Giá trị Sig Của kiểm định Bartlett
4.5. MỨC ĐỘ TẠO ĐỘNG LỰC CỦA CÁC CƠ QUAN THUỘC UBND THÀNH
THÀNH PHỐ VĨNH LONG
4.5.1 Mức độ
Tác giả lập bảng thống kê giá trị trung bình của các biến quan sát trong mơ hình nhằm để biết được mức độ đồng ý của cán bộ công chức tại các cơ quan thuộc UBND TP Vĩnh Long đối với việc tạo động lực của các cơ quan. Theo Đinh Phi Hổ (2011) để đánh giá cho giá trị trung bình thì xây dựng thang đo giá trị khoảng cách như sau:
Giá trị khoảng cách = (Maximum – Minimum)/n = (5-1)/5 = 0,8 Ý nghĩa các mức như sau:
1,00 –1,80: Rất không đồng ý
1,81 – 2,60: Không đồng ý 2,61 – 3,40: Không ý kiến 3,41 –4,20: Đồng ý
Bảng 4.30: Mức độ tạo động lực
Tiêu chí Diễn giải Giá trị
nhỏ nhất lớn nhấtGiá trị Trung bình Độ lệch chuẩn Mức độ DLLV1 Anh/Chị có động lực làm việc cao với công việc.
3 4 3,65 0,478 Đồng ý
DLLV2
Anh/Chị thỏa mãn với công việc hiện tại.
3 4 3,74 0,440 Đồng ý
DLLV3
Anh/Chị gắn bó
lâu dài với cơng
việc hiện tại.
3 4 3,67 0,473 Đồng ý
Nguồn: Phỏng vấn 200 cán bộ công chức các cơ quan ban ngành thuộc UBND thành phố Vĩnh Long năm 2016
Qua bảng 4.30 cho thấy kết quả phỏng vấn của 200 cán bộ công chức tại các cơ quan ban ngành thuộc UBND thành phố Vĩnh Long, cho thấy mức độ tạo động lực làm việc của UBND thành phố Vĩnh Long đều đạt mức độ đồng ý điều này cho thấy UBND thành phố Vĩnh Long có sự tạo động lực tốt cho cán bộ cơng chức của
mình.
4.5.2 Nhân viên gắn bó với cơ quan
Bảng 4.31: Gắn bó với cơ quan
Tiếp tục làm việc Thu nhập Tần suất
Đồng ý 200 100,0
Không đồng ý 0 0
Nguồn: Phỏng vấn 200 cán bộ công chức các cơ quan ban ngành thuộc UBND thành phố Vĩnh Long năm 2016
Qua bảng 4.31 cho thấy 200 cán bộ cơng chức đồng ý gắn bó cơng việc với cơ quan, với tỷ lệ 100%, tuy thu nhập ở mức trung bình và đây cũng là thu nhập
chính của họ, nhưng bên cạnh đó họ cảm thấy được làm trong mơi trường ổn định và hưởng nhiều chế độ chính sách, phúc lợi, đãi ngộ, họ cịn được nâng cao trình độ
chun mơn và có nhiều cơ hội để được đào tạo và thăng tiến. Ngồi ra họ cịn được quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần, quan trọng là họ cảm thấy được làm việc trong một mơi trường bình đẳng, thoải mái, vui vẻ với đầy đủ trang thiết bị hiện đại, đó cũng là 1 phần động lực để cán bộ cơng chức gắn bó và cùng nhau vượt qua mọi khó khăn với cơ quan.
4.6 PHÂN TÍCH HỒI QUI TUYẾN TÍNH BỘI
Bảng 4.32: Kết quả phân tích hồi qui tuyến tính bội
Biến Diễn giải B Beta t Sig. VIF
(Constant) -1,202E-016 0,000 1,000 LPL Lương phúc lôi 0,392 0,392 9,856 0,000 1,000 MTLV Môi trường làm việc 0,132 0,132 3,318 0,001 1,000 HT Hứng thú 0,456 0,456 11,464 0,000 1,000 CH
Cơ hội thăng
tiến 0,137 0,137 3,443 0,001 1,000
QH Quan hệ 0,285 0,285 7,162 0,000 1,000
KQ Kết quả 0,009 0,009 0,229 0,819 1,000
TN Trách nhiệm -0,070 -0,070 -1,762 0,080 1,000
Hệ số R2 hiệu chỉnh 0,685
Giá trị Sig. của thống kê F Chang 0,000
Giá trị Dubrin – Watson 2,050
Giá trị Sig. của thống kê F 0,000
Nguồn: Phỏng vấn 200 cán bộ công chức các cơ quan ban ngành thuộc UBND thành phố Vĩnh Long năm 2016
- Xét giá trị Sig. nghĩa của thống kê t cho thấy có biến QH và biến TN có giá
trị là 0,819 và 0,080 lớn hơn 0,05 nên xét về mức ý nghĩa thì biến này khơng có ý
nghĩa theo Chu Nguyễn Mộng Ngọc và Hoàng Trọng, 2008, nên tác giả sẽ loại hai biến này khỏi mơ hình nghiên cứu. Việc loại hai biến này ra khỏi mơ hình hồn tồn hợp lý vì trong thực tế, vì đối với cán bộ cơng chức của cơ quan nhà nước mặc nhiên phải có mối quan hệ đoàn kết với giúp đỡ lẫn nhau và ln phải có trách nhiệm với cơng việc, đó làquy định kim chỉ năm của Đảng và Nhà nước ta.
- Hệ số R2 hiệu chỉnh là 0,685 thỏa yêu cầu của nghiên cứu. Điều này có ý
nghĩa là 4 nhân tố giải thích được 68,5% sự biến thiên của biến phụ thuộc. Hay nói cách khác sự biến thiên về động lực làm việc của cán bộ, công chức UBNN thành
phố Vĩnh Long được giải thích 68,5% bởi các nhân tố LPL; MTLV; HT; CH; QH;
KQ; TN; CN.
- Hai giá trị Sig. của thống kê F và Sig. của thống kê F Chang là 0,000 nhỏ hơn 0,05 nên có thể nói mơ hình hồi quy có ý nghĩa. Bên cạnh đó giá trị WIF của mơ hình đều nhỏ hơn 10 nên mơ hình khơng bị đa cộng tuyến theo Chu Nguyễn Mộng Ngọc và Hồng Trọng, 2008.
Trong đó: ei : phần dư tại quan sát i n: số quan sát
Giá trị 0 ≤ D ≤ 4
Tuy nhiên, trong thực tế khi tiến hành kiểm định Durbin-Watson có thể áp dụng quy tắc như sau (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2010):
+ Nếu 1 < D < 3 thì kết luận mơ hình khơng có tự tương quan + Nếu 0 < D < 1 thì kết luận mơ hình có tự tương quan dương + Nếu 3 < D < 4 thì kết luận mơ hình có tự tương quan âm
Kết quả của hệ số Durbin-Watson = 2,050 như vậy có thể kết luận mơ hình khơng có tự tương quan.
- Phương trình hồi quy được viết như sau:
DLLV = 0,392* LPL + 0,132*MTLV + 0,456*HT + 0,137*CH + 0,285*QH + 0,461*CN
Từ phương trình trên cho thấy biến Sự cơng nhận (CN) có hệ số hồi quy là
0,461 lớn nhất trong phương trình. Điều này có ý nghĩa Sự cơng nhận đối kết quả
công việc của cán bộ công chức trong công việc sẽ tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của cán bộ, công chức ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long. Ngoài ra hệ số này con cho ta biết, khi các biến khác cố định thì tăng biến CN lên 1 điểm nhân tố thì động lực làm việc của cán bộ cơng chức tăng lên 0,461 điểm.
Tóm lại, trong chương này tác giả đã sử dùng các phương pháp phân tích số liệu như thống kê mơ tả, phân tích Cronbach’s Alpha, Phân tích Nhân tố khám phá
EFA, phương pháp phân tích hồi qui tuyến tính bội, để trình bày kết quả nghiên cứu của đề tài và chỉ ra được 8 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ tạo động lực và mức độ gắn bó của cán bộ cơng chức với cơ quan như : Lương và chế độ phúc lợi (LPL), Môi trường làm việc (MTLV), Sự hứng thú trong công việc (HT), Cơ hội thăng tiến (CH), Quan hệ trong công việc (QH), Đánh giá kết quả thực hiện công việc (KQ), Trách nhiệm (TN), Sự cơng nhận (CN). Trong đó nhân tố CN có sự tác động mạnh nhất đến động lực làm việc.
