 3.63 1.262
Cơng việc phù hợp với trình độ
chuyên môn 200 1 5 3.62 0.938
Anh/Chị được kích thích để sáng
tạo trong thực hiện công việc 200 1 5 3.10 1.035
Anh/Chị hài lịng với cơng việc
hiện tại 200 1 5 3.50 1.098
Nguồn: Trích từ Phụ lục 03
2.2.3.3 Phân tích thực trạng thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhân lực
Trong các năm qua, ban lãnh đạo công ty đã ngày một quan tâm hơn đến cơng tác huấn luyện, đào tạo nâng cao trình độ, tay nghề cho đội ngũ CBCNV. Các chương trình đào tạo trong cơng ty khá đa dạng. Ngồi chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng chun mơn. Cơng ty cịn tổ chức các khóa học đào tạo khác về kỹ năng quản trị, kỹ năng sử dụng các phần mềm máy tính mới (như các khóa học về quản trị dự án, quản trị rủi ro trong doanh nghiệp, phần mềm thiết kế Solodwork, phần mềm kế toán, khai thác sử dụng các thiết bị CNC…).
Bảng 2.7: Chi phí đào tạo giai đoạn từ năm 2010-2013
Nội dung ĐVT/năm Năm
2010 2011 2012 2013
Doanh thu Tỷ đồng 180 205 233 269
Tổng chi phí đào tạo Tỷ đồng 0.615 0.705 0.876 1.024
Tổng số lao động Người 905 940 985 1045
Chi phí đào tạo/ người Triệu đồng 0.68 0.75 0.89 0.98
Nguồn: Phịng Tổ chức lao động cơng ty
Tuy nhiên công tác đào tạo, phát triển của cơng ty cịn các hạn chế, tồn tại. Dù chi phí đào tạo tăng dần theo từng năm, nhưng kinh phí này vẫn ở mức thấp (< 0.4% doanh thu). Các khóa đào tạo chủ yếu là ngắn hạn, việc đào tạo chuyên sâu, dài hạn trong cơng ty cịn hạn chế, chưa gắn với việc xây dựng tiêu chuẩn, quy hoạch nhân viên nên chất lượng đào tạo chưa cao, chưa đáp ứng được yêu cầu xây dựng nguồn nhân lực giỏi cho nhu cầu chiến lược dài hạn của Công ty.
Về hình thức đào tạo, chủ yếu do cơng ty tổ chức. Ý thức tự học hỏi, nâng cao trình độ văn hóa, chun mơn, tay nghề của người lao động chưa cao, chỉ đạt từ khoảng 3.8÷ 5.6% mỗi năm. Cơng ty chưa có chính sách khuyến khích vật chất cho CBCNV tự học hỏi để nâng cao trình độ văn hóa, chun mơn nghiệp vụ về mọi mặt.
Bảng 2.8: Hình thức đào tạo các năm 2010-2013
Hình thức đào tạo
Năm
2010 2011 2012 2013
Lượt Tỉ lệ % Lượt Tỉ lệ % Lượt Tỉ lệ % Lượt Tỉ lệ %
Do Công ty tổ chức 510 94,4 570 95,3 616 96,2 688 95
Tự học 30 5,6 28 4,7 24 3,8 36 5
Nguồn: Phịng Tổ chức lao động cơng ty
Để đánh giá thực trạng này một cách khách quan, ta xem kết quả khảo sát tại cơng ty về nhóm tiêu chí đào tạo và phát triển:
Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho nhóm tiêu chí này đạt α = 0.881. Từ kết quả khảo sát thực tế tại công ty ta nhận thấy:
- Tiêu chí “Có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt cơng việc” có số điểm trung bình là 3.73, cho thấy nhân viên đã được đào tạo, trang bị khá tốt các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc, đồng thời tiêu chí “Được tham gia chương trình đào tạo theo yêu cầu của công việc” cũng được đánh giá ở mức khá với 3.24 điểm,
thể hiện sự quan tâm của công ty trong việc đào tạo nhân viên về các kỹ năng trong thực hiện công việc.
Bảng 2.9: Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Cơng tác đào tạo và phát triển”
Số quan sát Điểm số nhỏ nhất Điểm số lớn nhất Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
Có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt
công việc 200 1 5 3,73 0.884
Được tham gia chương trình đào tạo
theo yêu cầu của công việc 200 1 5 3,24 0.864
Được tạo nhiều cơ hội nâng cao trình
độ chuyên môn 200 1 5 2,90 0.948
Công tác đào tạo trong công ty là có
hiệu quả 200 1 5 2,90 1.075
Nguồn: Trích từ phụ lục 03
- Tuy nhiên cơng tác đào tạo trong cơng ty cịn mang tính dàn trải, chưa có chiều sâu, thiếu các chương trình đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao, thể hiện qua điểm số thấp 2.90 điểm của tiêu chí “Được tạo nhiều cơ hội nâng cao trình độ chun mơn”, hiệu quả đào tạo chưa cao, thể hiện qua điểm số của tiêu chí này chỉ đạt 2.90 điểm.
2.2.3.4 Phân tích thực trạng thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên