STT Vị trí Mơ tả cơng việc
1 Giao dịch viên 1. Mở và quản lý tài khoản tiền gửi thanh toán, tài khoản tiết kiệm 2. Hạch toán chứng từ phát sinh trong ngày.
3. Thực hiện việc chuyển tiền thanh tốn trong nước, thanh tốn thẻ tín dụng, dịch vụ Western Union, thu đổi ngoại tệ
4. Tư vấn khách hàng và giải quyết các khiếu nại của khách hàng. 2 Chuyên viên
quan hệ khách hàng
1. Thực hiện tìm kiếm, duy trì và phát triển quan hệ khách hàng. 2. Theo dõi, đơn đốc thu nợ, lãi.
3. Trình duyệt và duyệt hồ sơ vay vốn trong phạm vi được ủy quyền. 3 Thủ quỹ 1. Thực hiện thu, chi tiền mặt. Kiểm tra, kiểm soát các loại chứng từ trước
khi thu, chi: chữ ký, chứng minh thư nhân dân, số tiền...
2. Kiểm tra phát hiện tiền giả, lập biên bản thu giữ theo đúng quy định hiện hành. Chọn lọc tiền không đủ tiêu chuẩn lưu thơng, lạt/bó tiền theo quy định.
(Nguồn: Phòng Nhân sự và Đào tạo Nam A Bank)
Người lao động tại Nam A Bank cũng là những ứng viên được đào tạo và tốt nghiệp tại các trường Đại học danh tiếng có nền tảng kiến thức về ngành Tài chính – Ngân hàng nên việc cơng tác tại Nam A Bank là hoàn toàn hợp lý và phù hợp với năng lực của họ.
2.2.3. Đánh giá chung
2.2.3.1. Những mặt đạt được
Qua phân tích thực trạng tại Nam A Bank, có thể thấy được ngân hàng đã đạt được những thành tựu nhất định.
- Người lao động tại Nam A Bank có trình độ học vấn khá cao và mong muốn tiếp tục bổ sung kiến thức ở các bậc cao hơn hoặc các bằng cấp liên quan đến các cơng việc mình đang làm. Điều này thể hiện ý thức về việc nâng cao trình độ bản thân. Có thể nói đây là nguồn nhân lực có chất lượng mà ngân hàng cần tiếp tục có các chính sách để giữ chân và phát triển thành lực lượng nồng cốt.
- Môi trường làm việc khá sạch sẽ và đầy đủ tiện nghi phục vụ cho công việc.
- Khơng khí làm việc cởi mở và tin tưởng lẫn nhau.
- Người lao động có thơng tin đủ để thực hiện cơng việc của mình.
- Lãnh đạo là những người có trình độ học vấn cao và có kinh nghiệm lâu năm trong ngành.
- Mối quan hệ giữa đồng nghiệp luôn gần gũi, cởi mở, sẵn sàng hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau. Điều đó cho thấy ngân hàng đã xây dựng được văn hóa thân thiện, giúp người lao động thoải mái, đoàn kết hơn.
- Ngân hàng có các khóa đào tạo về chun mơn cũng như các kỹ năng cần thiết để phục vụ cho cơng việc.
- Chế độ phúc lợi cơng ty có nhiều hạn mục gồm các ngày lễ, nghỉ phép, du lịch, bảo hiểm, sinh nhật, khen thưởng…Ngân hàng cũng có tổ chức các chương trình du lịch cho người lao động để tăng sự gắn kết giữa người lao động với nhau.
2.2.3.2. Những mặt hạn chế
Bên cạnh những thành công đạt được, ngân hàng cũng có những hạn chế cần phải khắc phục:
- Lãnh đạo chưa khai thác hết năng lực của người lao động, thiếu sự động viên khích lệ tinh thần người lao động. Ít lắng nghe đóng góp của người lao động và hỗ trợ người lao động.
- Đồng nghiệp chỉ có sự tương tác trong cùng phòng ban hoặc cùng chi nhánh, rất ít trao đổi với người lao động các bộ phận khác, làm giảm khả năng phối hợp giữa các phịng ban, sự liên kết trong tồn ngân hàng. Chưa có sự chỉ bảo nhiệt tình của người lao động lâu năm dành cho người lao động mới.
- Số lượng các lớp đào tạo mở ra ít đồng thời hiệu quả mang lại không cao, khơng có các chính sách cụ thể để người lao động nâng cao kỹ năng, trình độ chun mơn.
