STT Chức danh Nhiệm vụ Yêu cầu công việc Yêu cầu kết quả
kinh doanh 1 Giám đốc chi nhánh Tổ chức, quản lý, điều hành Chi nhánh Có ít nhất 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng và 3 năm kinh nghiệm quản lý kinh doanh.
KPIs đạt mức ≥ 100% liên tục trong 5 năm.
2 Phó giám đốc chi nhánh
Tổ chức, quản lý, điều hành hoạt động của Chi nhánh theo sự phân công, ủy thác của Giám đốc Chi nhánh.
Có ít nhất 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng và 2 năm kinh nghiệm quản lý kinh doanh.
KPIs đạt mức ≥ 100% liên tục trong 4 năm.
3 Trưởng phòng
Tổ chức thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn của Phòng; chịu trách nhiệm trước Giám đốc về việc quản lý điều hành mọi hoạt động của Phòng.
Tối thiểu 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng. Tối thiểu 02 năm kinh nghiệm tại vị trí quản lý. KPIs ≥100% liên tục trong 3 năm 4 Kiểm soát kế toán Điều hành và quản lý nhân sự của bộ phận. Tổ chức, triển khai, giám sát và ký kiểm soát các hoạt động: Xử lý giao dịch, Kế toán và Ngân quỹ.
Tốt nghiệp Đại học trở lên các Khối ngành Kinh tế, có chứng chỉ Kế toán trưởng. Tối thiểu 2 năm kinh nghiệm vị trí Chun viên kế tốn, giao dịch viên
KPIs ≥100% (đối với nhóm lương doanh) liên tục trong 2 năm
❖ Tính khả thi của giải pháp: Các giải pháp trên phù hợp với định hướng phát triển
của người lao động, tạo ra nguồn nhân lực bền vững giúp ngân hàng phát triển trong tương lai. Tuy nhiên các giải pháp đưa ra chưa có chi phí cụ thể, chi phí cần phải phù hợp với tình hình tài chính tại ngân hàng. Các giải pháp về kế hoạch thăng tiến cho người lao động là rõ ràng, minh bạch, tuy nhiên nó cịn phụ thuộc vào nhu cầu nhân sự của ngân hàng vào từng thời điểm.
3.2.1.2. Giải pháp về các vấn đề liên quan yếu tố “Tiền lương”
❖ Mục tiêu của giải pháp:
A Bank sẽ giúp cải thiện và nâng cao mức lương, các chế độ phụ cấp cho người lao động giúp người lao động cảm thấy mức thu nhập cơ bản tương xứng với kết quả cơng việc mình tạo ra, cân bằng hơn so với mặt bằng chung của ngành, từ đó sẽ tạo được động lực to lớn giúp người lao động cảm thấy hài lịng và muốn gắn bó lâu dài với tổ chức.
❖ Nội dung giải pháp:
a/ Cần phải điều chỉnh lại hệ thống KPIs dựa trên tính thực tiễn diễn ra tại cơ sở kinh doanh.
- Hiện tại, bộ phận xây dựng KPI của Ngân hàng được thực hiện tại Hội sở, bởi những nhân viên chưa có kinh nghiệm thực tiễn tại đơn vị kinh doanh. Do đó, cần xây dựng lại hệ thống KPIs lấy ý kiến đóng góp từ thực tiễn đơn vị kinh doanh, với mẫu trên diện rộng, đại diện cho 3 vùng miền, bao gồm cả thành phố và thị trấn để gia tăng mức độ chính xác của thơng tin. Hệ thống KPIs khi áp dụng cần phải qua 3 giai đoạn: Thử nghiệm, hiệu chỉnh rồi mới áp dụng rộng trên toàn hệ thống.
- KPIs cần đảm bảo cả 3 yếu tố: kết quả kinh doanh, chất lượng dịch vụ và mức đóng góp chung cho tập thể. Chỉ tiêu KPIs nếu dựa vào 3 cán cân trên, sẽ góp phần đảm bảo mức tăng trưởng kinh doanh ổn định nhưng vẫn cam kết chất lượng dịch vụ tốt, đồng thời gia tăng sự gắn kết của người lao động thơng qua hoạt động đóng góp cho tập thể.
- Hệ thống hệ số lương phải được xây dựng lại trên cơ sở cân bằng giữa mức chỉ tiêu giao cho người lao động và mức lương mà họ sẽ đạt được, tránh sự mất cân đối giữa 2 thước đó đó như: mức chỉ tiêu cao nhưng mức lương đạt được của hệ số lương đó thì lại thấp khiến cho người lao động nỗ lực thực hiện chỉ tiêu nhưng kết quả thu về lại không xứng đáng.
b/ Để tạo thêm sự công bằng cho người lao động, ngoài việc cải thiện hệ thống KPIs thì việc tổ chức nhân sự, mơ tả cơng việc, hệ thống đánh giá kết quả cần được chú trọng. Do đặc thù văn hóa lao động tại Ngân hàng theo hướng “gia đình”, do đó việc tuyển nhiều người nhà với cơ chế, hệ thống phân bổ công việc không rõ ràng nên dễ tạo sự bất mãn cho những cá nhân xuất sắc khi đánh giá năng lực.
- Xây dựng lại bảng mô tả công việc, chi tiết hơn cho tất cả vị trí. Cơ chế phân công công việc rõ ràng, áp KPIs chi tiết và theo dõi, kiểm soát đảm bảo mức lương thưởng xứng đáng và đúng theo quy chế đã cơng bố cơng khai trước đó.
- Các chuyên viên, CBNV tại các phòng ban Hội sở cũng phải được giao chỉ tiêu ở mức cơ bản để chia sẻ phần nào gánh nặng với các chuyên viên tại các Đơn vị kinh doanh nhằm tạo sự cân bằng trong công việc giữa các chức danh lao động.
c/ Trong chiến lược mới, cần đặt nhân sự là yếu tố cốt lõi, thơng qua đó để HĐQT trích quỹ lương lớn hơn trong lợi nhuận đạt được. Nghiên cứu kĩ chính sách lương của Ngân hàng đối thủ, nhằm kịp thời thay đổi để giữ chân nhân sự giỏi.
d/ Gia tăng quỹ lương và thay đổi lại cơ cấu lương theo hướng gia tăng tỉ lệ của phần lương KPIs so với lương cơ bản trong cơ cấu tổng lương. Nâng mức lương KPIs lên 50% trong tỉ lệ quỹ lương. Mỗi năm, lãnh đạo ngân hàng cần xem xét tăng lương cho người lao động 1 lần. Mức tăng lương từ 10% - 20% tùy thuộc vào kết quả làm việc, thâm niên của người lao động, trình độ và phù hợp với tình hình tài chính của ngân hàng.
e/ Ngồi ra cần có chính sách cải thiện các khoản phụ cấp cho người lao động. Ngân hàng cần phải có một chính sách thơng báo cụ thể và nâng cao mức phụ cấp nhiều và đa dạng hơn giúp người lao động cảm thấy hài lòng cũng như được động viên hơn. Nam A bank có thể đề xuất những khoản phụ cấp sau:
- Phụ cấp điện thoại tăng lên mức 600.000 VNĐ/tháng dành cho cấp quản lý và 300.000 VNĐ/ tháng dành cho nhân viên.
- Phụ cấp trang điểm cho nhân viên nữ đề xuất là 200.000 VNĐ/tháng/nhân viên.
- Chi phí tiếp khách cho cấp quản lý và các chuyên viên quan hệ khách hàng, phục vụ cho cơng tác tìm kiếm khách hàng mới, chăm sóc khách hàng cũ.
- Phụ cấp đặc thù dành cho nhân viên bảo vệ, nhân viên lái xe thường xuyên đi sớm về trễ, làm ngoài giờ, trực ngày lễ tết…