CHƯƠNG 5:
ĐỀ XUẤT CÁC HÀM Ý QUẢN TRỊ, KIẾN NGHỊ NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI CÁC
CƠ QUAN BAN NGÀNH THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ VĨNH LONG
5.1. CƠ SỞ HÌNH THÀNH CÁC HÀM Ý QUẢN TRỊ.
Dựa vào kết quả phân tích trên, tác giả đề xuất một số giải pháp ứng với 8 nhân tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ công chức bao gồm : Nhân tố thứ nhất: Lương và chế độ phúc lợi (LPL) được tạo thành từ các biến quan sát LPL6 (chế độ phúc lợi, lương, thưởng trả đúng thời hạn và thỏa đáng) với trọng số 0.201, LPL5 (Nhận được tiền thưởng trong các dịp lễ tết) với trọng số 0,200, LPL1 (Cách thức trả lương của cơ quan là hoàn toàn hợp lý) với trọng số 0,201, LPL2 (Lương đảm bảo được cuộc sống của người lao động và gia đình) với trọng số 0,197, LPL3 với trọng số 0,196, LPL4 với trọng số 0,195. Nhân tố thứ 2: Môi trường làm việc
(MTLV) được tạo thành từ các biến quan sát MTLV3 với trọng số 0,243, MTLV4
với trọng số 0,241, MTLV5 với trọng số 0,237, MTLV1 với trọng số 0,242, MTLV2 với trọng số 0,243. Nhân tố thứ 3 : Sự hứng thú trong công việc (HT) được tạo thành từ các biến quan sát HT1 với trọng số 0,273, HT3 với trọng số 0,260, HT4 với trọng số 0,261, HT2 với trọng số 0,253, HT5 với trọng số 0,241. Nhân tố thứ 4: cơ hội thăng tiến (CH) được tạo thành từ các biến quan sát CH3 với trọng số 0,279, CH2 với trọng số 0,274, CH1 với trọng số 0,257, CH4 với trọng số 0,257, CH5 với trọng số 0,253. Nhân tố thứ 5: Quan hệ trong công việc (QH) được tạo thành từ các biến quan sát QH1 với trọng số 0,339, QH4 với trọng số 0,324, QH2 với trọng số 0,257, QH3 với trọng số 0,256. Nhân tố thứ 6: Đánh giá kết quả thực hiện công việc
(KQ) được tạo thành từ các biến quan sát KQ1 với trọng số 0,313, KQ3 với trọng số
0,314, KQ2 với trọng số 0,315, KQ4 với trọng số 0,290. Nhân tố thứ 7 : Trách
trọng số 0,357, TN2 với trọng số 0,357. Nhân tố thứ 8 : Sự công nhận (CN) được tạo thành từ các biến quan sát CN1 với trọng số 0,371, CN3 với trọng số 0,355, CN2 với trọng số 0,355.Với kết quả hồi qui thì nhân tố CN có sự tác động cao nhất đối với động lực làm việc của cán bô công chức và hai nhân tố xét về mặc ý nghĩa thì khơng có ý nghĩa đó là hai nhân tố KQ; TN.
Bảng 5.1. Cơ sở hình thành giải pháp
Nhân tố Biến quan sát Giải pháp
LPL LPL1, LPL2, LPL3, LPL4, LPL5, LPL6 Giải pháp về lương và chế độ phúc lợi MTLV MTLV1, MTLV2, MTLV3, MTLV4, MTLV5
Giải pháp về môi trường làm việc
HT HT1, HT2, HT3, HT4, HT5 Giải pháp về sự hứng thú trong công việc
CH CH1, CH2, CH3, CH4, CH5 Giải pháp về cơ hội thăng tiến
QH QH1, QH2, QH3, QH4 Giải pháp về quan hệ trong
công việc
KQ KQ1, KQ2, KQ3, KQ4 Giải pháp về đánh giá kết quả
thực hiện công việc
TN TN1, TN2, TN3 Giải pháp về trách nhiệm
CN CN1, CN2, CN3 Giải pháp về sự công nhận
Nguồn: Phỏng vấn 200 cán bộ công chức các cơ quan ban ngành
thuộc UBND thành phố Vĩnh Long năm 2016
5.2. CÁC HÀM Ý QUẢN TRỊ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI CÁC CƠ QUAN BAN NGÀNH THUỘC UBND THÀNH PHỐ VĨNH LONG.
Để duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho UBND thành phố Vĩnh Long,
trước hết các chính sách cho cán bộ cơng chức cần đảm bảo và kịp thời, từ đó làm
cho cán bộ công chức hài lịng trong cơng việc của mình, đây cũng là nhân tố thúc
đơn vị. Trên cơ sở các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công chức tại các cơ quan ban ngành thuộc UBND thành phố Vĩnh Long, tác giả đề xuất
các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của cán bộ công chứcđang công tác
tại các cơ quan ban ngành thuộc UBND thành phố Vĩnh Long trong thời gian tới, như sau:
5.2.1. Lương và chế độ phúc lợi
Đây là nhóm nhân tố có mức độ ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của cán bộ cơng chức. Vì lương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của người lao động trong bất cứ tổ chức nào. Đây là một trong những nhân tố cần thiết vì ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống của cán bộ công chức. Do vậy, xây dựng một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý, làm địn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả làm việc luôn là nhiệm vụ lớn đặt ra cho các cơ quan nhà nước. Muốn cải thiện được động lực công chức thông qua tiền lương thì hệ thống tiền lương phải đảm bảo được các nguyên tắc: trả lương theo cơ chế thị trường, trả lương theo vị trí cơng việc, trả lương theo kết quả công việc.