- Ngân hàng cũng chưa vạch ra được các cơ hội thăng tiến rõ ràng.
- Vấn đề trả công lao động được người lao động đánh giá thấp, mức lương, thưởng, phúc lợi… tại ngân thấp hơn so với các ngân hàng hàng khác.
minh bạch, chưa khen thưởng đúng lúc, kịp thời để tăng sự gắn kết cho người lao động.
- Chính sách phúc lợi chưa đạt như mong đợi.
Tóm tắt Chương 2:
Trong chương này, tác giả đã trình bày tổng quan về Nam A Bank thơng qua q trình hình thành – phát triển, tình hình kinh doanh, tình hình cơ cấu nhân sự của ngân hàng. Tiếp theo tác giả đã thực hiện khảo sát với hơn 200 người lao động tại Nam A Bank dựa trên bảng khảo sát tác giả xây dựng được từ Chương 1, thu về được những kết quả có ý nghĩa và giá trị. Tác giả thực hiện xử lý các số liệu khảo sát đó bằng cơng cụ SPSS đồng thời kết hợp với nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập được từ Nam A Bank, tác giả tiến hành phân tích thực trạng các yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Nam A Bank để thấy được những mặt đạt được cũng như những hạn chế cịn tồn đọng để từ đó làm tiền đề cho việc đưa ra giải pháp trong chương tiếp theo.
CHƯƠNG 3 - CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NAM Á 3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
3.1.1. Định hướng phát triển của Nam A Bank đến năm 2022
❖ Tầm nhìn: Đến năm 2022, Nam A Bank trở thành ngân hàng có hiệu quả hoạt
đơng thuộc TOP 17 của Ngành Ngân hàng Việt Nam, trở thành Ngân hàng Thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam với khách hàng mục tiêu là cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ.
❖ Sứ mạng: Trên cơ sở đáp ứng kịp thời các nhu cầu hợp lý về phát triển sản xuất, kinh doanh, dịch vụ của khách hàng bằng các phương tiện hiện đại, sản phẩm dịch vụ mới với phong cách phục vụ chuyên nghiệp, tận tâm. Tham gia đóng góp vào việc phát triển lớn mạnh, an tồn của hệ thống ngân hàng đồng thời góp phần vào sự nghiệp phát triển kinh tế của đất nước nhằm đem lại lợi nhuận và lợi ích cao nhất cho tập thể Nam A Bank, cho từng cổ đông Nam A Bank và tạo điều kiện thuận lợi cho bản thân và cũng như gia đình của tồn thể cán bộ nhân viên Nam A Bank.
❖ Định hướng: Trên cơ sở tiếp nối những thành tựu đã đạt được trong nhiệm kỳ
VI (2011 - 2016), Nam A Bank đã dự kiến kế hoạch kinh doanh với mơt số chỉ tiêu hoạt động chính sau:
- Vốn điều lệ đạt tối thiểu 5,000 - 6,000 tỷ đồng vào cuối năm 2022 (theo quy định của pháp luật về vốn pháp định từng thời kỳ).
- Tổng tài sản: bình quân mỗi năm tăng 15%, đến cuối năm 2022 đạt trên 100,000 tỷ đồng.
- Huy động vốn từ Cá nhân và Tổ chức kinh tế: bình quân mỗi năm tăng 25 - 30%, đạt 80,000 tỷ đồng vào cuối năm 2022.
- Dư nợ cho vay Cá nhân và Tổ chức kinh tế: đạt 64,000 tỷ đồng vào cuối năm 2022, bình quân mỗi năm tăng 20 - 25% nhưng vẫn đảm bảo tỷ lệ tăng trưởng tín dụng hàng năm theo quy định của Ngân hàng Nhà nước.
- Lợi nhuận trước thuế: bình quân mỗi năm tăng 20 - 25%, đạt trên 800 tỷ đến cuối năm 2022.
- Kiểm sốt tỷ lệ nợ nhóm 2, tỷ lệ nợ xấu dưới 2.5%.
Theo đó, các chương trình định hướng được triển khai thực hiện cụ thể như sau:
a. Nâng cao chất lượng nhân sự:
+ Nghiên cứu và áp dụng chính sách tiền lương cạnh tranh; nâng cao chính
sách phúc lợi, khen thưởng. Hoàn thiện và nâng cao hệ thống chỉ tiêu KPIs trong toàn Ngân hàng nhằm tạo cơ chế đánh giá năng suất lao động công bằng, hợp lý.
+ Tổ chức các khóa đào tạo để nâng cao năng lực chuyên môn và khả năng
quản lý của cán bộ nhân viên đặc biệt là đối với đội ngũ quản lý cấp trung. Hồn thiện các chương trình đào tạo theo hướng hiện đại, phù hợp hơn với tình hình thực tiễn.
+ Quy hoạch và đào tạo nhân lực nguồn cho Ngân hàng.
b. Gia tăng đầu tư cho công nghệ:
Tăng cường tính an ninh, bảo mật cho tồn hệ thống; đảm bảo hệ thống ln vận hành tốt. Nâng cấp hệ thống Corebanking, các phần mềm kết hợp với nghiên cứu, phát triển các chương trình, phần mềm mới.
c. Nâng cao chất lượng dịch vụ, cải tiến chuẩn vận hành:
Xây dựng và triển khai các chương trình thi đua thúc đẩy kinh doanh. Nghiên cứu và cải tiến mơ hình giao dịch tại quầy trên tồn hệ thống.
d. Đẩy mạnh công tác quản trị rủi ro:
Xây dựng lộ trình triển khai chuẩn mực Basel II trong công tác quản trị rủi ro hoạt động của Ngân hàng. Rà sốt và hoản chỉnh các chính sách, quy chế, quy định, quy trình nghiệp vụ…
e. Kiện toàn hiệu quả của hệ thống mạng lưới Kênh phân phối:
Tiếp tục mở rộng mạng lưới theo đúng quy định. Cơ cấu lại bộ máy quản lý, sắp xếp và kiện tồn lại hệ thống chi nhánh, phịng giao dịch.
Mơ hình nghiên cứu của tác giả bao gồm 8 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức. Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, tác giả đã thực hiện loại 1 biến quan sát LD2 nên thang đo còn 31 biến quan sát được gom thành 8 yếu tố ảnh hưởng với tên ban đầu. Phân tích tương quan Pearson cho thấy 8 yếu tố này có tương quan với nhau và tương quan với biến phụ thuộc là Sự gắn kết. Thông quan kiểm định T-test và Anova, ta cũng nhận thêm được kết quả về sự khác biệt giữa các đặc tính cá nhân trong việc phân tích sự tác động của 8 yếu tố đến sự gắn kết của người lao động. Cụ thể: Đối với 3 đặc tính Giới tính, Độ tuổi và Trình độ học vấn thì khơng có sự khác biệt về sự gắn kết của người lao động. Tuy nhiên lại có sự khác biệt về các nhóm người lao động có thu nhập khác nhau, và các nhóm người lao động có thâm niên cơng tác khác nhau. Cụ thể: Nhóm người lao động có thu nhập cao thì sự gắn kết cao hơn và nhóm người có thâm niên cơng tác lâu hơn cũng sẽ có sự tác động đến gắn kết cao hơn. Bên cạnh đó tác giả cũng dựa vào kết quả hồi quy đa biến để xác định mức độ ảnh hưởng của 8 yếu tố đến sự gắn kết của người lao động (xem phụ lục 11). Đồng thời dựa trên kết quả thống kê trung bình khảo sát (xem phụ lục 9) để xác định mức độ hài lòng về các yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động. Từ đó tác giả xác định thứ tự đề xuất giải pháp bằng cách chia làm 3 nhóm giải pháp chính cho 8 yếu tố:
✓ Nhóm giải pháp thứ nhất: Nhóm giải pháp tập trung giải quyết và khắc phục những hạn chế của các yếu tố rất quan trọng, tác động mạnh đến sự gắn kết của người lao động nhưng mức độ hài lòng thực tế của người lao động tại Nam A Bank thấp nhất bao gồm Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Tiền lương, Phúc lợi.
✓ Nhóm giải pháp thứ hai: Nhóm giải pháp tập trung khắc phục, cải thiện những yếu tố ảnh hưởng có mức độ hài lịng thấp: Đồng nghiệp, Lãnh đạo, Điều kiện
làm việc.
✓ Nhóm giải pháp thứ ba: Nhóm giải pháp tập trung duy trì và phát huy những yếu tố ảnh hưởng có mức độ hài lòng của người lao động cao hơn: Bản chất công việc, Sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc.
3.2. Giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Ngân hàng TMCP Nam Á hàng TMCP Nam Á
3.2.1. Nhóm giải pháp thứ nhất:
3.2.1.1. Giải pháp về các vấn đề liên quan yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”
❖ Mục tiêu của giải pháp:
Ban lãnh đạo Ngân hàng cần chú trọng hơn nữa công tác đào tạo cho người lao động nhằm mục tiêu mở ra những lớp đào tạo chuyên nghiệp chất lượng hơn để trang bị một nền tảng kiến thức, nghiệp vụ và kĩ năng vững vàng cho người lao động. Bên cạnh đó vạch ra một lộ trình thăng tiến rõ ràng, minh bạch và hấp dẫn để tạo động lực cho người lao động trong cơng việc nhằm gắn bó lâu dài với tổ chức ngân hàng.
❖ Nội dung giải pháp: Nội dung của các giải pháp liên quan yếu tố “Cơ hội đào
tạo và thăng tiến” này được thể hiện qua việc xác định và cân bằng giữa nhu cầu đào tạo của ngân hàng với nhu cầu được đào tạo của người lao động cũng như nâng cao các chính sách thăng tiến cơ hội nghề nghiệp cho người lao động.
a/ Chính sách đào tạo: Nam A bank cần chú trọng:
- Cần phải khảo sát nhu cầu của người lao động thông qua các diễn đàn nội bộ, các thư đóng góp ý kiến, các cuộc họp trực tiếp….để nắm được tình hình các vấn đề vướng mắc, các kiến thức nghiệp vụ còn bị hạn chế của người lao động.
- Thiết kế xây dựng các chương trình đào tạo hợp lý, rõ ràng. Nội dung đào tạo phải được trình bày dễ hiểu, bắt mắt để giúp học viên dễ dàng tiếp thu ghi nhớ.
- Thời khóa biểu đào tạo phải được thiết lập khách quan trên cơ sở tạo điều kiện cho người lao động có thể sắp xếp thời gian để tham gia khóa đào tạo tốt nhất. Thời khóa biểu các khóa đào tạo nên được công khai và đăng chi tiết trên Cổng thông tin nội bộ của Nam A Bank hoặc gửi mail đến người lao động để họ có thể lựa chọn thời gian học phù hợp với cá nhân mình.
- Thơng báo lịch trình đào tạo cụ thể và phải thơng báo trước đó ít nhất 2 tuần để người lao động có thể sắp xếp cơng việc.
- Sau các khóa đào tạo, ngân hàng nên đánh giá chất lượng của khóa đào tạo thơng qua các bài kiểm tra và những điều người lao động đã áp dụng được sau khóa đào tạo vào trong cơng việc.
- Mỗi khóa đào tạo nên phân bổ thành nhiều lớp học khác nhau. Hạn chế việc số lượng học viên nhiều nhưng số lớp đào tạo lại ít khiến lớp học đông, kém chất lượng. Mỗi lớp đào tạo nên duy trì khoảng từ 2-3 tiếng cho một buổi đào tạo. Tránh trường hợp đào tạo liên tục trong một khoảng thời gian dài với khối lượng nội dung nhiều sẽ khiến người lao động ngán ngẫm, khả năng tiếp thu kém.
- Hạn chế đào tạo người lao động vào các giờ buổi tối sau 8 tiếng làm việc cả ngày để tránh việc khiến nhân viên mệt mỏi, không hứng thú với buổi đào tạo, chất lượng đào tạo kém. Đối với những đơn vị kinh doanh ở xa nơi đào tạo nên được tạo điều kiện đào tạo vào cuối tuần để họ có thể sắp xếp tham dự hoặc sắp xếp những địa điểm đào tạo thuận lợi hơn cho các đơn vị đó.
- Ngồi các lớp học nghiệp vụ định kỳ hàng tháng, hàng quý. Nam A Bank nên linh hoạt mở thêm những khóa đào tạo các kỹ năng mềm (kỹ năng bán hàng, thuyết trình, làm việc nhóm...), các buổi Workshop chia sẻ giao lưu với những nội dung đa dạng phong phú hơn để tạo được một khơng khí đào tạo chun nghiệp cũng như tạo điều kiện cho người lao động phát triển được nhiều lĩnh vực khác nhau.
- Nam A Bank nên đầu tư triển khai đào tạo thêm cho các cán bộ quản lý, các Trưởng đơn vị kinh doanh về kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý để giúp họ phát huy được tiềm năng và sự đột phá trong lãnh đạo. Các lớp đào tạo có thể được đề xuất như sau: