2.4.11 .Động lực làm việc
3.3. Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao
3.3.3. Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Yếu tố Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp có chỉ số biến trung bình là 2.38/5, chỉ số này chỉ nằm ở mức trên trung bình, ngồi ra trong các biến quan sát thì biến TT3 (Chính sách thăng tiến dễ dàng) có chỉ số đánh giá thấp nhất, cho thấy người lao động PVGAS chưa hài lòng với cơ chế thăng tiến tại PVGAS. Họ mong muốn PVGAS sẽ thay đổi và tạo nhiều cơ hội hơn cho người lao động nhất là đối với lớp trẻ, họ có kiến thức, năng động, cập nhật các kiến thức mới nhanh nên họ
Bảng 3.12: Bảng tổng hợp trung bình & độ lệch chuẩn biến TT Mã Mã
biến Biến quan sát
Trung bình
Độ lệch chuẩn
TT1 Được đào tạo nâng cao tay nghề và phát triển bản thân 2.66 0.762 TT2 Được tham gia các cuộc hội thảo chuyên đề liên quan
đến lĩnh vực công tác 2.32 0.829
TT3 Chính sách thăng tiến dễ dàng 2.15 0.403
Trung bình biến thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 2.38 0.665
(Nguồn: Số liệu do tác giả tổng hợp, xử lý)
Người lao động dù bất kỳ làm việc trong lĩnh vực nào, doanh nghiệp nào đều mong muốn phát triển bản thân, không một ai muốn làm việc mãi ở một vị trí cơng việc, họ đều có chí hướng, đều cố gắng để trở thành nhân viên xuất sắc, sau đó được cân nhắc thăng tiến và trở thành những nhà quản lý trong đó khơng ngoại trừ người lao động PVGAS, họ cũng muốn vậy, tuy nhiên cơ chế thăng tiến đang gặp phải nhiều khó khăn khiến cơ hội thăng tiến của họ bị thu hẹp, họ bị ràng buộc bởi nhiều yếu tố khiến nhiều người dù năng lực tốt, kỹ năng lãnh đạo tốt nhưng thiếu sự may mắn, thiếu sự ghi nhận... dẫn đến họ không thể thăng tiến.
Thực tế cơ cấu tổ chức đối với các đơn vị trực thuộc đối với mỗi phòng chức năng chỉ bao gồm 1 trưởng và 1 phó phịng, những vị trí chức danh này sẽ tồn tại mãi mà khơng có sự thay đổi, định kỳ 03 năm tiến hành đánh giá, bổ nhiệm lại cán bộ, tuy nhiêu hầu hết việc đánh giá chỉ là hình thức, như vậy câu hỏi đặt ra là cơ hội nào cho những nhân viên của các phòng chức năng này? Đó là câu hỏi lớn mà dường như khơng có câu trả lời.
Sơ đồ thăng tiến tại PVGAS chưa được xây dựng nên người lao động hoàn tồn khơng biết được u cầu năng lực cho các vị trí họ hướng đến là gì để tự rèn luyện về trình độ chun mơn, về kỹ năng để đạt được những mục tiêu đề ra, như vậy cơ chế thăng tiến còn nhiều hạn chế.
Đối với chính sách đào tạo tại PVGAS, định kỳ hàng năng các bộ phận/ đơn vị sẽ căn cứ trên số lượng định biên lao động, kết quả hoạt động kinh doanh để xây dựng kế hoạch đào tạo, tuy nhiên thường kế hoạch này do các bộ phận chuyên trách tự xây dựng mà không phổ biến rộng rãi cho người lao động để trên cơ sở năng lực của mình đăng ký những khóa học phù hợp, ngồi ra theo quy trìn đào tạo việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo được thực hiện sau 06 tháng kể từ khi hóa học kết thúc, như vậy thời gian quá dài nên nhiều khi việc đánh giá chỉ mang tính hình thức, chất lượng đào tạo sẽ khơng được giám sát kỹ dẫn đến có thể xảy ra tình trạng đào tạo cho đủ chỉ tiêu đăng ký và không quan tâm đến chất lượng.
