III. Thực trạng hoạt động bán hàng cá nhân trên thị tr-ờng công nghiệp của công ty Cao Su Sao Vàng
5. Các hình thức bán hàng của công ty
Hiện nay công ty đang áp dụng hai hình thức bán hàng chính đối với lực l-ợng bán hàng của công ty là: bán hàng bằng cách đi gặp trực tiếp khách hàng và bán hàng qua các cửa hàng. Hình thức bán hàng dã ngoại cũng chỉ mới đ-ợc áp dụng từ đầu năm 2001, còn những năm tr-ớc đây công việc đi gặp những khách hàng lớn, ký kết các hợp đồng với khách hàng đều do giám đốc công ty, phó giám đốc kinh doanh hay tr-ởng phòng kinh doanh phụ trách. Hoạt động tìm kiếm những khách hàng mới hầu nh- là không có, công ty thụ động ngồi chờ khách hàng đến đặt hàng và đáp ứng những đơn hàng đó. đó là phong cách làm việc trong thời kỳ bao cấp còn trong cơ chế thị tr-ờng với cách kinh doanh ấy công ty lập tức bị các đối thủ cạnh tranh tấn công và chiếm mất một số đoạn thị tr-ờng. Vì vậy buộc công ty phải thay đổi hình thức bán của mình, mở rộng mạng l-ới tiêu thụ và tích cực tìm kiếm khách hàng mới.
Lực l-ợng bán hàng của công ty đ-ợc trải ra theo vùng địa lý, họ đến tiếp xúc trực tiếp với các khách hàng là những tổ chức doanh nghiệp, nhà th-ơng mại…để chào bán sản phẩm của công ty. Các nhân viên bán hàng hoạt động t-ơng đối độc lập, họ có trách nhiệm truyền đạt thông tin về công ty, về sản phẩm đến với khách hàng tiềm năng, từ đó thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của công ty.
Hình thức bán qua các cửa hàng, các chi nhánh tiêu thụ và các đại lý là những hình thức bán truyền thống của công ty và mang lại doanh thu chủ yếu. Các nhân viên bán hàng bên trong công ty có nhiệm vụ tiếp nhận các đơn hàng và đi giao hàng cho khách hàng. Họ có trách nhiệm trả lời mọi thắc mắc của khách hàng có thể là trực tiếp bằng điện thoại hay qua th- từ và bán sản phẩm của công ty tại các cửa hàng.
6.Thực trạng về quản lý lực l-ợng bán hàng tại công ty Cao Su Sao Vàng * Chế độ thù lao và động viên khuyến khích lực l-ợng bán hàng
Hiện nay công ty đang áp dụng chế độ l-ơng cơ bản đối với lực l-ợng bán hàng, có nghĩa là mỗi nhân viên bán hàng đều đ-ợc trả một mức l-ơng cố định trong một tháng. áp dụng hình thức trả l-ơng này công ty đã không dựa vào hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên bán hàng. Do hoạt động bán hàng dã ngoại mới đ-ợc sử dụng các nhân viên bán hàng vẫn còn ch-a quen với công việc và những nhà quản trị bán hàng ch-a có kinh nghiệm trong công tác quản lý, các nhân viên bán hàng lại ch-a đ-ợc đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn, họ ch-a thực sự tin vào khả năng của mình. Vì vậy chế độ l-ơng cơ bản b-ớc đầu giúp họ an tâm hơn với công việc song hình thức này sẽ trở nên không phù hợp một khi lực l-ợng bán hàng của công ty đã quen với công việc và trở thành những nhân viên bán hàng thực thụ. Với chế độ trả thù lao đó công ty sẽ không khuyến khích đ-ợc sự nỗ lực làm việc của các nhân viên bán hàng mà đăcông ty biệt là không khuyến khích các nhân viên bán hàng tìm kiếm những khách hàng mới vì đây là công việc đòi hỏi sự năng động và sáng tạo mà th-ờng thì nó chỉ đ-ợc phát huy khi đ-ợc trả thù lao xứng đáng.
Thù lao đối với lực l-ợng bán hàng bao gồm thù lao trực tiếp và thù lao gián tiếp. Công ty khi trả thù lao cho lực l-ợng bán hàng đã gộp cả hai loại thù lao đó có nghĩa là trong tổng số tiền mà các nhân viên nhận đ-ợc mỗi tháng đã bao gồm cả l-ơng và công tác phí. Với cách xác định nh- vậy các nhân viên bán hàng có thể lạm dụng ít đi lại tiếp xúc với khách hàng trừ khi công ty đ-a ra những qui định, các chỉ tiêu cụ thể nh- số lần tiếp xúc khách hàng, hạn ngạch về doanh thu … Tuy nhiên công ty lại ch-a đ-a ra đ-ợc những chỉ tiêu đó vì vậy cách thức trả thù lao này là không thích hợp.
Hình thức động viên khuyến khích mà công ty áp dụng chủ yếu bằng tinh thần, do đó không phát huy đ-ợc hết năng lực của nhân viên bán hàng. L-ơng cố định cho mỗi nhân viên bán hàng của công ty hiện nay là 1.350.000đ/ tháng, mức l-ơng này đ-ợc đánh giá là khá cao so với mức l-ơng mà các doanh nghiệp nhà n-ớc đang áp dụng.
Thù lao đối với lực l-ợng bán hàng tại các chi nhánh là do ng-ời đại diện chi nhánh đó quyết định căn cứ vào hiệu quả làm việc cũng nh- doanh thu mà những nhân viên đó đạt đ-ợc. Đối với các tr-ởng đại diện chi nhánh, ngoài mức l-ơng cơ bản họ còn đ-ợc h-ởng thêm phần chiết khấu trên giá trị khối l-ợng hàng mà họ tiêu thụ đ-ợc, thông th-ờng mức triết khấu đó là từ 2 đến 3% trên tổng doanh thu tiêu thụ. Còn đối với các đại diện nhà sản xuất, các đại lý tiêu thụ công ty chỉ áp dụng mức triết khấu tuỳ thuộc vào khối l-ợng đơn hàng, với những khách hàng ký hoạt động dài hạn sẽ đ-ợc h-ởng mức -u đãi cao hơn, mức triết khấu có thể là từ 4 đến 6% trên khối l-ợng đơn hàng. Tuy nhiên mức thù lao đối với lực l-ợng bán hàng theo hợp đồng có phần cứng nhắc kém linh động và vẫn còn ở mức thấp so với các đối thủ cạnh tranh.
* Tuyển chọn lực l-ợng bán hàng
Công ty có thể tuyển chọn lực l-ợng bán hàng từ rất nhiều nguồn khác nhau có thể là các sinh viên chuyên ngành kinh tế mà đặc biệt là chuyên ngành marketing mới ra tr-ờng, nguồn từ lực l-ợng bán hàng của các đối thủ cạnh tranh, các trung tâm xúc tiến việc làm… Song do ảnh h-ởng của tâm lý không thích thay đổi và sự ý thức về tầm quan trọng của hoạt động bán hàng và các kỹ năng phẩm chất mà một nhân viên bán hàng cần có để hoàn thành có hiệu quả công việc bán hàng nên công tác tuyển chọn vẫn chủ yếu dựa vào nguồn từ công ty, hầu hết lực l-ợng bán hàng của công ty là đ-ợc chuyển từ các phòng ban khác sang hay dựa vào sự giới thiệu quen biết của các cán bộ công nhân viên. Với cách tuyển chọn đó công ty đã bỏ qua nhiều nguồn mà từ đó công ty có thể tuyển đ-ợc những nhân viên bán hàng giỏi. Qúa trình đánh giá các ứng cử viên vẫn còn rất sơ sài, th-ờng thì các ứng cử viên sẽ đ-ợc đánh giá qua hồ sơ xin việc và một vòng phỏng vấn trực tiếp, các ứng cử viên đ-ợc chọn qua hai vòng đó sẽ tiến hành thử việc tuỳ vào từng vị trí mà thời gian thử việc có thể là từ một đến ba tháng. trong quá trình đánh giá vẫn còn bị ảnh h-ởng bởi tình cảm cá nhân, th-ờng có sự thiên vị cho con em của cán bộ công nhân viên trong công ty, đây cũng là hiện t-ợng khá phổ biến trong các doanh nghiệp nhà n-ớc. Trong quá trình đánh giá các ứng cử viên, công ty ch-a thực sự quan tâm đến các kỹ năng, phẩm chất mà một nhân viên bán hàng cần phải có nh- : khả năng giao tiếp, thuyết phục, tính sáng tạo, nhẫn nại…mà chủ yếu vẫn dựa trên trình độ học vấn và kinh nghiệm của họ.
* Huấn luyện lực l-ợng bán hàng
Công việc huấn luyện lực l-ợng bán hàng của công ty chủ yếu là do chính lực l-ợng bán hàng của công ty tiến hành, những nhân viên mới sẽ đ-ợc cung cấp những thông tin về công ty và về sản phẩm của công ty, những nhân viên bán hàng cũ của công ty có trách nhiệm huấn luyện cho những nhân viên bán hàng mới để họ làm quen với công việc, thông th-ờng khi một nhân viên đ-ợc nhận vào làm thì sẽ đ-ợc phân công làm việc cùng với một nhân viên bán hàng cũ của công ty trong khoảng một tuần để học cách giới thiệu và trình diễn sản phẩm. Do đó hầu hết lực l-ợng bán hàng của công ty là ch-a đ-ợc đào tạo chính thức về nghiệp vụ và những kỹ năng bán hàng, họ làm việc dựa trên kinh nghiệm là chính. Song do lực l-ợng bán hàng bên ngoài công ty, đây là những nhân viên bán hàng đòi hỏi kỹ năng cao chỉ mới đ-ợc thành lập nên b-ớc đầu công tác quản lý còn gặp nhiều khó khăn, công việc huấn luyện ch-a có qui mô và kế hoạch định sẵn, mỗi nhân viên bán hàng phải tự trang bị cho mình những kiến thức cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của mình. Với hình thức huấn luyện này các nhà quản trị bán hàng hay những nhân viên bán hàng giỏi sẽ trở thành ng-ời huấn luyện chính của công ty, đây cũng là hình thức huấn luyện mà hiện nay phần lớn các công ty th-ờng áp dụng. Tuy nó giúp tiết kiệm đ-ợc chi phí song hiệu quả th-ờng không cao vì kiến thức truyền tải th-ờng không có hệ thống và mang tính kinh nghiệm nhiều hơn, vì vậy nó không đảm bảo đ-ợc
những trình độ hiểu biết, những kiến thức cần thiết của nhân viên bán hàng đ-ợc huấn luyện đặc biệt là những kỹ năng và khả năng bán của mỗi nhân viên bán hàng.
* Giám sát và đánh giá lực l-ợng bán hàng
Việc giám sát lực l-ợng bán hàng đ-ợc thực hiện th-ờng xuyên, đối với mỗi tổ đều có một tổ tr-ởng phụ trách công việc của cả nhóm và có trách nhiệm giám sát hoạt động của từng thành viên trong nhóm. Tất cả các nhân viên trong tổ sẽ phải báo cáo cụ thể khối l-ợng công việc trong ngày của mình về cho tổ tr-ởng và định kỳ hàng tuần các tổ tr-ởng sẽ báo cáo kết quả làm việc của cả tổ về cho tr-ởng phòng. Ng-ời quản lý lực l-ợng bán hàng sẽ tiến hành kiểm tra đánh giá và giám sát lực l-ợng bán hàng để kịp thời phát hiện những sai xót trong quá trình bán và đ-a ra những điều chỉnh, đồng thời căn cứ vào đó ng-ời quản trị sẽ đ-a ra các quyết định khen th-ởng, xử phạt đối với mỗi nhân viên. Đối với các chi nhánh, đại lý tiêu thụ, họ phải th-ờng xuyên định kỳ hàng tháng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của mình về cho công ty. Ng-ời quản lý lực l-ợng bán hàng và những nhân viên phụ trách có trách nhiệm kiểm tra, đánh giá và giám sát để phát hiện những gian lận hay những vấn đề mà họ đang mắc phải, để từ đó có những điều chỉnh hỗ trợ kịp thời.
Quá trình đánh giá lực l-ợng bán hàng của công ty đ-ợc dựa trên một số chỉ tiêu nh-: doanh thu, số l-ợng các đơn hàng, số lần tiếp xúc với khách hàng, đồng thời so sánh kết quả đã đạt đ-ợc của các nhân viên bán hàng với định mức mà chung của công ty. Tuy nhiên, việc xác định các chỉ tiêu đánh giá của công ty vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu định l-ợng trong khi các chỉ tiêu định tính là một phần rất quan trọng để đánh giá năng lực của một nhân viên bán hàng mà trong nhiều tr-ờng hợp do bị phân công vào vị trí không thích hợp nên họ không phát huy đ-ợc hết năng lực của mình. Các chỉ tiêu định tính th-ờng là những kiến thức về sản phẩm, hiểu biết về khách hàng, cạnh tranh, chất l-ợng của công tác chào hàng, khả năng ra quyết định…Việc đánh giá lực l-ợng bán hàng, công ty dựa vào một số thông tin trong báo cáo bán hàng, những thông tin từ phía khách hàng hay bằng sự quan sát trực tiếp. Nói chung quá trính đánh giá của công ty đ-ợc thực hiện t-ơng đối nghiêm túc song các tiêu chuẩn để đánh giá là ch-a thực sự phù hợp vì nó ch-a góp phần vào việc xây dựng tinh thần làm việc của lực l-ợng bán hàng.