Nghị nhập kho

58

Hàng hóa khi về kho được bàn giao lại cho bộ phận Kho lưu trữ, quản lý. Kế tốn hàng hóa nhập hàng khi có đầy đủ bộ chứng từ gồm: Biên bản bàn giao hàng hóa, hóa đơn, giải trình chi phí, đơn đặt hàng (hợp đồng) của khách hàng đầu ra.

Với hoạt động thanh toán, kế toán thanh toán dựa trên số liệu của kế tốn

hàng hóa tiến hành trình ký đề nghị chuyển tiền cho các nhà cung cấp lên Công ty dựa trên phiếu đề nghị chuyển tiền của phòng PTKD và file excel theo dõi cơng nợ của mình.

Hình 3.7: File excel theo dõi chi tiết cơng nợ phải trả

59

Số liệu được đối chiếu giữa 2 phịng ban, có hóa đơn, đơn đặt hàng làm chứng từ thanh toán đi kèm. Việc kiểm tra chéo như này sẽ đảm bảo khoản cơng nợ khơng bị thanh tốn chậm, lặp lại hay khống số liệu.

Thứ hai về truyền thông, tại TTPP công nghệ thông tin được tận dụng vào

việc truyền dẫn thơng tin, do đó, thơng tin được truyền đi nhanh, hiệu quả, chính xác. Ví dụ như hoạt động mua hàng: đơn đặt hàng, giải trình mua hàng đều được đẩy lên phần mềm Voffice để các bộ phận cùng cấp sẽ xem được cùng lúc, ký nháy, ký duyệt vào giải trình đặt hàng, tiết kiệm thời gian, nắm bắt thơng tin nhanh chóng, đầy đủ. Từ đó, có thể đặt hàng với nhà cung cấp nhanh hơn, tận dụng cơ hội bán hàng.

Hình 3.9: Giao diện Hệ thống văn phịng Điện tử Voffice

TTPP cũng thực hiện khá tốt khi mọi chính sách từ nhà cung cấp tới khách hàng hay tới chính TTPP đều được chi tiết, rõ ràng qua mail, giấy tờ, hợp đồng thỏa thuận, các chương trình khuyến mại, chiết khấu cũng nhanh chóng được phổ biến, áp dụng.

60

Hình 3.10: Tờ trình trên Voffice về việc chiết khấu thương mại

Ví dụ theo hình minh họa trên, thơng tin chiết khấu xuất phát từ nhu cầu của phòng kinh doanh, đề xuất sang phòng phát triển kinh doanh. Tại phòng phát triển kinh doanh, nhân viên marketing sẽ lên chương trình, trình ký qua trưởng phịng mình, tới nhân viên kế tốn ký nháy (xem xét số liệu tài chính) để trưởng phịng tài chính ký duyệt, tới nhân viên pháp chế sốt xét tính pháp lý của văn bản, văn thư kiểm tra thể thức văn bản, cuối cùng sẽ là giám đốc trung tâm ký phê duyệt triển khai chương trình. Tồn bộ q trình được xử lý trên phần mềm VOffice, sau khi giám đốc ký, văn thư sẽ ban hành văn bản, tờ trình được chuyển đến các đầu mối liên quan để thực hiện, triển khai chương trình.

Bên cạnh đó, mọi quy trình, quy định, hợp đồng quan trọng của TTPP đều được lưu trữ dưới dạng file PDF trên hệ thống quản lý văn bản của Viettel. Tại đây, cán bộ, cơng nhân viên đều có thể dễ dàng truy cập, tìm kiếm, lưu trữ thơng tin.

61

Hình 3.11: Thư viện Quản lý văn bản điện tử

Ngồi ra, mọi thơng tin phản ánh đều có thể gửi mail cho Ban Giám đốc trung tâm để giải quyết, xử lý khi cấp Trưởng phịng khơng tiếp nhận.

3.2.5. Hoạt động giám sát

Giám sát trong: Trung tâm phân phối chịu sự chi phối của Công ty TNHH

NN MTV TM & XNK Viettel nên chịu sự giám sát chặt chẽ từ các phịng ban, ngành dọc, ngành ngang. Trong Cơng ty có bộ phận kiểm sốt viên gồm 2 nhân viên. Nhân sự bộ phận này do tập đoàn bổ nhiệm, độc lập với các phòng ban, trung tâm và Ban Giám đốc của cơng ty. Kiểm sốt viên có quyền và nghĩa vụ:

Kiểm tra tính hợp pháp, trung thực, cẩn trọng của ban Giám đốc trong việc tổ chức thực hiện quyền sở hữu, quản lý điều hành công việc kinh doanh của trung tâm Phân phối.

 Thẩm định báo cáo tài chính, báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo đánh giá cơng tác quản lý.

Kiến nghị Ban Giám đốc các giải pháp bổ sung, sửa đổi các hoạt động trong đơn vị.

62

Xem xét bất kỳ hồ sơ, tài liệu của trung tâm, chi nhánh nam của trung tâm. Tuy nhiên, bộ phận kiểm soát viên này chưa thực hiện hết các chức năng trên, chưa đóng góp nhiều cho kiểm soát nội bộ của trung tâm phân phối.

Hoạt động mua hàng – thanh toán được giám sát từ khâu nhập dữ liệu, xử lý dữ liệu, thông tin đầu ra. Mọi vấn đề phát sinh nằm ngoài dự liệu của quy trình, quy định đã ban hành đều phải báo cáo, xin ý kiến chỉ đạo từ cấp trên. Hàng tuần, hàng tháng, hàng quý, họp báo cáo số liệu, kết quả thực hiện từ đó rút ra kinh nghiệm và xem xét sửa đổi, bổ sung kiểm soát nội bộ. Thông tin đánh giá cung cấp riêng rẽ, chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu để cải thiện KSNB. Tại từng bộ phận của Công ty theo chức năng cũng giám sát hoạt động mua hàng – thanh toán của trung tâm. Cuối mỗi q, phịng Tài chính Cơng ty cũng lấy số liệu từ hệ thống DSS và đối chiếu số với TTPP (tài khoản 336 và 136). Tất cả các nghiệp vụ được đối chiếu số liệu, chứng từ để rà sốt, xem xét lại xem có nghiệp vụ nào thiếu chứng từ, hạch tốn chưa đúng, Cơng ty sẽ hướng dẫn điều chỉnh lại.

Giám sát bên ngoài: Định kỳ hàng năm, Cơng ty có mời đơn vị kiểm tốn

độc lập tới để sốt xét báo cáo tài chính, kiểm tra tới từng phịng ban, trung tâm. Ngồi ra định kỳ, kiểm tốn Nhà nước, cơ quan Thuế, Hải quan,… sẽ làm việc với Công ty để kiểm tra sổ sách, số liệu báo cáo, thực trạng tuân thủ, chấp hành quy định, pháp luật,…

63

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Dựa trên khung lý thuyết đã nêu ra ở chương 2 về kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp thương mại và xuất nhập khẩu, tác giả đã tiến hành khảo sát thực trạng kiểm sốt nội bộ tại Chi nhánh Cơng ty TNHH MTV TM & XNK Viettel – Trung tâm Phân phối theo 5 yếu tố cấu thành kiểm sốt nội bộ: Mơi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hệ thống thơng tin và truyền thơng, Hoạt động kiểm sốt, Giám sát.

Khảo sát được thực hiện trên cơ sở quan sát, phân tích dữ liệu sơ cấp, thứ cấp,… để thấy được nội tại kiểm soát nội bộ tại Trung tâm Phân phối. Mục đích chính của việc khảo sát là tìm hiểu và đưa ra đánh giá về sự hiện diện của 5 yếu tố cấu thành KSNB. Mục tiêu cụ thể là kiểm sốt nội bộ chu trình mua hàng – thanh tốn tại TTPP với những hoạt động như đặt hàng, nhập hàng, theo dõi công nợ,…

Kết quả khảo sát đối chiếu với cơ sở lý luận chung để thấy được những ưu điểm và hạn chế, tồn tại của đơn vị. Ưu điểm: TTPP xây dựng kiểm soát nội bộ đầy đủ 5 yếu tố, ban hành các quy trình, quy định, hướng dẫn về kiểm sốt; Kiểm sốt nội bộ tại đây hoạt động tương đối hiệu quả. Hạn chế: mơi trường kiểm sốt chưa tạo động lực cho nhân viên; đánh giá rủi ro chưa đủ quy trình, nội dung; giám sát kiểm sốt cịn chưa chặt chẽ,…

Kết quả nghiên cứu của chương 3 là căn cứ để thảo luận, đề ra phương hướng, giải pháp hồn thiện kiểm sốt nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán tại Trung tâm Phân phối ở chương 4.

64

CHƯƠNG 4

THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU & GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN KIỂM SỐT NỘI BỘ CHU TRÌNH MUA HÀNG – THANH TỐN TẠI CHI NHÁNH CƠNG TY

TNHH NN MTV THƯƠNG MẠI & XUẤT NHẬP KHẨU VIETTEL – TRUNG TÂM PHÂN PHỐI

4.1. Thảo luận kết quả về thực trạng kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh tốn tại Chi Nhánh Cơng ty TNHH NN MTV TM & XNK Viettel - Trung tâm Phân phối

4.1.1 Ưu điểm

Về mơi trường kiểm sốt, Viettel nói chung, TTPP nói riêng tạo một mơi

trường kiểm sốt nội bộ khá tốt cho chu trình mua hàng – thanh toán. Từ việc truyền đạt thơng tin, u cầu thực thi chính trực và các giá trị đạo đức đến sự tham gia của ban quản trị, triết lý và phong cách điều hàng của Ban Giám đốc đều luôn luôn được đặt lên hàng đầu trong môi trường quân đội. Cam kết về năng lực của nhân viên được thể hiện qua những tấm gương điển hình trên các mặt báo, qua kết quả kinh doanh luôn đứng đầu trong Công ty. Trung tâm Phân phối luôn là nơi làm việc mong muốn trước nhất của các ứng viên.

Về đánh giá rủi ro, về cơ bản Trung tâm Phân phối đã có những đánh giá rủi

ro cơ bản để thiết kế kiểm soát hợp lý. Trước khi phát sinh nghiệp vụ Trung tâm phân phối ln vạch ra những rủi ro có thể xảy đến để nhân viên chủ động đề xuất các phương án xử lý, sau đó Ban Giám đốc cùng các trưởng phịng ban ước tính mức độ rủi ro, đánh giá các khả năng xảy ra rủi ro và hành động thích hợp với rủi ro. Như lưu đồ quy trình đặt hàng, nếu hàng hóa, dịch vụ khơng đạt chất lượng, đúng theo yêu cầu lập tức sẽ trả về hành động ở bước thứ hai là làm lại kế hoạch mua hàng chi tiết. Thanh toán tiền cho đối tác cũng ký qua phịng tài chính trung tâm, pháp chế, Ban Giám đốc trung tâm, phịng tài chính cơng ty để lên tới Ban Giám đốc công ty quyết định chi tiền, tránh rủi ro chi sai, gian lận tài chính.

65

Về các hoạt động kiểm sốt, tất cả mọi hoạt động thuộc chu trình mua hàng –

thanh tốn đều được văn bản hóa thành các quy trình, văn bản hướng dẫn nghiệp vụ, được trình ký các cấp lãnh đạo TTPP, Công ty. Phân công, phân nhiệm rõ ràng, chi tiết giúp nhân viên hiểu rõ trách nhiệm và nghĩa vụ vủa mình. Ví dụ: những đơn hàng có trị giá trên 10 tỷ đồng cần làm tờ trình lên Ban Giám đốc cơng ty phê duyệt mới được tiến hành đặt hàng. Qua đó tránh được những ruir o về nguồn vốn kinh doanh, đơn đặt hàng ảo. Các hoạt động kiểm soát giúp phần ngăn chặn những rủi ro đặc trưng của chu trình mua hàng – thanh tốn.

Về hệ thống thông tin và truyền thông, việc trao đổi thông tin, mệnh lệnh

xuyên suốt từ trên Công ty chỉ đạo xuống TTPP, từ ban Giám đốc TTPP xuống các trưởng phòng, nhân viên, tất cả nhân sự đều được nhận cơng văn, văn bản đến trên Voffice một cách nhanh chóng, tra cứu, lưu trữ dễ dàng.

Bên cạnh đó, Cơng ty cũng mới thiết lập phần mềm quản lý văn bản điện tử, tất cả những hợp đồng quan trọng, chứng từ đều được lưu giữ bản scan trên phần mềm này, Phòng Pháp chế của Cơng ty có quyền xem xét tất cả những dữ liệu trên để kịp thời sửa chữa, đóng góp cho các đơn vị, TTPP cũng nghiêm chỉnh chấp hành.

Về giám sát, cơng ty thường có những kiểm tra đột xuất từ Phịng Pháp chế

hoặc Phịng Tài chính Cơng ty xuống kiểm tra hay Công ty cũng ý thức được tầm quan trọng của báo cáo tài chính nên nhờ sự tư vấn, sốt xét của kiểm tốn viên bên ngồi để kiểm tra hoạt động, tính tuân thủ của trung tâm, vừa hoàn thiện hoạt động cho trung tâm, vừa phát hiện những sai sót, rủi ro để kịp thời khắc phục, sửa chữa, đảm bảo sản phẩm cuối cùng là báo cáo tài chính trung thực, đúng đắn.

4.1.2 Nhược điểm

Bên cạnh những ưu điểm kể trên, Trung tâm Phân phối cũng tồn tại những hạn chế nhất định.

Thứ nhất, Môi trường kiểm sốt: Chính sách khen thưởng cho nhân viên cịn

chưa đáp ứng được mục tiêu tạo dộng lực cho nhân viên phấn đấu trong công việc. Việc đào tạo nâng cao trình độ cho nhân viên cũng cịn hạn chế, ít các khóa học bổ sung kỹ năng, nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên.

