CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1 Giới thiệu chung về Công ty 751
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh
Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của cơng ty bao gồm: - Sửa chữa, lắp ráp, đóng mới và mua bán ơtơ, máy kéo, rơ mooc; - Sản xuất phụ tùng ô tô xe máy, các sản phẩm cao su kỹ thuật, lốp ô tô;
- Chế tạo, lắp đặt kết cấu thép, bồn bể, khung nhà xưởng, đường ống công nghệ;
- Sản xuất các thiết bị nâng hạ và bốc xếp, thiết bị chịu áp lực;
- Sản xuất máy công cụ và máy tạo hình kim loại, máy khai thác mỏ và xây dựng, gia cơng cơ khí, đúc kim loại, tráng phủ kim loại;
- Sửa chữa và bảo dưỡng máy móc thiết bị và các sản phẩm kim loại đúc sẵn, sửa chữa máy móc, thiết bị điện tử và quang học;
- Hoạt động thiết kế chuyên dụng, vận tải hàng hóa bằng đường bộ, kinh doanh xuất nhập khẩu, đại lý bán lẻ xăng dầu;
- Sản xuất đồ gỗ xây dựng, giường tủ, bàn ghế, bao bì bằng gỗ và các sản phẩm khác từ gỗ. 2.1.4 Sản phẩm và dịch vụ chủ yếu TT Tên sản phẩm ĐVT Sản lượng năm Thị trường chủ yếu hiện nay Thị trường dự kiến phát triển 1
Xe chuyên dụng (xe truyền hình lưu động, xe ép rác, xe bồn, ben, xe máy cơng trình ...)
Xe 200 Toàn quốc Toàn quốc
2 Sơmi rơmoóc Cái 200 Tồn quốc Tồn quốc
3 Ớng khớp nối (bằng đồng, thép,
Inox) Tấn 3.000 Nhật bản Mỹ, EU
4 Bàn ghế, kệ gỗ nội thất Bộ 160.000 Hàn quốc Đài loan
5 Khuôn bêtông, cống, dàn quay Tấn 1.000 Toàn quốc Toàn quốc
6 Kết cấu thép Tấn 3.000 Miền nam Miền nam
7 Lốp các loại Bộ 10.000 Toàn quốc Toàn quốc
8 Cao su kỹ thuật (Joint, phớt, băng
tải ...) Tấn 100 Miền nam Miền nam
Sản phẩm kinh tế của công ty khá đa dạng, bao gồm nhiều chủng loại, ngành nghề. Đây vừa là thuận lợi cơ bản cho công ty trong phát triển kinh tế, vừa là khó khăn, thách thức lớn đối với cơng ty trong việc đầu tư về công nghệ, QTNNL,… để khẳng định vị thế của từng sản phẩm trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường.
2.1.5 Q trình hình thành và phát triển
Cơng ty TNHH một thành viên 751 (Công ty 751), tiền thân là Xí nghiệp Liên hợp Z751 - TCKT - Bộ Quốc phòng được thành lập từ ngày 15/5/1975 trên cơ sở tiếp quản Lục quân Công xưởng của chế độ cũ. Chính thức đăng ký doanh nghiệp theo quyết định của Thủ tướng chính phủ số 415/TTG ngày 19/8/1993, được chuyển đổi từ DNNN sang công ty TNHH MTV theo Quyết định số 4338/QĐ-BQP ngày 19/11/2009 của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng.
Trải qua hơn 38 năm xây dựng và phát triển, công ty 751 đã không ngừng lớn mạnh, ln hồn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, được nhà nước và Bộ Quốc phòng tặng:
- Danh hiệu Anh hùng lực lượng vũ trang năm 2009. - Huân chương Quân công hạng nhất năm 2004.
- Nhiều Bằng khen của Thủ tướng chính phủ, Bộ Quốc phịng.
2.1.6 Cơ cấu tổ chức và quản lý: Xem hình 2.1
Mơ hình tổ chức hiện tại của cơng ty là mơ hình trực tuyến chức năng, gồm 3 cấp điều hành quản lý: Cấp công ty; Cấp XNTV; Cấp Phân xưởng hoặc Tổ SX.
- Cấp độ 1: Công ty (Ban Tổng Giám đốc + 9 phòng điều hành: phịng Chính trị, phịng Kế hoạch, phòng Vật tư, phòng Kỹ thuật – Cơng nghệ, phịng Kiểm ta chất lượng sản phẩm, phòng Cơ điện, phòng Tổ chức lao động, phòng Hậu cần, phòng Kế tốn - tài chính).
- Cấp độ 2: 9 XNTV (XN Xe máy cơng trình, XN chế tạo thiết bị công nghiệp, XN Ơtơ, XN Cơ khí, XN Kim khí, XN Cao su, XN Dịch vụ, XN Cơ điện, XN Mộc )
- Cấp độ 3: Các Phân xưởng hoặc tổ sản xuất, sửa chữa thuộc sự quản lý trực tiếp của các XNTV
2.1.7 Tình hình sản xuất kinh doanh
Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 751 từ năm 2010-2013
Đơn vị tính: Triệu đồng
Tiêu chí Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Doanh thu 180.000 205.000 233.000 269.000
Lợi nhuận trước thuế 7.200 8.200 9.320 9.153
Lợi nhuận sau thuế 5.407 6.166 7.036 6.860
Thu nhập/tháng 4,8 5,5 6,1 6,5
Tổng tài sản 193.550 213.106 233.230 260.676
Nguồn: Phịng Tài chính kế tốn cơng ty
Nhìn vào bảng 2.1 cho thấy, doanh thu và thu nhập CBCNV của công ty
tăng đều qua các năm. Lợi nhuận của cơng ty nhìn chung năm sau tăng cao hơn năm trước, chỉ riêng năm 2013 lợi nhuận giảm đi do khó khăn chung của nền kinh tế. Tuy nhiên doanh thu của cơng ty cịn chưa cao so với quy mô và tiềm năng. Thu
nhập của CBCNV cơng ty cịn thấp so với mặt bằng thu nhập chung trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 751 2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực 2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực
2.2.1.1 Thống kê về số lượng lao động
Bảng 2.2: Thống kê về số lượng lao động 2010-2013
Nội dung 2010 2011 2012 2013
Tổng số CBCNV 905 940 985 1045
Trong đó : Nữ 148 160 178 186
Nam 757 780 807 859
Nguồn: Phịng Tổ chức lao động cơng ty
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của cơng ty
Tổng Giám đốc PTGĐ Sản xuất PTGĐ Kỹ thuật P.K ế Ho ạch P.Chính T rị P.K ỹ Thu ật P.KTCLS P P.TC -LĐ P.Cơ Đi ện P.V ật Tư P.TC -KT X N Cơ K hí P.H ậu C ần XN Cơ đi ện XN Cao s u XN Ch ế tạ o TBC N XN M ộc XN D ịch v ụ XN Kim k hí XN xe m áy c ơn g tr ìn h XN Ơ tơ
Nhìn vào bảng thống kê trên ta thấy, số lao động của công ty tăng lên qua các năm. Tuy nhiên về cơ cấu, chủ yếu tăng ở bộ phận lao động trực tiếp có trình độ tay nghề, bậc thợ thấp, lực lượng tăng theo trình độ chun mơn không đáng kể. Điều này chưa phù hợp với mục tiêu, định hướng phát triển của công ty trong các năm tới.
2.2.1.2 Thống kê về cơ cấu lao động
Nhìn vào bảng cơ cấu lao động tại công ty (Bảng 2.3) ta thấy, cơ cấu lao động theo chức năng của công ty chưa hợp lý về tỷ lệ lao động gián tiếp và trực tiếp. Tỷ lệ lao động gián tiếp tại công ty hiện tại chiếm tới 24.98% trên tổng số lao động. Đối với đặc điểm của một đơn vị có ngành nghề kinh doanh chủ yếu là sản xuất và sửa chữa như công ty, tỷ lệ gián tiếp này là khá cao. Cho thấy bộ máy quản lý của công ty khá cồng kềnh, chưa được tinh gọn, ảnh hưởng đáng kể đến việc gia tăng năng suất lao động cũng như hiệu quả sản xuất, kinh doanh của công ty.
Bảng 2.3: Thống kê về cơ cấu lao động
TT Nội dung Số lượng Tỷ lệ %
I Tổng số lao động 1045 II Theo giới tính
1 Nam 859 82,2
2 Nữ 186 17,8
III Theo chức năng
1 Lao động gián tiếp 261 24.98
1.1 Cán bộ quản lý 88 8.42
1.2 Nhân viên nghiệp vụ 173 16.55
2 Lao động trực tiếp 784 75.02
IV Theo chuyên môn
1 Sau đại học 3 0,28
2 Đại học và cao đẳng 196 18.75
3 Trung cấp 62 5,93
4 Lao động phổ thơng
Trong đó: - Văn hóa cấp 3: - Văn hóa cấp 2: 784 640 144 75.02 61.24 13.78 V Theo bậc thợ 784 75.02 4.1 Bậc 1-2 120 11.48 4.2 Bậc 3-5 445 42.58 4.3 Bậc 6-7 219 20.96
2.2.1.3 Thống kê về trình độ lao động
Từ bảng 2.3 cơ cấu nguồn nhân lực cho thấy, lực lượng lao động có trình độ chun mơn cao trên đại học chiếm tỷ lệ thấp, chỉ có 3 người (chiếm 0.28%), có 196 người có trình độ đại học, cao đẳng (chiếm 18.75%), có 62 người có trình độ trung cấp (chiếm 5.93%), lao động phổ thơng có 784 người (chiếm 75.02%), bao gồm 640 người có trình độ văn hóa cấp 3 (chiếm 61.24%), 144 người có trình độ văn hóa cấp 2 (chiếm 13.78%). Cơng nhân lành nghề bậc 6/7 trở lên có 219 người (chiếm 20.96%). Cơng nhân bậc thấp ( bậc 1/7÷ 2/7) chiếm tỷ lệ đáng kể với 120 người (chiếm 11.48%), đây là số công nhân được tuyển dụng vào công ty nhưng chưa qua các lớp đào tạo nghề cơ bản, phần lớn số cơng nhân này có trình độ văn hóa thấp (cấp 2).
2.2.1.4 Thống kê về độ tuổi lao động
Bảng 2.4: Thống kê về độ tuổi lao động
Stt Độ tuổi Số người Tỷ lệ %
1 Dưới 30 395 37,8
2 Từ 30 đến 44 346 33,1
3 Từ 45 đến 54 262 25,1
4 Từ 55 trở lên 42 4
Nguồn: Phịng Tổ chức lao động cơng ty
Nguồn nhân lực công ty hiện đang ở độ tuổi tối ưu với 70.9% số lượng CBCNV có độ tuổi từ dưới 30 đến 44 tuổi. Đối với đội ngũ lao động có độ tuổi cao, trên 45 trở lên (chiếm 29,1%), đây là đội ngũ lao động đã thực sự gắn bó, tâm huyết với cơng ty, vừa có trình độ chun mơn, tay nghề cao, vừa có nhiều kinh nghiệm trong nghề nghiệp, là lực lượng nòng cốt để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường và để đào tạo, kèm cặp đội ngũ lao động trẻ. Cơng ty cần có các chế độ đãi ngộ, tưởng thưởng xứng đáng để phát huy được tối đa tài năng và kinh nghiệm của họ vì sự phát triển của cơng ty.
2.2.1.5 Thống kê về thâm niên công tác
Từ số liệu thống kê (Bảng 2.5) cho thấy số lượng lao động có thâm niên cơng tác cao chiếm đa số, cụ thể: Số người có thâm niên cơng tác từ 5 năm đến 10 năm có 325 người (chiếm 31.1%), số người có thâm niên cơng tác từ 10 đến 15 năm
có 193 người (chiếm 18.5%), số người có thâm niên cơng tác từ 15 năm trở lên có 347 người (chiếm 33.2%). Đây là nguồn vốn quý báu của công ty. Tuy nhiên, do những hạn chế, tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty các năm qua, có một số lượng đáng kể nguồn nhân lực tuy có thâm niên cơng tác cao, nhưng lại hạn chế về trình độ chuyên mơn, tay nghề. Địi hỏi cơng ty cần có các chính sách hợp lý trong cơng tác đề bạt, thăng tiến, để vừa trọng dụng được lớp trẻ có thực tài, vừa tránh được những bất mãn, tiêu cực từ một bộ phận có thâm niên cơng tác cao trong công ty.
Bảng 2.5: Thống kê về thâm niên công tác
Stt Số năm công tác Số người Tỷ lệ %
1 Dưới 5 năm 180 17,2
2 Từ 5 năm đến dưới 10 năm 325 31,1
3 Từ 10 năm đến 15 năm 193 18,5
4 Trên 15 năm 347 33,2
Nguồn: Phòng Tổ chức lao động công ty
2.2.2 Đánh giá chung về cơ cấu nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực cơng ty có độ tuổi trung bình khá trẻ, với độ tuổi dưới 44 tuổi chiếm tỷ lệ 70.9%, số lượng lao động có trình độ đại học, cao đẳng trở lên chiếm tỷ lệ khá cao 19.03%, số lượng lao động có thâm niên cơng tác từ 10 năm trở lên chiếm tới 51.7%. Đây là những ưu điểm và lợi thế khá cơ bản của nguồn nhân lực tại công ty, công ty phải biết tận dụng, phát huy nguồn lợi thế quý báu này để xây dựng và phát triển.
Một hạn chế chính về cơ cấu nguồn nhân lực của cơng ty là thiếu hụt nguồn nhân lực có chất lượng cao, bao gồm lực lượng lao động có trình độ thạc sỹ, tiến sỹ, đội ngũ chuyên gia và thợ lành nghề trên nhiều lĩnh vực ngành nghề sản xuất-kinh doanh. Để nâng cao được năng lực cạnh tranh, tạo ra được những đột phá trong hoạt động sản xuất-kinh doanh, cơng ty cần phải có các giải pháp hiệu quả để nâng cao được cả về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực này. Việc dư thừa một số lượng đáng kể nguồn nhân lực có chất lượng thấp, trình độ văn hóa thấp, chưa qua các lớp đào tạo nghề cơ bản, cũng là một bài tốn khó địi hỏi cơng ty cần sớm có lời giải để nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực.
2.2.3 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty 751 2.2.3.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu 2.2.3.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu và chọn mẫu
Để nhận định và đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty, tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia bằng cách phỏng vấn trực tiếp ban Tổng Giám đốc và các trưởng phó phịng ban, Giám đốc xí nghiệp trong cơng ty về những hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Các thông tin này được chuyển thành các tiêu chí, để xây dựng bảng khảo sát hoạt động của các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng, được chia theo từng nhóm tiêu chí để thu thập mức độ đồng ý với các tiêu chí đã nêu trong bảng. Có 5 mức đánh giá sự đồng ý từ mức độ “rất không đồng ý” đến mức độ “rất đồng ý”.
Kích thước mẫu khảo sát được tính theo cơng thức n ≥m*5, m là số mục hỏi, m = 40, tác giả đã tiến hành khảo sát 210 CBCNV trải đều trong các phịng ban, xí nghiệp của cơng ty. Sau khi loại bỏ các bảng không hợp lệ, tác giả đã sử dụng 200 bảng khảo sát để phân tích.
Về nội dung nghiên cứu
Nghiên cứu gồm 40 tiêu chí đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty, được thể hiện trong bảng khảo sát, 40 tiêu chí này được chia thành 9 nhóm sau:
- Nhóm 1: Phân cơng và bố trí cơng việc, gồm 5 tiêu chí từ 1-4. - Nhóm 2: Đào tạo và phát triển, gồm 4 tiêu chí 5-8.
- Nhóm 3: Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc, gồm 5 tiêu chí 9-13. - Nhóm 4: Đề bạt thăng tiến, gồm 3 tiêu chí 14-16.
- Nhóm 5: Lương thưởng, gồm 4 tiêu chí 17-20. - Nhóm 6: Chế độ phúc lợi, gồm 4 tiêu chí 21-24 - Nhóm 7: Thơng tin giao tiếp, gồm 5 tiêu chí 25-29.
- Nhóm 8: Đánh giá về mơi trường, khơng khí làm việc, gồm 7 tiêu chí 30- 36.
- Nhóm 9: Cảm nhận gắn kết với tổ chức của CBCNV, gồm 4 tiêu chí 37- 40.
Các nhóm tiêu chí này được kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng cách tính hệ số Cronbach’s Alpha (α) theo công thức:
Trong đó:
- ρ: Hệ số tương quan trung bình giữa các tiêu chí - N: số tiêu chí.
Tiêu chuẩn để chọn các biến là hệ số tin cậy Cronbach Alpha (α) > 0.6. Hệ số tương quan biến – tổng (Cerrected Itermtotal Correlation) > 0.3.
Kết quả nghiên cứu
Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha của các thang đo ta thấy tất cả hệ số tin cậy Cronbach Alpha (α) > 0.6. Các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn so với tiêu chuẩn cho phép (> 0.3). Vì vậy các biến này đều được chấp nhận đưa vào phân tích.
Kết quả phân tích nghiên cứu chủ yếu là các thống kê mô tả, dựa trên các tiêu chí trong từng nhóm đã được nêu ở trên, tác giả sẽ trình bày kết quả cụ thể theo từng nhóm các chức năng quản trị nguồn nhân lực thực tế tại công ty, thơng qua phần phân tích ở các mục tiếp theo của chương 2.
Kết quả kiểm định thang đo và phân tích mơ tả được trình bày cụ thể ở Phụ lục 02 và Phụ lục 03
2.2.3.2 Phân tích thực trạng thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Trong các năm trước. Công ty hoạt động chủ yếu theo chỉ tiêu, kế hoạch trên giao. Công ty lại được thừa hưởng một nguồn nhân lực khá đơng đảo, đa ngành nghề, có trình độ tay nghề và kinh nghiệm. Bao gồm nguồn nhân lực của chế độ cũ làm việc tại công ty và nguồn nhân lực điều động từ các nhà máy Quốc phịng phía