Bảng 3.13:Bảng thống kê đạo tạo được PVGAS tổ chức từ 2016 đến 2018
STT Năm Loại hình đào tạo
Số khóa học Số lượt người Tổng chi phí (tỷ đồng) Số người được đánh giá hiệu quả sau đào tạo Trong nước Nước ngoài 1 2016
Đào tạo bồi dưỡng thường xuyên, cập nhật chuyên môn
15 0 300 2.050 250
Đào tạo kỹ năng công tác 6 0 92 0.92 40
Đào tạo nội bộ 5 0 115 0 98
2 2017
Đào tạo bồi dưỡng thường xuyên, cập nhật chuyên môn
12 0 192 1.768 178
Đào tạo kỹ năng công tác 4 0 85 0.862 53
Đào tạo nội bộ 2 0 125 0 118
3 2018
Đào tạo bồi dưỡng thường xuyên, cập nhật chuyên môn
10 0 165 1.45 120
Đào tạo kỹ năng công tác 8 0 89 0.720 82
Đào tạo nội bộ 0 0 0 0 0
(Nguồn: Ban tổ chức Nhân sự PVGAS 2018)
Từ bảng 3.12 trên cho thấy, đối với quy mô một Tổng Công ty lớn như PVGAS, số lượng nhân viên trên 1.300 người, hoạt động trong lĩnh vực công nghệ
mức chi phí đào tạo mỗi năm chưa đến 3 tỷ đồng chưa tương xứng với quy mô hoạt động của doanh nghiệp. Ngồi ra cơng tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo vẫn chỉ dừng lại ở mức độ hoàn thành kế hoạch.
Để kiểm chứng lại một lần nữa những đánh giá của người lao động PVGAS về yếu tố thăng tiến, phát triển bản thân, tác giả tiến hành phỏng vấn ngẫu nhiên 15 người lao động PVGAS (Phụ lục 8).
Kết quả thu được từ bảng 3.11 khơng ngồi dự đốn của tác giả, hầu như những người lao động được khảo sát đều đánh giá ở 3 trạng thái Hoàn tồn khơng đồng ý, khơng đồng ý và bình thường. Kết quả này cho thấy cơ chế thăng tiến, đào tạo hay đánh giá bổ nhiệm lại cán bộ cho thấy các chính sách hiện tại chưa tạo động lực làm việc cho người lao động PVGAS. Họ mong muốn các chương trình đào tạo phải thiết thực và gắn liền với mục tiêu phát triển nghề nghiệp của họ, cơ chế đánh giá bổ nhiệm cán bộ cần phải mở rộng đối tượng đánh giá thay vì chỉ dừng lại ở một nhóm đánh giá như hiện tại, việc này sẽ xảy ra tình trạng bao che cho nhau hoặc liên kết với nhau để đánh giá tốt, như vậy sẽ khơng cịn cơ hội thăng tiến cho những người đến sau, số liệu tổng hợp cụ thể như sau:
Bảng 3.14: Kết quả tổng hợp mức độ đồng ý về yếu tố Thăng tiến, phát triển nghề nghiệp
STT Nội dung khảo sát
Mức đánh giá Hồn tồn khơng đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hồn tồn đồng ý 1 Đồng ý với các chương trình đào tạo do PVGAS tổ chức
2/15 3/15 6/15 4/15 2 Đồng ý với cơ chế tạo cơ
hội thăng tiến hiện tại 6/15 9/15 3
Đồng ý với cơ chế đánh giá, bổ nhiệm lại cán hộ hiện tại
7/15 5/15 3/15
Nhận xét:
Từ việc phân tích thực trạng yếu tố thăng tiến, phát triển nghề nghiệp, tác giả cho rằng các chính sách hiện tại của PVGAS cịn gặp một số những hạn chế nhất định như sau:
- Việc xây dựng kế hoạch đào tạo chưa được thực hiện triệt để nên dẫn đến các khóa đào tạo mặc dù tổ chức nhưng chất lượng không cao;
- Công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo chỉ mang tính hình thức; - Chính sách thăng tiến khó khăn;
- Cơ chế đánh giá, bổ nhiệm lại cán bộ chỉ mang tính hình thức, chưa tạo được tin thần thi đua trong toàn thể người lao động PVGAS.