I. Những giải pháp định h-ớng chiến l-ợc
2. Những định h-ớng chiến l-ợc trong hoạt động bán hàng cá nhân
Để góp phần nhằm thực hiện mục tiêu chiến l-ợc chung của công ty là duy trì tỷ phần hiện tại cũng nh- xây dựng và phát triển thị tr-ờng mới. Với mỗi chiến l-ợc ở những đoạn thị tr-ờng khác nhau thì hoạt động bán hàng cá nhân ở mỗi đoạn thị tr-ờng đó là khác nhau.
a. Xác định mục tiêu bán hàng cho những đoạn thị tr-ờng
Với một số đoạn thị tr-ờng cho sản phẩm săm lốp ôtô, xe máy chiến l-ợc của công ty là tiếp tục xây dựng để tăng thị phần và mở rộng thị tr-ờng, thì mục tiêu cơ bản của lực l-ợng bán hàng là tăng doanh số, quan hệ chặt chẽ với những điểm phân phối, đại lý và khách hàng. Đồng thời tiếp tục tìm kiếm để phát hiện ra những khách hàng tiềm năng, tìm kiếm khách hàng mới. Nhiệm vụ của các nhân viên bán hàng là phải đến tiếp xúc và bằng khả năng của mình biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng của công ty. Lực l-ợng bán hàng hoạt động trong thị tr-ờng này cần phải có trình độ chuyên môn và đ-ợc đào tạo về các kỹ năng bán, nghệ thuật tiếp xúc và thuyết phục vì sản phẩm săm lốp ôtô đòi hỏi tính kỹ thuật cao và khách hàng cho thị tr-ờng này th-ờng có sự hiểu biết và có trình độ. Lực l-ợng bán hàng hoạt động trong thị tr-ờng này cần có những ghi chép đầy đủ về những thông tin trên thị tr-ờng săm lốp ôtô nh- hiện có bao nhiêu loại xe ôtô đang thịnh hành trên thị tr-ờng, số l-ợng mỗi loại, có bao nhiêu nhà lắp ráp, các trung tâm sửa chữa ôtô và sản phẩm săm lốp mà họ đang sử dụng, các đặc tính sản phẩm của đối thủ cạnh tranh … cần nắm đ-ợc những lời phàn nàn hay những yêu cầu của khách hàng về sản phẩm của công ty và của đối thủ cạnh tranh để cùng với cấp trên đ-a ra những điều chỉnh kịp thời phù hợp, nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Với chiến l-ợc duy trì và củng cố thị phần ở một số đoạn thị tr-ờng cho sản phẩm săm lốp xe đạp và ôtô thì mục tiêu của lực l-ợng bán hàng là phải duy trì doanh số, củng cố vị trí hiện tại của công ty trên thị tr-ờng, đồng thời quan hệ thêm với một số trung gian, nhà phân phối khác, vì trong giai đoạn thị tr-ờng bão hoà, một số điểm bán có thể sẽ rời bỏ công ty chuyển sang kinh doanh những mặt hàng khác. Để thực hiện đ-ợc những mục tiêu trên, lực l-ợng bán hàng cần tiếp xúc một cách có chủ đích với một số khách hàng hiện có và gia tăng mức cung ứng dịch vụ cho một số những khách hàng lớn hiện có và những khách hàng trung thành của công ty, mục đích là để giữ chân và duy trì những khách hàng đó, tiếp tục duy trì mối quan hệ giữa công ty với khách hàng.
Những đoạn thị tr-ờng nằm trong kế hoạch thu hoạch của công ty nh- một số đoạn thị tr-ờng trong thị tr-ờng săm lốp xe đạp, ôtô, xe máy thì mục tiêu cơ bản của lực l-ợng bán hàng là phải cắt giảm chi phí bán hàng, chỉ nhằm vào những khách hàng quan trọng mang lại lợi nhuận cao và những dịch vụ cũng chỉ nhằm vào những khách hàng đó. Lực l-ợng bán hàng có trách nhiệm thu tất cả những khoản nợ trong đoạn thị tr-ờng này đồng thời cắt giảm dự trữ.
b. Xác định loại nhân sự bán hàng cần thiết
Bên cạnh việc xác định mục tiêu bán hàng cụ thể cho từng đoạn thị tr-ờng thì việc xác định loại nhân sự bán hàng cho từng đoạn thị tr-ờng ấy cũng hết sức cần thiết. Đây là vấn đề con ng-ời, nó thực sự là một cuộc cách mạng trong nhân sự. Công ty cần có một đội ngũ nhân viên bán hàng đủ phẩm chất, có năng lực, đủ sức khoẻ và tâm huyết với nghề.
Để xác định đúng loại nhân sự bán hàng, công ty cần tiến hành phân tích công việc để biết đ-ợc yêu cầu cụ thể của công việc đó là gì và nhân viên bán hàng phụ trách công việc đó phải có những kỹ năng và phẩm chất gì. Đối với thị tr-ờng săm lốp ôtô nhân viên bán hàng ngoài những đặc tính về thông minh năng động có năng lực bán hàng thì còn cần phải có trình độ chuyên môn và hiểu biết về kỹ thuật. Nhân viên bán hàng trong thị tr-ờng săm lốp xe đạp thì không đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn. Song dù nhân viên bán hàng dù có hoạt động ở trong thị tr-ờng nào thì đều phải có những hiểu biết sâu sắc về thị tr-ờng đó.
Công ty nên sử dụng kết hợp giữa lực l-ợng bán hàng của công ty và lực l-ợng bán hàng hợp đồng. Trong tình hình hiện nay của công ty, lực l-ợng bán hàng tại chỗ, tại các cửa hàng chiếm tỷ lệ khá cao 66,7%, trong khi mục tiêu của công ty là mở rộng thị tr-ờng thì những nhân viên bán hàng dã ngoại sẽ mang lại hiệu quả cao hơn. Công ty cần có sự cân nhắc để điều chỉnh lại nhân viên bán hàng cho phù hợp, nên giảm bớt số l-ợng nhân viên bán hàng tại cửa hàng và tăng số nhân viên bán hàng dã ngoại.
c. Xác định mô hình tổ chức lực l-ợng bán
Thị tr-ờng khách hàng của công ty rất rộng lớn, phân tán về địa lý và chủng loại sản phẩm của công ty là rất đa dạng và phong phú. Do đó công ty cần tổ chức lực l-ợng bán hàng theo sự kết hợp của nhiều yếu tố và sử dụng nhiều mô hình tổ chức. ở những đoạn thị tr-ờng mà khách hàng là t-ơng đối tập chung thì công ty nên sử dụng kết hợp của cả hai tiêu thức khách hàng và địa lý. Đối với thị tr-ờng săm lốp ôtô công ty nên tổ chức lực l-ợng bán hàng bằng sự kết hợp của hai tiêu thức là sản phẩm và địa lý. Song công ty phải có sự cân nhắc và tính toán để đảm bảo không có sự chồng chéo, nhiệm vụ và phạm vi hoạt động của từng nhân viên phải đ-ợc xác định rõ ràng cụ thể, tránh tình trạng tranh giành khách hàng giữa các nhân viên bán hàng hay nhiều nhân viên bán hàng cùng đến chào hàng cho cùng một đối t-ợng khách hàng.
Đối với thị tr-ờng Hà Nội, Hải Phòng và các thành phố lớn, là những nơi mà khách hàng t-ơng đối tập chung và có qui mô lớn, công ty nên tổ chức lực l-ợng bán hàng theo sản phẩm điều đó sẽ giúp cho những nhân viên bán hàng có sự hiểu biết sâu hơn về khách hàng mà họ phụ trách và những đặc điểm, tính năng tác dụng, những thông số kỹ thuật của sản phẩm, nên việc chào bán sản phẩm sẽ mang lại hiệu quả cao hơn.
Công ty cần định kỳ xem xét lại cơ cấu của lực l-ợng bán hàng khi thị tr-ờng và tình hình kinh tế có thay đổi, để kịp thời điều chỉnh cho phù hợp.
d. Xác định qui mô lực l-ợng bán
Trên cơ sở -ớc l-ợng khối l-ợng công việc bán hàng của toàn công ty trong một thời gian nhất định (th-ờng là một năm) và khối l-ợng công việc mà một nhân viên bán hàng có thể đảm nhiệm đ-ợc, công ty cần tính ra số l-ợng nhân viên bán hàng cần thiết. Có nhiều cách để xác định số nhân viên bán hàng cần thiết, song công ty có thể tham khảo cách xác định qui mô lực l-ợng bán sau.
+ Xác định số khách hàng cần thiết mà công ty cần gặp trong năm. Giả sử số khách hàng mà công ty cần gặp trong năm nh- sau:
a. Khách hàng lắp ráp và sản xuất: 200 ng-ời b. Khách hàng th-ơng mại: 2000 ng-ời c. Khách hàng là tổ chức, cơ quan nhà n-ớc: 500 ng-ời
+ Xác định số ngày trong năm mà một nhân viên sử dụng để đi gặp khách hàng. Giả sử là 240 ngày.
+ Qui định mỗi ngày một nhân viên bán hàng phải gặp đ-ợc bao nhiêu khách hàng. Để xác định đ-ợc số l-ợng khách hàng mà mỗi nhân viên cần gặp trong một ngày, công ty cần căn cứ vào mức độ quan trọng của từng loại khách hàng, mức độ phân tán về địa lý, từ đó tính toán để đ-a ra mức chỉ tiêu phù hợp. Công ty có thể qui định nh- sau:
a khách hàng lắp ráp và sản xuất : 1 ng-ời b. khách hàng th-ơng mại : 3 ng-ời c. khách hàng là tổ chức, cơ quan nhà n-ớc : 2 ng-ời
+Xác định số lần định kỳ gặp lại khách hàng trong một năm, tuỳ vào từng khách hàng cụ thể mà số lần gặp lại là khác nhau. Đối với những khách hàng quan trọng, những khách hàng lớn ngoài những lần gặp gỡ để chào hàng, các đại diện bán nên có những lần thăm hỏi, gặp lại để kịp thời phát hiện ra những thắc mắc hay những điểm ch-a làm cho khách hàng thoả mãn để từ đó có những điều chỉnh kịp thời và để phát hiện những nhu cầu mới và thoả mãn những nhu cầu đó. Mức độ gặp lại đối với những khách hàng mới và khách hàng cũ cũng khác nhau, nhân viên bán hàng nên dành nhiều thời gian hơn cho những khách hàng mới. Căn cứ vào mức độ quan trọng của từng khách hàng công ty có thể xác định số lần gặp lại nh- sau:
a. Khách hàng lắp ráp và sản xuất : 5 lần b. Khách hàng th-ơng mại : 8 lần c. Khách hàng là tổ chức, cơ quan nhà n-ớc : 4 lần
+Xác định số l-ợng nhân viên bán hàng cần thiết nh- sau: nếu gọi X là số nhân viên bán hàng cần thiết, A là số lần gặp khách hàng mỗi ngày của một nhân viên bán hàng, B là số lần gặp trong năm đối với mỗi loại khách hàng, C
là số khách hàng cần gặp trong năm, D là số ngày để một nhân viên bán hàng đi gặp khách hàng trong năm.
= = d a c b X i i i . .
Trong ví dụ trên số nhân viên bán hàng cần thiết là:
30240 240 . 2 500 . 4 240 . 3 2000 . 8 240 . 1 200 . 5 + + = X ng-ời
Tuy nhiên, công ty cũng cần cân nhắc thêm một số yếu tố khác nh- ngân sách dành cho hoạt động bán hàng trực tiếp, khả năng bán hàng của lực l-ợng bán hàng theo hợp đồng, từ đó đ-a ra quyết định sử dụng bao nhiêu nhân viên bán hàng của công ty và bao nhiêu lực l-ợng bán hàng hợp đồng.
e. Xây dựng khu vực bán hàng
Công ty nên xác định khu vực bán hàng dựa vào tiêu chí địa lý, lựa chọn đơn vị kiểm soát là các tỉnh, thành phố. Xác định khả năng bán hàng t-ơng đối của mỗi một đơn vị kiểm soát căn cứ vào số l-ợng và qui mô khách hàng, triển vọng đối với sản phẩm của công ty trong từng đơn vị kiểm soát, từ đó hình thành nên các khu vực bán. Đối với công ty có thể hình thành các khu vực bán nh- sau: Đối với mỗi thành phố có thể hình thành một khu vực bán vì khối l-ợng cũng nh- qui mô khách hàng ở đây t-ơng đối lớn. Còn đối với các tỉnh công ty có thể kết hợp các tỉnh ở gần nhau vào một khu vực địa lý. Với mỗi khu vực đ-ợc hình thành nh- vậy, công ty cần bố chí một nhân viên bán hàng phụ trách khu vực, chịu trách nhiệm về các hoạt động quản lý cũng nh- điều hành toàn bộ hoạt động bán hàng tại khu vực đó. Nhân viên quản lý này phải đ-ợc đào tạo về những kỹ năng cũng nh- cách thức quản lý. Số l-ợng nhân viên bán hàng của mỗi khu vực đ-ợc xác định dựa vào yêu cầu công việc và khối l-ợng khách hàng của từng khu vực.
Công ty cần có sự phân công trách nhiệm rõ dàng đối với mỗi loại nhân viên bán hàng. Với các khu vực bán hàng là các tỉnh công ty chỉ nên phân công cho một tổ phụ trách, còn đối với khu vực bán là thành phố thì các tổ sẽ đ-ợc phân công theo sự kết hợp của hai tiêu chí sản phẩm và địa lý, ví dụ tổ ôtô chỉ phụ trách những khách hàng trong thị tr-ờng ôtô ở Hà Nội, song đối với những khách hàng th-ơng mại họ th-ờng kinh doanh nhiều loại sản phẩm nh- săm lốp ôtô, săm lốp xe máy thì chỉ nên phân công một đại diện bán hàng phụ trách những khách hàng đó. Khi hình thành qui mô địa bàn hoạt động của mỗi tổ công ty cần đảm bảo không có sự chênh lệch quá lớn về tiềm năng tiêu thụ và cơ hội phát triển để có đ-ợc sự công bằng trong đánh giá và phân công trách nhiệm cho mỗi nhân viên bán hàng.
Việc xây dựng các khu vực bán phải đảm bảo tiết kiệm đ-ợc tốt nhất chi phí đi lại của nhân viên bán hàng và phải đ-ợc xác định rõ ràng giúp cho việc đánh giá kết quả thực hiện của các nhân viên bán hàng đ-ợc dễ dàng.