7. Kết cấu của đề tài
2.5. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty
Cổ phần Thời trang Hà Thanh
2.5.1. Ưu điểm
Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh đã luôn chú trọng tới việc tạo động lực cho người lao động làm việc tại cơng ty, qua q trình nghiên cứu, tìm hiểu, tác giả đánh giá một số ưu điểm trong công tác tạo động lực cho người lao động của công ty như sau:
Một là, Công ty đã chú trọng xây dựng và ban hành quy chế quy định về tiền lương,
tiền thưởng và chế độ cho người lao động một cách rõ ràng, cụ thể, chi tiết. Đây là căn cứ quan trọng để tính lương, thưởng, phụ cấp và các chế độ khác cho người lao động làm việc tại cơng ty góp phần thực hiện có hiệu quả cơng tác tạo động lực cho người lao động thông qua các cơng cụ tài chính.
Hai là, cách thức tính lương và hưởng lương của người lao động làm việc tại công
ty được áp dụng linh hoạt. Đối với bộ phận văn phịng như nhân sự, kế tốn và bộ phận kỹ thuật, cơ điện thực hiện chấm công bằng vân tay và áp dụng tính theo hình thức trả lương theo thời gian và thưởng theo doanh thu của công ty. Đối với bộ phận sản xuất, quản lý sản xuất và bộ phận chất lượng thì hưởng lương theo sản phẩm dựa trên năng suất của mỗi cá nhân làm ra và dựa trên tổng doanh thu của từng bộ phận, thưởng theo doanh thu của từng bộ phận. Cách tính lương như vậy sẽ góp phần đánh giá đúng năng lực của người lao động, đồng thời kích thích người lao động tích cực nâng cao năng xuất, cải thiện thu nhập. Tiền lương người lao động nhận được so với mặt bằng chung khá cao, đáp ứng được các nhu cầu cần thiết của người lao động.
Ba là, chế độ tiền thưởng của cơng ty tương đối tốt với nhiều hình thức thưởng khác
nhau như thưởng theo doanh thu, thưởng vượt năng xuất, thưởng các ngày lễ theo quy định, thưởng cần, thưởng chuyên, thưởng tết lương tháng thứ 13, … đặc biệt là thưởng lương tháng thứ 13 theo tiêu chí xếp loại A = 11%, B = 10%, C = 9% tổng thu nhập từ tháng 1 đến tháng 12 của năm. Mỗi dịp tết Nguyên đán đến người lao động tại công ty thường nhận được lương tháng thứ 13 dao động từ 8.000.000 đồng đến 18.000.000 đồng. Các khoản tiền thưởng của công ty mang lại hiệu quả rất tích cực đối với người lao động, họ có thêm động lực làm việc hiệu quả.
Bốn là, chế độ phụ cấp của người lao động rất đa dạng bao gồm phụ cấp xăng xe,
điện thoại, nhà ở, lưu động, độc hại, … được quy định chi tiết. Ngồi ra cịn có các khoản trợ cấp khi gặp khó khăn để người lao động an tâm sản xuất, có thêm động lực làm việc tích cực. Các khoản trợ cấp là một trong những điểm rất tích cực của Hà Thanh dành cho người lao động, với đặc điểm này giúp người lao động tin tưởng, gắn bó trung thành hơn với công ty.
Năm là, về chế độ phúc lợi đối với người lao động, ngồi các phúc lợi bắt buộc thì
cơng ty cổ phần Thời trang Hà Thanh có rất nhiều các chế độ phúc lợi khác đối với người lao động như hỗ trợ nhà trẻ cho con của người lao động, hỗ trợ nhà ở, xe đưa đón, … người lao động được tham gia tiệc tất niên, chương trình gặp mặt đầu xuân, các chế độ hỗ trợ liên hoan các ngày lễ như 30/4-01/5, 08/3, 20/10, các chế độ gặp mặt tân binh nhập ngũ, giao
hữu bóng đá, kéo co và các mơn thể thao khác, các hoạt động văn hóa, văn nghệ cũng được triển khai, … các hoạt động đều góp phần tạo động lực to lớn đối với người lao động làm việc tại công ty.