Thực tế tiền lương trong khu vực nhà nước thấp hơn nhiều so với khu vực tư nhân, việc tăng lương đối với khu vực nhà nước là rất khó bởi phụ thuộc nhiều vào điều kiện kinh tế - xã hội. Cải cách tiền lương trong giai đoạn hiện nay để thực sự trở thành yếu tố thúc đẩy cán bộ công chức làm việc tốt hơn là vấn đề không dễ, cần sự quan tâm, tham gia của các hệ thống chính trị của Nhà nước.
Ngồi lương và phụ cấp thì các chế độ phúc lợi cơ bản cần duy trì tốt như hiện tại, tuy nhiên có thể gia tăng hơn một chế độ phúc lợi khác như xác nhận cho nhân viên hạn mức khấu chi tài khoản thẻ thanh toán, xác nhận hạn mức lương cho nhân viên vay tín chấp tại các ngân hàng, mua bảo hiểm con người cho cán bộ công chức. Tạo điều kiện cho cán bộ công chức an tâm trong việc.
5.2.2. Môi trường làm việc
Đây là nhân tố có mức độ ảnh hưởng mạnh thứ hai sau nhân tố lương và chế độ phúc lợi. Môi trường làm việc luôn được các cá nhân quan tâm và coi trọng, vì đây là yếu tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật được trang bị đầy đủ, hiện đại và những người đồng nghiệp thân thiện, có giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng. Khi cán bộ cơng chức có chun mơn và những điều kiện vật chất thì họ mới đủ khả năng thực hiện tốt cơng việc được giao. Ngồi các điều kiện vật chất, người làm việc trong tổ chức ln muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ chức. Khi lãnh đạo chủ động hoặc khuyến khích cho cán bộ cơng chức tạo ra bầu khơng khí làm việc thân thiện trong tổ chức, thì cũng có thể đem lại hiệu quả nhất định.
Ngoài ra, thường xuyên tổ chức các phong trào, hoạt động tập thể nhằm giúp đồng nghiệp tìm hiểu, chia sẽ kinh nghiệm với nhau trong cuộc sống, điều này giúp cán bộ cơng chức gắn bó với tổ chức như ngơi nhà thứ hai của mình. Chính điều này sẽ góp phần nâng cao hiệu quả cơng việc.
5.2.3. Sự hứng thú trong cơng việc.
Đây là nhóm nhân tố có mức ảnh hưởng thứ ba sau hai nhân tố lương và chế độ phúc lợi, môi trường làm việc. Điều này cho thấy khi cán bộ công chức được giao nhiệm vụ phù hợp với khả năng, sở trường, họ sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa trong những điều kiện bình thường nhất. Vì vậy, tổ chức cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của các cán bộ công chức để sắp xếp
công việc cho phù hợp. Trách sự chồng chéo trong chuyên môn nghiệp vụ và gây áp
lực công việc cho cán bộ công chức.
Cần mạnh dạng giao quyền, giao việc, điều này giúp họ u thích cơng việc của mình và có nhiều động lực phấn đấu, họ có thể cân bằng giữ cuộc sống và cơng việc tại cơ quan. Đồng thời ghi nhận những đóng góp của họ.
5.2.4. Tạo cơ hội thăng tiến cho cán bộ công chức
Đây là nhóm nhân tố có mức độ ảnh hưởng khá mạnh đến động lực làm việc của cán bộ công chức. Điều này cho thấy việc tạo những cơ hội thăng tiến cho cán bộ công chức giúp họ khẳng định và thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực thi công vụ. Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người
và thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả cá nhân là yêu cầu của bất cứ tổ chức nào. Muốn vậy, tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến như nhà quản trị cần có kế hoạch quy hoạch, bồi dưỡng, đào tạo và huấn luyện nâng cao trình độ đối với cán bộ quản lý nguồn, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả cơng việc và đảm bảo cơng bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến. Điều này sẽ kích thích động lực làm việc của cán bộ cơng chức trong q trình thực hiện nhiệm vụ.
5.2.5. Quan hệ trong công việc