66

Thứ hai, Đánh giá rủi ro: Ban Giám đốc chưa nhận diện đầy đủ rủi ro có thể

xảy ra trong chu trình mua hàng – thanh tốn. Thiết kế của kiểm soát nội bộ về đánh giá rủi ro đều đã có từ lâu, khơng cập nhật mới theo mơi trường kinh doanh thay đổi. Cịn thấy được sự chủ quan trong việc đánh giá rủi ro do tại TTPP chưa xảy ra thiệt hại lớn về vật chất do rủi ro từ chu trình này. Ban Giám đốc cũng như các Trưởng phòng còn chưa đề cao việc đánh giá rủi ro khi nhập hàng. Do chưa có hệ thống tiêu chí đánh giá rủi ro nên phần lớn việc nhận diện rủi ro tại TTPP đều phụ thuộc vào kinh nghiệm chủ quan, cá nhân của nhà quản lý dẫn đến các biện pháp đối phó được đưa ra khơng phù hợp cho tất cả các trường hợp xảy ra. Ví dụ: Vì mục tiêu chạy doanh số tháng, số q với nhà cung cấp còn xảy ra trường hợp nhập hàng hóa khi chưa có biên bản bàn giao (hàng chưa về kho TTPP), hoặc hàng nhập mà chưa có giải trình chi phí mua hàng. Hàng hóa nhập trên hệ thống bán hàng nhưng chưa có hàng thực tế tại kho gây ra khó dễ trong việc theo dõi nhập xuất tồn hàng hóa của kho. Hàng hóa sau đó có thể về sau đó cả một tháng. Rủi ro của việc này phải kể đến những đơn hàng bị trùng, giao hàng sai số lượng, chủng loại trên hóa đơn. Hàng hóa thất lạc, biên bản bàn giao không đầy đủ trong một thời điểm. Việc hủy hóa đơn, điều chỉnh hóa đơn cũng hay diễn ra khi một trong những rủi ro trên xảy đến. Hậu quả tiếp theo là việc thanh toán cho đối tác bị chậm trễ vì hóa đơn thanh tốn có nhưng chưa có biên bản bàn giao, lượng tiền dồn lại phải trả nhiều. Nhận hóa đơn nhưng chưa nhận hàng đủ đã phải thanh toán làm mất cơ hội sử dụng tiền cho mục đích khác. Thêm nữa, việc chạy doanh số nhập hàng làm tăng lượng hàng hóa, hệ thống ghi nhận ngày tồn kể từ khi nhập hàng trong khi sale hưa có hàng hóa để bán nhưng tuổi tồn của hàng hóa ấy lại tăng lên từng ngày hoặc nhập hàng về mà chưa có kế hoạch bán cũng làm tăng tuổi tồn hàng hóa. Các phương án giải quyết hàng tồn kho lại phải đưa ra để khắc phục tình trạng tồn lâu ngày không bán được hàng, giảm lợi nhuận dự kiến đạt được vì phải giảm giá hoặc khuyến mại thêm vật phẩm khác.

Giải trình chi phí mua hàng có thể được ký sau khi đã nhập hàng sẽ dễ bị thiếu, giải trình khơng đủ số lượng hàng mua về hoặc sale qn khơng làm giải

67

trình, thất thốt chứng từ.

Thứ ba, Các hoạt động kiểm sốt: Hoạt động kiểm sốt có liên quan mật

thiết tới đánh giá rủi ro. Ban Giám đốc TTPP có nhận thức, đánh giá được những rủi ro có thể phát sinh thì mới có những hoạt động kiểm sốt thích hợp để đối phó. Thiết kế kiểm sốt nội bộ chu trình mua hàng – thanh tốn của Trung tâm Phân phối khá chặt chẽ, tuy nhiên việc vận hành thiết kế này còn chưa được nghiêm túc. Hoạt động kiểm sốt đơi khi bị bỏ qua do sự phê duyệt từ các trưởng phịng.

Thứ tư, Thơng tin và truyền thông: Sau khi ký đề nghị chuyển tiền cho đối

tác, TTPP cịn phải chuyển chứng từ xuống Phịng Tài chính Cơng ty. Ở đây, lệnh chuyển tiền mới được duyệt, những đơn hàng thanh tốn gấp Phịng Tài chính khơng hỗ trợ mà thường xuyên đẩy việc cho trung tâm tự trình ký Giám đốc cơng ty. Chứng từ thanh tốn cũng do trung tâm gửi ra cho Ngân hàng. Những đề nghị chuyển tiền trong ngày có vấn đề phát sinh lỗi, hay ưu tiên tiền chuyển cho những đề nghị khác cũng không được báo ngược lại lên trung tâm gây ra thông tin đi một chiều, đứt mạch truyền tin, kế toán thanh toán TTPP thường xuyên gọi điện để xác nhận tiền đã chuyển hay chưa để báo khách hàng. Sự bị động thơng tin này khiến TTPP có thể lỡ mất cơ hội hưởng chiết khấu thanh toán, chậm thời gian giao hàng, khơng có đủ hàng để giao cho khách hàng lớn,...

Kho và bộ phận văn phòng nằm tại 2 nơi khác biệt, 2 miền (Nam, Bắc) nên lượng chứng từ cũng gấp 2 lần để lưu trữ (1 bản dưới Kho, 1 bản tại văn phòng làm