công ty Cao Su Sao Vàng
Hoạt động marketing của công ty nói chung là t-ơng đối mạnh, nhất là chính sách sản phẩm và hệ thống kênh phân phối. Còn chính sách giá của công ty là ch-a linh động và còn ở mức cao so với các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong n-ớc. Giá là một yếu tố mà nếu sử dụng tốt sẽ trở thành một công cụ cạnh tranh rất hiệu quả, vì ở n-ớc ta thu nhập của ng-ời dân vẫn còn ở mức thấp, giá vẫn là một yếu tố quan trọng trong quyết định mua hàng của họ. Đối với các hoạt động xúc tiến hỗn hợp, có thể coi đây là hoạt động yếu nhất trong các hoạt động marketing của công ty. Công ty đã dựa quá nhiều vào danh tiếng của mình, tự bằng lòng với những gì mà công ty đã đạt đ-ợc, do đó công ty đã không mấy quan tâm đến các dịch vụ khách hàng cũng nh- các hoạt động quảng cáo, tuyên truyền và đặc biệt là hoạt động bán hàng cá nhân. Mặc dù hoạt động bán hàng cá nhân là hoạt động không thể thiếu trong hoạt động marketing của doanh nghiệp nhất là trong marketing công nghiệp.
Phòng tiêu thụ bán hàng tuy mới đ-ợc thành lập, với đội ngũ nhân viên không đ-ợc đào tạo về nghiệp vụ bán hàng, song họ đã chứng tỏ đ-ợc năng lực của mình cũng nh- hiệu quả mà hoạt động bán hàng có thể mang lại cho công ty. Tuy nhiên do trình độ của nhân viên bán hàng còn thấp và chủ yếu là không đ-ợc đào tạo đúng chuyên môn, họ hầu hết là những nhân viên mới b-ớc vào nghề bán hàng, do đó kỹ năng và nghệ thuật bán hàng là ch-a cao, và có những hạn chế trong việc thu thập và xử những thông tin ngoài thị tr-ờng, vì vậy khả năng thâm nhập và phát triển thị tr-ờng mới của công ty sẽ rất khó khăn. Đồng thời việc quản lý lực l-ợng bán hàng của công ty vẫn ch-a phù hợp, sự phân công trách nhiệm ch-a đ-ợc rõ ràng, còn có sự chồng chéo trong việc hình thành các khu vực bán hàng. Lực l-ợng bán hàng cá nhân còn ít chỉ có 16 ng-ời, vì vậy khối l-ợng công việc mà mỗi nhân viên bán hàng phải đảm nhiệm là rất lớn dẫn đến việc quan tâm và chăm sóc khách hàng sẽ không đ-ợc chu đáo, không phát huy đ-ợc hết năng lực của nhân viên bán hàng.
Đối với các chi nhánh tiêu thụ, họ hoạt động nh- một thành viên trong hệ thống kênh phân phối, đây là lực l-ợng bán hàng mang lại hiệu quả cao cho công ty. Năm 1999 công ty chỉ có 5 chi nhánh tiêu thụ, đến năm 2001 công ty đã có 7 chi nhánh tiêu thụ và các chi nhánh này đều hoạt động rất có hiệu quả.
Bảng 8: Tình hình thực hiện tiêu thụ ở các chi nhánh tiêu thụ của công ty
năm 2001 TT Tên chi nhánh DT (1000đ) LốpXĐ (chiếc) Săm XĐ (chiếc) Lốp XE Máy (chiếc) Săm Xe Máy (chiếc) S,Lốp ôtô (bộ) 1 Bình Định 41.903.870 40.513 40.800 35.870 16.970 27.388 2 TPHCM 9.336.031 150.567 69.000 49.125 81.400 2.612 3 Nghệ An 9.650.100 309.560 122.900 23.840 22.650 3.256 4 Quảng bình 5.352.956 37.783 25.350 8.502 9.710 3.359 5 Quảng Ninh 3.510.567 150 - 253 410 1.919 6 Thái Bình 9.324.389 34.300 74.000 54.861 201.400 12.322 7 Đà Nẵng 14.246.375 64.890 65.500 85.400 176.560 4.395 Tổng 42.216.805
(Nguồn: Phòng tiếp thị bán hàng của công ty Cao Su Sao Vàng)
Nh- vậy, doanh thu mà các chi nhánh tiêu thụ mang lại cho công ty là 42.216.805 nghìn đồng, chiếm 13,85% tổng doanh thu của toàn công ty năm 2001.
Ch-ơng III
Một số giải pháp về hoạt động bán hàng cá nhân trong thị tr-ờng công nghiệp của công ty Cao Su Sao Vàng