Theo Herberg (1959), ông cho rằng nếu người lao động không được đáp ứng các nhân tố duy trì như bảng 2.2 trên thì người lao động sẽ bất mãn dẫn đến hiệu
Nhu cầu An Tồn Nhu cầu Xã Hội
Được tơn trọng Tự thể hiện Các yếu tố động viên (Nguồn: Herberg 1959 )
Nhu cầu Sinh lý
Các yếu tố duy trì Cơng việc thử thách Thành tích Trách nhiệm Trưởng thành trong công việc Sự tiến bộ, địa vị, sự công nhận Quan hệ giữa các cá nhân, Chính sách và cách quản trị Các điều kiện làm việc, an toàn nghề nghiệp
Tiền lương, cuộc sống riêng tư
quả thực hiện công việc giảm. Tuy nhiên khi các nhân tố duy trì được thỏa mãn thì họ chỉ khơng cảm thấy bất mãn nhưng động lực làm việc cũng không tăng. Đối với các nhân tố động viên, nếu đáp ứng được thì khơng những người lao động thỏa mãn mà còn tạo động lực to lớn thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, tuy nhiên nếu khơng thỏa mãn thì người lao động cũng thoải mái chấp nhận. Vì vậy cần phải xác định rõ để tạo động lực làm việc cho người lao động phải dựa trên các giải pháp như xây dựng các chế độ lương, thưởng, điều kiện làm việc, chế độ thăng tiến..., thực hiện được việc này sẽ khiến người lao động thỏa mãn vỡi công việc, giúp họ duy trì và phát huy khả năng của mình tốt hơn.
2.2.3. Thuyết nhu cầu E.R.G của Alderfer (1972)
Theo đó thuyết này chia nhu cầu con người thành 3 mức như sau:
Nhu cầu tồn tại: (Nhu cầu sinh lý + Nhu cầu an toàn): Mong muốn khỏe mạnh về
thể xác và tinh thần, được thỏa mãn các nhu cầu cơ bản như ăn, mặc, nghỉ ngơi, nơi ở, đi lại....
Nhu cầu quan hệ (Nhu cầu xã hội + một phần nhu cầu tự trọng): Nhu cầu được giao lưu mở mang mối quan hệ với đồng nghiệp, với xã hội, mỗi người đều ham muốn thiết lập, duy trì các mối quan hệ khác nhau.
Nhu cầu phát triển (Một phần nhu cầu tự trọng + Nhu cầu tự thể hiện):
Mong muốn được phát triển bản thân trong công việc cũng như cuộc sống
Mơ hình này dựa thuyết nhu cầu của Maslow, tuy nhiên có sự khác biệt ở chỗ mơ hình E.R.G của Alderfer (1972) cho phép các cá nhân có thể theo đuổi các nhu cầu khác nhau mà không cần phải tuân theo thứ tự từ nhu cầu cơ bản đến nhu cầu cao hơn. Mơ hình cho rằng nếu cá nhân không đạt được nhu cầu ở cấp cao hơn thì có thể quay lại, tập trung nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu thấp hơn, dễ đạt được hơn. Ngồi ra mơ hình này cịn cho phép sự linh hoạt trong việc thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân được quan sát. Theo đó, trong điều kiện thực tế có nhiều người lao động mặc dù họ có cơng việc ổn định, làm việc trong môi trường tốt nhưng họ vẫn
2.2.4. Học thuyết ba nhu cầu của McClenlland và cộng sự (1985)
Ông cho rằng con người luôn tồn tại 3 loại động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc, cụ thể:
Bảng 2.1: Học thuyết ba nhu cầu của McClenlland và cộng sự (1985) Nhu cầu về thành tích Nhu cầu về quyền lực Nhu cầu về hòa nhập
Động cơ để nổi trội hơn, đạt được những thành tích cao hơn dựa trên một loạt các tiêu chuẩn
Con người có xu hướng muốn có quyền lực nhằm gây ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý của mình
Mong muốn tạo dựng được các mối quan hệ thân thiết với người khác, với đồng nghiệp.
(Nguồn: McClenlland và cộng sự 1985)
Từ học thuyết này, McClenlland và cộng sự (1985) nhận định rằng những người đạt được thành tích cao trong học tập, trong công việc luôn có xu hướng muốn cải thiện kết quả hiện tại của mình. Họ ln tìm kiếm những cơ hội để thể hiện bản thân bằng cách tìm ra các giải pháp cho các vấn đề và thường đặt ra các mục tiêu với mức độ yêu cầu phù hợp. Đối với nhu cầu quyền lực, học thuyết cho rằng Quyền lực là mong muốn có một tác động có ảnh hưởng và có khả năng kiểm sốt đối với người khác, họ thường thích những tình huống có sự cạnh tranh và thường quan tâm đến việc có được uy tín và có tầm ảnh hưởng đến người khác hơn là kết quả hoạt động. Ngoài ra học thuyết cịn cho rằng những cá nhân có “Nhu cầu hịa nhập” cao thường có xu hướng phấn đấu để đạt được tình bạn, thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và mong muốn có những mối quan hệ hài hòa giữa các cá nhân trong cùng một tổ chức.
Như vậy, những người lao động có thành tích cao trong học tập họ thường có xu hướng muốn nâng cao thành tích của mình, do vậy nếu các nhà quản lý nắm được tâm lý này họ sẽ đưa ra các chính sách tạo động lực như thiết kế các chương trình đào tạo để phát huy khả năng của họ, giúp họ phát triển ở mức cao hơn, khi đó họ sẽ đóng góp cho doanh nghiệp nhiều hơn.
2.3. Một số nghiên cứu về động lực làm việc
2.3.1. Nghiên cứu trên thế giới
2.3.1.1. Nghiên cứu của Kovach (1987)
Kovach đã thực hiện việc khảo sát bằng cách khảo sát 1.000 nhân viên tại Mỹ nhằm mục đích tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, sau khi phỏng vấn, kết hợp với việc kế thừa nghiên cứu của Viện quan hệ lao động New York 1946 áp dụng đối với nhân viên trong ngành công nghiệp, kết quả vào năm 1987 Kovach (1987) đã tìm ra được 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, cụ thể như sau:
(Nguồn: Kovach 1987)
Công việc thú vị
Được công nhận đầy đủ việc đã làm
Cơng việc ổn định
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên Lương cao
Sự tự chủ trong công việc
Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Điều kiện làm việc tốt
Động lực làm việc
Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị Sự giúp đỡ của cấp trên
(1) Công việc thú vị: Khi người lao động được thực hiện những công việc mà họ cảm thấy thú vị thì khi đó nó sẽ tạo cho người lao động một tinh thần làm việc thoải mái, tự do sáng tạo, tự đưa ra cho mình những thách thức, những mục tiêu để vượt qua trên cơ sở phù hợp với năng lực của bản thân.
(2) Được công nhận đầy đủ việc đã làm: Người lao động sẽ cảm thấy hứng thú hơn trong công việc khi công sức của họ bỏ ra được chủ các doanh nghiệp ghi nhận, đánh giá cao và trả cho họ những phần thưởng xứng đáng, khi đó người lao động sẽ cảm thấy có động lực làm việc, cảm thấy mình quan trọng trong việc xây dựng và phát triển Công ty.
(3) Sự tự chủ trong công việc: Người lao động cảm thấy Ban lãnh đạo tin tưởng họ, đặt niềm tin vào họ, họ có quyền ra các quyết định và kiểm soát chúng, việc này sẽ giúp thơi thúc nhân viên tự khẳng định mình, tự hồn thiện bản thân để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ mà lãnh đạo đã tin tưởng giao phó. (4) Công việc ổn định: Đây là một sự đảm bảo về cuộc sống của người lao động,
họ sẽ yên tâm, khi có được cảm giác yên tâm trong cuộc sống, người lao động sẵn sàng cống hiến, lao động hăng say khơng chỉ vì doanh nghiệp mà cịn vì chính bản thân người lao động.
(5) Lương cao: Đây là yếu tố quan trọng, nó đảm bảo rằng người lao động sẽ nhận được phần lương xứng đáng với cơng sức họ bỏ ra, khi đó người lao động cảm nhận được sự ghi nhận từ phía doanh nghiệp, đó là động lực giúp họ thăng hoa trong công việc.
(6) Thăng tiến và phát triển nghề nghệp: Được thể hiện qua những cơ hội giúp người lao động nâng cao kỹ năng, nâng cao kiến thức và có cơ hội đạt được những vị trí quan trọng trong Công ty.
(7) Điều kiện làm việc tốt: Doanh nghiệp đảm bảo người lao động của họ được cung cấp đầy đủ các nguồn lực làm việc, họ được làm việc trong một mơt trường an tồn, thân thiện.
(8) Sự gắn bó của cấp trên với cấp dưới: Cấp trên thấu hiểu cấp dưới, tạo điều kiện tốt để cấp dưới hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: Người lao động sẽ cảm thấy tuân phục lãnh đạo hơn mỗi khi họ mắc lỗi, lãnh đạo xử lý một cách khéo léo để làm sao không làm người lao động bị hạ thấp uy tín mà giúp người lao động nhận thức được mức độ nghiêm trọng, từ đó rút kinh nghiệm và khơng tái phạm. (10) Sự giúp đỡ, hỗ trợ từ cấp trên: Khi người lao động gặp khó khăn hay bế
tắc trong cơng việc, khi đó cấp trên sẽ ở bên cạnh và cùng hỗ trợ giải quyết các vấn đề khó.
2.3.1.2. Nghiên cứu của Vaitkuviene (2010)
Nghiên cứu của Vaitkuviene (2010) phân tích so sánh các cơng cụ tạo động lực cho các nhân viên ở Công ty sản xuất Lithuanian ở Thủy Điển, qua đó nghiên cứu cho thấy sự khác biệt đáng kể trong việc sử dụng các công cụ tạo động lực khác nhau ở các nền kinh tế khác nhau. Nghiên cứu kết luận rằng có 03 nhóm cơng cụ chính góp phần tạo động lực làm việc cho nhân viên, cụ thể:
(1) Nhóm cơng cụ tài chính bao gồm: Lương, thưởng, sức khỏe, các loại bảo hiểm, du lịch, sự kiện Công ty, cơ hội được đào tạo)
(2) Nhóm cơng cụ tạo động lực chính thức gồm: Nội dung công việc, hợp đồng lao động, thiết bị làm việc, cơng cụ làm việc khác.
(3) Nhóm cơng cụ về tinh thần bao gồm: Cơ hội phát triển, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, tự chủ trong công việc, điều kiện làm việc, công nhận.
2.3.2. Nghiên cứu trong nước
2.3.2.1. Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)
Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) sử dụng phương pháp phân tích các nhân tố khẳng định CFA trên cơ sở lấy mẫu khảo sát từ 445 người lao động đang làm việc toàn thời gian tại khu vực TP. Hồ Chí Minh nhằm mục đích phát triển thang đo động viên nhân viên, nghiên cứu đã cho thấy thang đo động viên nhân viên gồm 4 thành phần chính sau đây:
Bảng 2.2: Thang đo của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)
STT Tên các thành phần Giải thích
1 Cơng việc phù hợp
Khi người lao động được thực hiện những công việc mà họ cảm thấy thú vị, có chức năng trách nhiệm và quyền lợi song hành, có đủ thẩm quyền trong cơng việc khi đó họ thấy được động viên trong công việc.
2
Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý (lương thưởng, phúc lợi, thăng tiến)
Khi người lao động thấy các chính sách chế độ đãi ngộ trong Công ty hợp lý, họ sẽ cảm nhận được sự động viên trong công việc. Điều này phù hợp trong thực tế làm việc, người lao động luôn mong muốn được đáp ứng những nhu cầu về lương, thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Đây chính là yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến việc tạo động lực cho người lao động đòi hỏi các nhà quản lý cần thường xuyên hoàn thiện chính sách, chế độ đãi ngộ
3 Quan hệ tốt trong công việc
Khi các nhà quản lý doanh nghiệp quan tâm và tôn trọng cấp dưới và các đồng nghiệp, sẵn sàng giúp đỡ nhau, hợp tác tốt trong công việc sẽ làm cho người lao động có thêm động lực làm việc.
4 Thương hiệu của Công ty
Khi người lao động tự hào và đánh giá cao uy tín, thương hiệu của Cơng ty thì họ cảm nhận ddược động viên rong công việc. Sự xuất hiện của yếu tố thương hiệu Công ty ảnh hưởng đến mức độ động viên khuyến khích nhân viên cho thấy rõ hơn tầm quan trọng của thương hiệu Công ty đối với kết quả hoạt động của doanh nghiệp và đòi hỏi các nhà quản lý doanh nghiệp nên thay đổi cách thức động viên nhân viên. Thay vì chỉ chú trọng đến cải tổ các chính sách, chế độ đãi ngộ, doanh nghiệp cần quan tâm nâng cao hình ảnh, uy tín thương hiệu, thiết lập văn hóa đổi mới, hỗ trợ tại nơi làm việc. Hiểu được điều gì thúc đẩy người lao động trong doanh nghiệp sẽ giúp các nhà quản lý sử dụng hiệu quả công cụ động viên.
(Nguồn: Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy 2011)
2.3.1.2. Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Tùng và Vũ Hoàng Ngân (2014)
Tác giả nghiên cứu về “Động lực làm việc của người lao động tai Công ty mua bán điện, tập đoàn điện lực Việt Nam“ nhằm đo lường và đánh giá động lực làm
việc của người lao động, đồng thời phân tích và xác định mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty mua bán điện. Từ đó, nghiên cứu đưa ra các khuyến nghị cần thiết và phù hợp để tăng cường động lực cho người lao động tại Công ty mua bán điện nhằm chuẩn bị các điều kiện tối ưu, đáp ứng yêu cầu của các cấp độ tiếp theo của thị trường điện và hoạt động kinh doanh trong thời gian 2015-2022. Nghiên cứu đã đưa ra mơ hình gồm 8 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc gồm: (1) Bản chất công việc; (2) Cơ hội đào tạo & phát triển; (3) Quan hệ lãnh đạo; (4) Quan hệ đồng nghiệp; (5) Điều kiện làm việc; (6) Chế độ lương, thưởng; (7) Đánh giá việc thực hiện công việc; (8) Chế độ phúc lợi.
2.3.1.3. Nghiên cứu của Phạm Thị Minh Lý (2015)
Tác giả nghiên cứu về “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP. Hồ Chí Minh“, kết quả nghiên cứu nhằm mục đích xác định các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tác giả thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua khảo sát 386 nhân viên văn phịng đang làm việc tồn thời gian tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh, sử dụng các phương pháp phân tích dữ liệu khác nhau như: EFA, Cronbach‘s Alpha ...kết quả tìm ra được 4 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: (1) Đồng nghiệp; (2) Trao quyền; (3) Bản chất công việc; (4) Lãnh đạo.
2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động PVGAS
Lý do lựa chọn mơ hình:
Trong q trình khảo sát định tính người lao động PVGAS, tác giả đã đưa ra các mơ hình nghiên cứu trước đây để tham khảo ý kiến, kết quả mơ hình của Kovach (1987) đã nhận được sự đồng thuận cao từ phía người lao động PVGAS do mơ hình này có nhiều yếu tố phù hợp với mơ hình hoạt động của PVGAS hiện nay.
Ngoài ra, từ việc lược khảo các nghiên cứu trước đây tác giả nhận thấy mơ hình của Kovach (1987) mang tính phổ biến cao, đã được nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới sử dụng và kiểm chứng.
Từ lý hai lý do nêu trên, tác giả quyết định chọn mơ hình của Kovach (1987) để áp dụng vào phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động PVGAS, mơ hình cụ thể như sau:
(Nguồn: Kovach 1987)
Hình 2.4: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động PVGAS. PVGAS.
Công việc thú vị
Được công nhận đầy đủ việc đã làm
Công việc ổn định
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên Lương cao
Sự tự chủ trong công việc
Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Điều kiện làm việc tốt
Động lực làm việc
Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị Sự hỗ trợ từ cấp trên
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động PVGAS:
Sau khi lựa chọn được mơ hình phù hợp với đặc điểm và quy mô hoạt động của PVGAS, tác giả tiến hành tiến hành xác định các yếu tố ảnh hưởng đến người lao động PVGAS thơng qua thảo luận nhóm tập trung (15 người lao động PVGAS), kết quả sau khi loại trừ những câu trả lời trùng lặp và không rõ ý, tác giả thu được 43 biến độc lập sắp xếp thành 10 nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và 3 biến quan sát phụ thuộc biểu hiện của động lực làm việc (Phụ lục 2).
Tiếp theo, tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp người lao động PVGAS (Phụ lục 3) để kiểm tra mức độ chính xác của các biến quan sát và bổ sung thêm những