CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
4.3. Giải pháp cho kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán tại Ch
thanh toán tại Chi Nhánh Công ty TNHH NN MTV TM & XNK Viettel - Trung tâm Phân phối
4.3.1. Giải pháp cho môi trường kiểm soát
Hiện tại, Giám đốc TTPP tiền thân là Trưởng phòng kinh doanh nên mọi hành động, quyết định đều vì mục tiêu kinh doanh tốt hơn, do đó, nhân viên kinh doanh được ưu ái rất nhiều. Nhân viên hