CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
3.2 CÁC GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
3.2.3 Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực
3.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một giải pháp quan trọng trong thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực, nhằm các mục đích chính :
- Làm cơ sở cho việc tăng lương, thưởng, đề bạt, động viên khuyến khích nhân viên nâng cao tinh thần trách nhiệm, tính sáng tạo, đam mê trong cơng việc, để hồn thành có hiệu quả nhất công việc được giao, phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên.
- Nhận biết trình độ, khả năng của nhân viên để có các biện pháp thích hợp nhằm nâng cao tay nghề, đồng thời cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với yêu cầu và so với các nhân viên khác, để họ điều chỉnh, sữa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.
Để việc đánh giá kết quả thực hiện công việc đạt hiệu quả, tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc, cần xây dựng được tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, sát với thực tiễn, dựa trên hai tiêu chí là tiêu chuẩn về hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc, thực hiện đánh giá một cách công bằng, công khai.
Tác giả đề xuất áp dụng phương pháp phân tích định lượng trong đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với đội ngũ nhân viên công ty, theo các bước như sau :
- Bước 1: Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc. - Bước 2 : Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
( Xuất sắc, khá, trung bình, yếu).
- Bước 3 : Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối
với kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
- Bước 4 : Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân
viên.
Công thức Gt/b =
. Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
. n : Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. . Ki : Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i.
. Gi : Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i. Gi được xác định căn cứ so sánh thực tế thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2.
Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém. Khi không bị bất cứ điểm kém nào, căn cứ số điểm Gt/b tính được, nhân viên sẽ được đánh giá như sau :
Nếu Gt/b ≥ 8,5 : Đánh giá xuất sắc Nếu 7,0 ≤ Gt/b < 8,5 : Đánh giá khá Nếu 5,5 ≤ Gt/b < 7,0 : Đánh giá trung bình Nếu Gt/b < 5,5: Đánh giá yếu
Phụ lục 07 : Trình bày ví dụ minh họa.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ được quy đổi thành hệ số hiệu quả hồn thành cơng việc cho mỗi cá nhân, làm cơ sở để tính lương, thưởng. Cần khống chế tỉ lệ xếp loại hoàn thành nhiệm vụ cá nhân theo kết quả hoàn thành mục tiêu của tập thể, nhằm khuyến khích các cá nhân quan tâm đến kết quả cuối cùng của tập thể, khuyến khích tinh thần làm việc đội nhóm trong nhân viên, tạo sự cơng bằng trong đánh giá giữa các bộ phận theo bảng 3.5 như sau:
Bảng 3.5: Xác định hệ số hiệu quả công việc cá nhân
Điểm Xếp loại Cá nhân Hệ số hiệu quả công việc cá nhân ( Hhq) Tỷ lệ khống chế theo xếp loại tập thể
Giỏi Khá Trung bình Yếu
Gt/b ≥ 8,5 Xuất sắc 1,5 10% 7% 4% 1%
7,0 ≤ Gt/b < 8,5 Khá 1,3 30% 20% 10% 5%
5,5 ≤ Gt/b < 7,0 T.bình 1,0 _ _ _ _
Gt/b < 5,5 Yếu 0,8 _ _ _ _
- Các cá nhân là cán bộ chủ trì các phịng ban, xí nghiệp, được xếp loại theo kết quả xếp loại chung của tập thể đơn vị.
- Khơng đưa chức danh, trình độ, tay nghề và thâm niên công tác vào việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Các yếu tố này được dùng để: Xác định hệ số lương cấp bậc, thời gian nâng lương, phụ cấp,…
- Chu kỳ đánh giá : Với mục tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc là căn cứ để trả lương, thưởng nên hàng tháng, quý, năm công ty đều đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Kết quả đánh giá quý là trung bình của 3 tháng/quý, kết quả đánh giá năm là trung bình 4 q/năm.
3.2.3.2 Hồn thiện về chế độ lương thưởng.
Chế độ lương, thưởng, phúc lợi là các yếu tố đặc biệt quan trọng để duy trì có hiệu quả đội ngũ lao động trong doanh nghiệp. Việc trả lương, thưởng phải được căn cứ chính vào hiệu quả cơng việc của nhân viên. Chỉ khi người lao động thấy rằng họ sẽ được tưởng thưởng xứng đáng từ kết quả thực hiện công việc của họ bằng năng suất, chất lượng, hiệu quả, lợi nhuận mà họ đem lại cho doanh nghiệp, họ mới hăng say làm việc, gắn bó tâm huyết với cơng việc và doanh nghiệp, hoạt động SXKD của doanh nghiệp mới phát triển, đạt được hiệu quả cao.
Qua kết quả khảo sát cán bộ công nhân viên công ty ở chương 2, mức độ thỏa mãn, hài lòng của người lao động với chế độ lương, thưởng cho kết quả thấp. Mức lương hiện tại của người lao động trong công ty so với mặt bằng chung trong ngành ở mức trung bình thấp, phân chia tiền lương, tiền thưởng chưa thật công bằng.
Tác giả đề xuất các giải pháp hồn thiện cơ chế trả lương thưởng trong cơng ty như sau:
Một là, công ty cần dựa trên cơ sở bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn
thực hiện công việc, để đánh giá cụ thể kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên theo Phiếu đánh giá kết quả thực hiện công việc (Xem Phụ lục 07), làm căn cứ xác định hệ số hiệu quả công việc trong trả lương, thưởng nhân viên hàng tháng, quý và cả năm như trình bày trong Mục 3.2.3.1. Cơng ty cần khống chế tỉ lệ cán bộ,
công nhân viên hồn thành xuất sắc, hồn thành khá cơng việc căn cứ vào xếp loại thi đua của tập thể, nâng cao trị số của hệ số hiệu quả công việc trong trả lương cho cán bộ, cơng nhân viên hồn thành xuất sắc nhiệm vụ, để động viên khuyến khích nhân viên, nhất là đội ngũ nhân viên giỏi trong cơng ty, khắc phục tình trạng “bình quân” hiện nay, như đề nghị trong Bảng 3.5.
Hai là, do mức tiền lương công ty trả cho nhân viên hiện nay chỉ ở mức
trung bình thấp trong ngành và với mặt bằng tiền lương chung trên địa bàn. Nên để thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, công ty cần bổ sung vào quy chế trả lương các hình thức trả lương có tác dụng thu hút, giữ chân người giỏi như sau :
- Trả lương theo hiệu quả sản xuất, kinh doanh, căn cứ doanh thu, lợi nhuận thu được cho công ty, không khống chế về mức lương tối đa với một số bộ phận quan trọng, có ảnh hưởng lớn đến doanh thu sản phẩm và sự phát triển của công ty như : Ban Nghiên cứu phát triển thuộc phòng Kỹ thuật- Công nghệ, bộ phận Tiếp thị thuộc các phịng ban kế hoạch cấp cơng ty và xí nghiệp thành viên. Hiện cơng ty đang thí điểm trả lương theo hiệu quả nghiên cứu, chế tạo sản phẩm mới đối với Ban Nghiên cứu phát triển thuộc Phòng Kỹ thuật - Công nghệ. Việc áp dụng thí điểm này bước đầu đã tạo được động lực thực sự cho đội ngũ chuyên gia, kỹ sư của Ban Nghiên cứu phát triển trong công việc, đồng thời thu hút, tuyển dụng được một số lượng đáng kể nguồn nhân lực giỏi từ bên ngồi vào cơng ty. Đây là mơ hình cần được công ty phát huy, nhân rộng.
- Công ty cần đề ra mức lương thu hút để giữ chân nhân viên giỏi và các chức danh công việc đặc biệt, khó thay thế. Tác giả xin đề xuất cụ thể về mức lương thu hút trong công ty như sau :
. Xác định tỷ lệ đối tượng thu hút ≈ 2 ÷ 3% tổng số nhân viên đơn vị. . Tiền lương thu hút ≈ 2 ÷ 3% quỹ lương đơn vị.
. Mức lương thu hút ≈ 1 ÷ 5 triệu.
. Đối tượng thu hút, mức lương thu hút được điều chỉnh, bổ sung trong quá
Ba là, từng bước hồn thiện cơng tác xây dựng định mức lao động cho các
loại sản phẩm tại cơng ty, để áp dụng chính hình thức trả lương khốn sản phẩm cho người lao động. Định mức lao động cần được xây dựng một cách khoa học, sát thực tế, phù hợp với đặc điểm công ty, sản phẩm, cơng nghệ, trình độ tay nghề của đội ngũ công nhân, thường xuyên đánh giá lại để có các điều chỉnh sữa đổi hợp lý, kích thích động viên được người lao động nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
Về tiền thưởng :
Các mức thưởng cần căn cứ hệ số hiệu quả thực hiện công việc của từng cá nhân, tương tự như trả lương.
- Ngồi các hình thức tiền thưởng hiện nay tại cơng ty: Thưởng hoàn thành nhiệm vụ cuối năm (lương tháng 13), lễ, tết, thưởng các cá nhân đạt danh hiệu thi đua (Chiến sĩ thi đua, bằng khen, giấy khen, lao động tiên tiến), thưởng sáng kiến, đề tài, thưởng tập thể và biểu dương các cá nhân tiêu biểu trong các đợt thi đua,... Cơng ty cần bổ sung các hình thức thưởng phong phú hơn như sau :
+ Thưởng hoàn thành nhiệm vụ theo tháng, quý giúp nhân viên hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng tiếp theo.
+ Đặc biệt công ty cần chú trọng cải tiến cơ chế thưởng đối với các sáng tạo, đề xuất, sáng kiến của nhân viên. Vì đây chính là nhân tố tạo nên sự phát triển có tính đột phá đối với hoạt động SXKD của cơng ty. Tuy hiện nay cơng ty đã có quy chế thưởng sáng kiến, đề tài nghiên cứu khoa học – công nghệ, hàng năm đều tổ chức hội thi đề xuất ý tưởng sáng tạo trong cơng ty, nhưng chưa có nhiều sáng kiến, ý tưởng thực sự có giá trị. Để động viên hơn nữa sự sáng tạo trong công ty, công ty cần luôn đề cao những ý tưởng sáng tạo của cán bộ công nhân viên, không hạn chế về mức thưởng, mức thưởng cần được xác định căn cứ theo hiệu quả đem lại của các sáng tạo, sáng kiến, ý tưởng.
3.2.3.3 Hoàn thiện chế độ đề bạt, thăng tiến nhân viên.
Chế độ đề bạt thăng tiến có tác dụng động viên, kích thích to lớn để nhân viên phấn đấu, nỗ lực hết mình trong cơng việc, đồng thời thu hút và giữ được nhân viên giỏi cho doanh nghiệp.
Các đề xuất cụ thể để hồn thiện cơng tác đề bạt, thăng tiến tại công ty trong thời gian tới:
- Cùng với việc xây dựng tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh, biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức nhân viên, để định hướng cho công tác bồi dưỡng, đào tạo, phát triển đối với đội ngũ cán bộ, nhân viên hiện tại. Công ty cần công khai quy hoạch cán bộ cho từng chức danh. Đặc biệt là đối với đội ngũ cán bộ cốt cán và đội ngũ cán bộ trẻ có năng lực, có thời gian cơng tác nhất định trong cơng ty, có những đóng góp tiêu biểu trong cơng việc, cơng ty cần xác định cụ thể về định hướng phát triển đối với họ tại công ty, đồng thời chỉ ra cho họ những tiêu chí cần phấn đấu để phát triển được theo quy hoạch. Làm được điều này, công ty sẽ tạo thêm động lực phấn đấu cho đội ngũ cán bộ, nhân viên, động lực để đội ngũ cán bộ, nhân viên phát triển tài năng, để giữ và thu hút nguồn cán bộ, nhân viên giỏi cho công ty.
- Xây dựng quy hoạch cho các chức danh trong công ty theo cả hai hướng: Trong nội bộ cơng ty và mở rộng ra bên ngồi, để tạo được nguồn nhân lực có chất lượng cao cho công ty. Mạnh dạn thực hiện và đề xuất lên cấp trên phê duyệt việc tổ chức thi tuyển một số chức danh quản lý trong công ty, trước hết là thi tuyển đối với nguồn ứng viên trong nội bộ công ty, để bổ nhiệm được người phù hợp nhất với công việc cần đảm nhận, đồng thời tạo sinh khí mới cho đội ngũ cán bộ, nhân viên trong công ty phấn đấu, rèn luyện về phẩm chất đạo đức, năng lực, trình độ chun mơn, nghiệp vụ, thông qua việc thực hiện công khai, dân chủ, minh bạch trong đề bạt, bổ nhiệm.
3.2.3.4 Đánh giá kết quả qua KPI chức năng duy trì nguồn nhân lực
Tác giả đề xuất sử dụng chỉ số KPI để đánh giá chính sách khen thưởng, động viên người lao động trong công ty = Tỷ lệ lương/ tổng thu nhập mang về của nhân viên theo từng nhóm chức danh.
Nếu chỉ số này dưới 90%, chính sách khen thưởng có tác dụng động viên người lao động, nếu cao trên 90% sẽ ảnh hưởng không tốt đến việc động viên nhân viên, vì ngồi lương nhân viên khơng có các khoản thưởng do kết quả làm việc tốt, cần phải điều chỉnh về chính sách khen thưởng.
3.2.4 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện hoạt động QTNNL.
Kết quả khảo sát ở chương 2 về “Thông tin giao tiếp trong công ty”, “Môi trường và khơng khí làm việc”, “Cảm nhận gắn kết với tổ chức của CBCNV”, cho thấy mức độ hài lịng của nhân viên về hệ thống thơng tin giao tiếp trong cơng ty có mặt cịn hạn chế, ý thức trách nhiệm của nhân viên đối với công việc chưa cao, mơi trường và khơng khí làm việc trong công ty chưa tạo thuận lợi cho nhân viên được linh hoạt sáng tạo trong công việc, một bộ phận CBCNV trong công ty chưa thực sự gắn kết với tổ chức. Để khắc phục các hạn chế, tồn tại này, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động QTNNL tại công ty, công ty cần chú trọng việc hồn thiện hệ thống thơng tin giao tiếp trong cơng ty và xây dựng, phát triển văn hoá doanh nghiệp.
3.2.4.1 Hồn thiện hệ thống thơng tin giao tiếp trong công ty.
Với đặc điểm của một doanh nghiệp quân đội, cơng ty đã duy trì khá tốt việc phổ biến, quán triệt kịp thời tới người lao động các chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước, các quy định của quân đội và đơn vị, các thông tin về tình hình chính trị, kinh tế, xã hội nói chung, về hoạt động SX-KD tại đơn vị nói riêng. Tại các phịng ban, xí nghiệp trong cơng ty đều có hịm thư góp ý, để lấy ý kiến của CBCNV. Hàng quý công ty đều tổ chức đối thoại dân chủ giữa lãnh đạo công ty và nhân viên. Lãnh đạo cơng ty cịn động viên, khuyến khích nhân viên trực tiếp gọi điện thoại, nhắn tin phản ánh với lãnh đạo về các bức xúc, các mặt còn hạn chế, tồn tại của đơn vị. Công ty đã bước đầu xây dựng được mạng Lan nội bộ, trang web nội bộ cho khối phòng ban cấp cơng ty, nhằm tin học hố hệ thống
quản lý, điều hành và cải thiện điều kiện thông tin giao tiếp trong công ty. Tác giả đề nghị các giải pháp để hồn thiện hơn hệ thống thơng tin, giao tiếp trong công ty như sau :
- Công ty cần đầu tư kết nối, mở rộng hệ thống mạng Lan nội bộ, trang web nội bộ trong toàn cơng ty, tới từng xí nghiệp, phân xưởng trực tiếp sản xuất, để tồn bộ CBCNV trong cơng ty đều nắm bắt được đầy đủ, kịp thời các thông tin cần thiết, đồng thời tạo diễn đàn rộng rãi cho người lao động chia sẽ, đóng góp ý kiến, cung cấp các thông tin phản hồi cho các cấp lãnh đạo, để chấn chỉnh, hoàn thiện hoạt động chỉ huy, quản lý, điều hành.
- Nâng cao hơn hiệu quả hoạt động đối thoại dân chủ trong công ty. Tuy