III. Thực trạng hoạt động bán hàng cá nhân trên thị tr-ờng công nghiệp của công ty Cao Su Sao Vàng
3. Cơ cấu tổ chức và qui mô lực l-ợng bán hàng của công ty Cao Su Sao Vàng
Vàng
* Mô hình tổ chức lực l-ợng bán hàng tại công ty Cao Su Sao Vàng
Công ty sử dụng kết hợp nhiều mô hình trong tổ chức lực l-ợng bán hàng. Do khách hàng của công ty t-ơng đối phân tán về mặt địa lý và qui mô khách hàng lớn và sản phẩm của công ty mang tính tiêu chuẩn hoá. Dựa vào những đặc điểm đó, công ty đã tổ chức mô hình lực l-ợng bán hàng theo khu vực địa lý, hình thành 5 tổ thị tr-ờng, mỗi tổ đ-ợc phân công phụ trách khách hàng ở một khu vực địa lý xác định. Với cách tổ chức này công ty chỉ áp dụng cho thị tr-ờng nông thôn, các tỉnh. Khi bố trí công ty còn tính đến cả khả năng bán của mỗi nhân viên và ch-a có ph-ơng pháp tổ chức khoa học nên vẫn còn sự trùng lặp, nhiều nhân viên bán hàng cùng đ-ợc phân công phụ trách trong một khu vực, dẫn đến nhận thức về trách nhiệm của họ ch-a đ-ợc rõ dàng và có thể sẽ có nhiều nhân viên cùng đến chào hàng cho một khách hàng làm cho chi phí bán hàng tăng lên. Ví dụ trong cùng một tỉnh Hà Tây có đến hai tổ thị tr-ờng cùng đ-ợc phân công phụ trách và việc khoanh vùng hoạt động của mỗi nhân viên bán hàng ch-a đ-ợc rõ ràng. Việc sử dụng các tiêu chí để hình thành các tổ vẫn còn rất mơ hồ hay nói đúng hơn là mô hình tổ chức lực l-ợng bán hàng của công ty không đi theo một qui trình cụ thể nào. Ngay việc hình thành qui mô địa bàn hoạt động của các tổ cung chỉ mang tính chất hình thức ch-a đ-ợc tính toán cụ thể nh- các chỉ tiêu về tiềm năng tiêu thụ, khối l-ợng sản phẩm tiêu thụ thực tế… đã dẫn đến có sự chênh lệch khá cao trong doanh thu của các tổ (Xem bảng 7) chính sự chênh lệch đó làm cho sự phân công công việc cho mỗi nhân viên bán hàng là không hợp lý vì sẽ có nhân viên phải đảm nhiệm khối l-ợng công việc quá lớn hay phải di chuyển trên một phạm vi quá rộng song lại có những nhân viên thì lại quá nhàn rỗi… Điều đó rất dế làm nảy sinh tâm lý tiêu cực trong lực l-ợng bán hàng mà để cho lực l-ợng bán hàng hoạt động có hiệu quả thì tr-ớc hết công ty cần phải thoả mãn chính các nhân viên bán hàng đó sau đó mới có thể thoả mãn khách hàng.
Thị tr-ờng Hà Nội, Hải Phòng và một số thành phố lớn, số l-ợng khách hàng t-ơng đối tập chung và có nhiều khách hàng lớn, đồng thời đây cũng là thị tr-ờng chủ yếu cho sản phẩm săm lốp xe máy, ôtô. Công ty lựa chọn mô hình tổ chức theo kiểu hỗn hợp, kết hợp giữa sản phẩm và địa lý, giữa địa lý với khách hàng, hình thành nên tổ ôtô, tổ thị tr-ờng th-ơng mại. Với cách tổ chức này, mỗi đại diện bán hàng sẽ có trách nhiệm phụ trách những khách hàng, loại khách hàng trên một khu vực nào đó. Riêng đối với tổ ôtô, sản phẩm mang tính
kỹ thuật cao và giá trị sản phẩm lớn, đòi hỏi các nhân viên bán hàng không chỉ có khả năng bán mà còn phải có cả trình độ chuyên môn.
Hiện tại công ty có 13 khách hàng lắp ráp lớn, phân bố chủ yếu ở Hà Nội, Hải Phòng nh- công ty Lâm Nghiệp Việt Nam Vinafor, Công ty Phát triển kinh Tế Kỹ Thuật Việt Nam, Công Ty Xuất Nhập Khẩu Công Nghệ Mới, công ty Điện Máy Hải Phòng, xí nghiệp Xe Máy Intimex…những khách hàng này đòi hỏi những dịch vụ bán hàng rất cao và khối l-ợng sản phẩm họ tiêu thụ mỗi năm rất lớn, công ty đã giao trách nhiệm cho đại diện bán hàng của tổ lắp ráp phụ trách những khách hàng này. Đây là cách tổ chức lực l-ợng bán theo khách hàng. Với cách tổ chức này, mỗi nhân viên bán hàng sẽ có điều kiện hiểu rõ hơn nhu cầu của từng khách hàng từ đó phục vụ họ đ-ợc tốt hơn.
Năm đầu mới thành lập lực l-ợng bán hàng cá nhân của công ty đã đạt đ-ợc những thành tích đáng kể, tuy ch-a đáp ứng đ-ợc mục tiêu đã đề ra nâng cao thị phần của công ty trên thị tr-ờng công nghiệp, song nếu tổ chức tốt lực l-ợng bán hàng sẽ đạt đ-ợc kết quả cao hơn.
Bảng 7: Tình hình thực hiện ở các tổ của lực l-ợng bán hàng STT Tổ Doanh thu (1000đ) Lốp xe đạp (c) Săm xe đạp(c) Lốp xe máy (c) Săm xe máy (c) Săm,lốp ôtô (c) 1 Lắp ráp 9.792.314 - - 149.264 145.777 - 2 ôtô 366.846 - - - - 308 3 TTTM 26.912.889 690.264 755.167 91.988 21.120 13.097 4 TT1 13.135.548 409.604 463.675 33.878 95.796 2.622 5 TT1 20.310.842 553.572 633.910 44.176 143.330 6.000 6 TT3 10.876.536 79.300 83.750 13.177 33.180 6.264 7 TT4 10.606.318 324.240 266.320 17.157 54.060 4.015 8 TT5 8.689.851 167.480 206.816 27.139 48.146 5.119
(Nguồn: phòng tiêu thụ bán hàng công ty Cao Su Sao Vàng)
Bên cạnh đó công ty có 7 chi nhánh tiêu thụ, những chi nhánh tiêu thụ này họ đ-ợc làm chủ và quản lý hoạt động bởi công ty nh-ng đ-ợc tách biệt về vật chất.
Tổng số nhân viên bán hàng của công ty là 60 ng-ời trong đó có 15 nhân viên bán hàng bên ngoài công ty và 35 nhân viên bán hàng tại các cửa hàng và 10 nhân viên làm các công việc khác nh- đi giao hàng, kiểm kê sổ sách… Về trình độ, số nhân viên tốt nghiệp đại học là 8 ng-ời, chiếm 13,3% trong tổng số 60 nhân viên bán hàng, số nhân viên tốt nghiệp trung cấp là 8 ng-ời chiếm 13,3% và số nhân viên tốt nghiệp phổ thông trung học là 44 ng-ời chiếm chiếm 73,4%. Nh- vậy trình độ của nhân viên bán hàng vẫn còn ở mức thấp. Việc xác định quy mô lực l-ợng bán hàng mỗi loại ở công ty ch-a đ-ợc hợp lý, số nhân viên bán hàng tại các cửa hàng quá nhiều còn số nhân viên bán hàng bên ngoài công ty vẫn thiếu, do đó những lần gặp gỡ và tiếp xúc trực tiếp mới chỉ đ-ợc thực hiện đối với những khách hàng có qui mô lớn, những khách hàng quan trọng, Khối l-ợng công việc mà mỗi nhân viên bán hàng trực tiếp phải đảm nhận là khá lớn vì vậy họ không có nhiều thời gian để dành cho việc tìm kiếm những khách hàng mới và làm các dịch vụ khách hàng điều đó đã ảnh h-ởng trực tiếp đến mục tiêu phát triển thị tr-ờng mới và củng cố thị tr-ờng cũ của công ty. Công ty xác định qui mô lực l-ợng bán hàng chủ yếu dựa trên ph-ơng pháp phân bổ ngân sách, ch-a xác định cụ thể khối l-ợng công việc mà một nhân viên bán hàng cần phải đảm nhiệm vì vậy qui mô lực l-ợng bán của công ty ch-a phù hợp và hiệu quả mà lực l-ợng bán hàng mang lại là ch-a cao.