Sáu là, về điều kiện và môi trường làm việc của công ty tương đối tốt, khơng gian
thống đãng, rộng rãi, người lao động được trang bị đầy đủ các trang thiết bị trong quá trình làm việc, phong cách lãnh đạo của lãnh đạo cấp cao như tổng giám đốc, phó tổng giám đốc thân thiện, gần gũi người lao động, văn hóa cơng ty tương đối tốt, đồng phục, màu sắc văn hóa nhã nhặn, chuyên nghiệp đều mang lại những hiệu quả tích cực trong cơng tác tạo động lực cho người lao động.
Bảy là, các chính sách quản lý của cơng ty như chính sách đào tạo và phát triển nhân
lực, chính sách tuyển dụng, bố trí sắp xếp nhân lực hợp lý của công ty cổ phần thời trang Hà Thanh tương đối tốt. Người lao động được đào tạo và phát triển bản thân, bố trí sắp xếp vào cơng việc theo đúng chuyên môn và năng lực của bản thân, đồng thời nhận được hỗ trợ khi giới thiệu người thân, bạn bè có tay nghề vào làm việc của cơng ty trong chính sách tuyển dụng… tất cả đều có những ưu điểm trong quá trình tạo động lực cho người lao động.
2.5.2. Hạn chế
Bên canh những ưu điểm đã đạt được, công tác tạo động lực cho người lao động vẫn còn một số hạn chế nhất định:
Một là, về tiền lương người lao động cảm thấy chưa hài lòng với cách đánh giá tiền
lương theo sản phẩm, cụ thể việc kê sản lượng hàng ngày do người lao động tự kê báo lên tổ trưởng, tổ trưởng báo lên điều độ và điều độ báo lên kế tốn. Tuy nhiên thực tế có một số người lao động kê sản lượng khơng chính xác, khơng trung thực, khi mà tính lương theo sản phẩm đối với người lao động tạo ra sự không công bằng ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
Hai là, về tiền thưởng: Các tiêu chí để đánh giá tiền thưởng đã cụ thể, rõ ràng tuy
nhiên việc xây dựng các tiêu chí để xếp loại thưởng A, B, C theo người lao động đánh giá là chưa có sự linh hoạt đối với người lao động. Các mức thưởng chỉ đưa ra trong khoảng chứ chưa cụ thể từng đối tượng, mức thưởng áp dụng và các điều kiện kèm theo.
Ba là, tạo động lực cho người lao động thông qua đào tạo và phát triển nhân lực còn
hạn chế, số lượng người lao động được tham gia đào tạo chưa cao, nhiều người lao động có nguyện vọng được tham gia đào tạo nhưng chưa có cơ hội tham gia. Bên cạnh đó cơ hội thăng tiến trong công việc của người lao động chưa được xây dựng rõ ràng. Những điểm hạn chế đó đều ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động.
Bốn là, cơng tác bố trí sắp xếp nhân lực trong cơng ty vẫn còn những điểm chưa
hợp lý, có người lao động vẫn được bố trí chưa đúng chun mơn, cụ thể như phịng nhân sự có 3 người chỉ có 1 người được đào tạo đúng chuyên ngành quản trị nhân lưc, còn lại học các ngành khác như kinh tế, quản trị du lịch, … hay ở bộ phận sản xuất có người lao động có nguyện vọng được làm việc ở bộ phận là nhưng lại bố trí vào bộ phân may, chính vì thế ảnh hưởng không tốt tới động lực làm việc của người lao động.
Năm là, mối quan hệ giữa người lao động với bộ phận quản lý cấp trung gian và cấp
cơ sở chưa được tốt. Bộ phận cán bộ quản lý cấp trung gian, cơ sở cụ thể là giám đốc, quản đốc và tổ trưởng với cơng nhân sản xuất có những thời điểm chưa được hài hòa, người lao động bị áp lực về sản lượng và khả năng giao tiếp của bộ phận này với công nhân chưa thực sự khéo léo ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động.
Sáu là, chưa chú trọng tới việc tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc
hiệu quả. Thông qua đánh giá thực hiện công việc hiệu quả bằng việc xây dựng quy trình đánh giá, nội dung đánh giá để có thể tạo động lực cho người lao động một cách chính xác. Cơng ty cần chú trọng tới nội dung này nhiều hơn góp phần tạo động lực cho người lao động.
2.5.3. Nguyên nhân của những hạn chế
Một là, do cán bộ quản lý việc kê sản lượng, cán bộ điều độ và ý thức của người lao
động chưa cao, cơng nhân chưa trung thực, người quản lý thì chưa bám sát quá trình làm việc của người lao động, cụ thể là tổ trưởng là người trực tiếp kê sản lượng, bám sát quá trình làm việc của người lao động. Chính vì thế dẫn đến việc kê sản lượng chưa chính xác dẫn đến người lao động khơng có động lực làm việc.
Hai là, quy chế lương, thưởng và chế độ của người lao động đã được xây dựng, tuy
nhiên chưa bám sát vào tình hình thực tiễn của người lao động, chưa cụ thể rõ ràng từng bậc, từng vị trí gây ảnh hưởng khơng tốt tới người lao động. Đồng thời, quy chế lương thưởng này cũng chưa được phổ biến tới người lao động để người lao động có thêm động lực làm việc.
Ba là, các hoạt động về phân tích cơng việc, định mức lao động ở công ty Cổ phần
thời trang Hà Thanh chưa được chú trọng mà chủ yếu được thực hiện dựa theo phương pháp kinh nghiệm, chính vì thế các sản phẩm của phân tích cơng việc chưa đầy đủ, định mức lao động chưa sát do phụ thuộc vào trình độ của cán bộ định mức nên gây áp lực đối với công nhân, động lực làm việc người lao động bị ảnh hưởng.
Bốn là, do trình độ, năng lực của bộ phận cán bộ quản lý vẫn còn những hạn chế,
một số cán bộ quản lý chưa được đào tạo qua các trường, lớp mà do kinh nghiệm công tác được đề bạt lên nên phương pháp quản lý chưa thực sự linh hoạt, ảnh hưởng rất lớn tới tâm lý người lao động. Mặt khác, do hình thức trả lương theo sản phẩm nên bộ phận cán bộ, quản lý cũng cố tình gây áp lực về sản lượng đối với cơng nhân để có thể có thu nhập cao hơn mà khơng quan tâm đến q trình làm việc của công nhân.
Năm là, do sự tác động của các nhân tố môi trường cả bên trong và bên ngoài cũng
như bản thân người lao động và bản thân công việc tới hoạt động sản xuất của công ty làm cho công tác tạo động lực cho người lao động bị ảnh hưởng.
Tiểu kết Chương 2
Trong chương 2 tác giả đã giới thiệu khái quát về công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh, tỉnh Bắc Giang và nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty. Tác giả đã nghiên cứu về mục tiêu tạo động lực cho người lao động của công ty và xác định nhu cầu của người lao động đang làm việc tại cơng ty, bên cạnh đó tác giả nghiên cứu
các nội dung tạo động lực cho người lao động thông qua các yếu tố vật chất và tinh thần và điều tra, khảo sát mức độ hài lòng của người lao động về các nội dung đó. Nhìn chung các nội dung về kích thích động lực làm việc cho người lao động của cơng ty tương đối tốt và có nhiều điểm mới. Tuy nhiên công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh cũng chịu sự tác động của các nhân tố từ môi trường bên ngồi, mơi trường bên trong cơng ty, từ chính bản thân người lao động và bản thân công việc. Tác giả cũng đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại công ty thông qua các yếu tố về kết quả thực hiện công việc, thái độ làm việc, ý thức chấp hành kỷ luật, lòng trung thành và mức độ hài lịng với cơng ty. Từ những nội dung đó tác giả đã đánh giá ưu nhược điểm của công tác tạo động lực cho người lao động của công ty và đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động ở chương 3.
Chương 3.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỜI TRANG HÀ THANH, TỈNH BẮC GIANG 3.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh
Để hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động tại Cơng ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh thì việc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của cơng ty có vai trị quan trọng và cần thiết. Mục tiêu và phương hướng phát triển và điều kiện để cơng ty xây dựng và hồn thiện các chế độ về tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi cho người lao động, đồng thời hoàn thiện các yếu tố kích thích tinh thần cho người lao động như bố trí, sắp xếp nhân sự hợp lý, đào tạo và phát triển nhân lực, tuyển dụng nhân lực, cơ hội thăng tiến cho người lao động, xây dựng môi trường làm việc và điều kiện làm việc tốt.
3.1.1. Mục tiêu
Với tính chất là cơng ty sản xuất, kinh doanh thời trang xuất khẩu với các đối tác lớn ở thị trường nước ngồi như Hàn Quốc, Mỹ, Nhật Bản, Italy, … cơng ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh luôn chú trọng tới mục tiêu phát triển công ty với một số mục tiêu cụ thể như sau:
Thứ nhất, với phương châm hoạt động “Uy tín – Chun nghiệp – Tận tâm vì khách hàng” công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh đã xác định mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân
lực có trình độ, năng lực và phẩm chất đạo đức tốt. Bên cạnh đó, cơng ty đã xác định cần phải hồn thiện các chính sách về nhân sự trong đó chú trọng tới cơng tác tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực một cách thường xuyên, đồng thời bố trí, sắp xếp nhân lực hợp lý bảo đảm mục tiêu phát triển công ty theo đúng phương châm hoạt động. Đội ngũ nhân lực có trình độ, tay nghề và phẩm chất đạo đức tốt sẽ góp phần bảo đảm hình ảnh, uy tín của cơng ty.
Thứ hai, mục tiêu phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty hướng tới
mở rộng quy mô sản xuất, phát triển ra các thị trường trong nước và thế giới, tiếp tục hợp tác với các đối tác như Mango, Womenwithin, Aeon, Walmart ... để đưa doanh thu của công ty ngày càng phát triển. Đồng thời thơng qua đó bảo đảm được thu nhập cho người lao động, nâng cao chất lượng đời sống của người lao động. Bên cạnh các đối tác, khách hàng đang hợp tác, công ty cũng đặt mục tiêu mở rộng thêm các đối tác, khách hàng ra các thị trường khác với quy mô lớn hơn. Mục tiêu doanh thu năm 2022 xác định đạt 400 tỷ.
Thứ ba, mục tiêu về tăng năng suất, giảm giờ làm. Trong thời gian tiếp theo, công
ty tiếp tục đặt mục tiêu tăng năng suất, giảm giờ làm cho người lao động và coi đây là một trong những mục tiêu quan trọng cần phải thực hiện và duy trì thường xun. Mục tiêu này có ý nghĩa quan trọng đối với công tác tạo động lực cho người lao động, công ty cũng đề ra các giải pháp để thực hiện được mục tiêu này, coi nội dung này là yếu tố then chốt trong tạo động lực cho người lao động.
Thứ tư, mục tiêu phát triển cơng ty gắn nội dung “vì q hương tươi đẹp”. Đây cũng
là một mục tiêu quan trọng trong chiến lược phát triển của công ty. Nhà máy sản xuất của công ty nằm tại Thôn Ngọc Lâm (nay là thơn Trung Tâm), xã Hồng Thanh, huyện Hiệp Hòa, tỉnh Bắc Giang và chi nhánh Hà Sơn tại xóm Phú Lâm, xã Kha Sơn, huyện Phú Bình, tỉnh Thái Nguyên cũng được công ty chú trọng, xác định là mục tiêu phải thực hiện nhằm hướng tới việc tạo việc làm cho người lao động ngay trên địa bàn nhà máy sản xuất và các địa bàn lân cận. Đồng thời, công ty cũng xác định việc thực hiện các trách nhiệm xã hội và mục tiêu giúp đỡ các gia đình có hồn cảnh khó khăn tại địa phương, cơng ty chú trọng tới việc dạy nghề, đào tạo nghề may đối với các đối tượng có nguyện vọng được đào tạo và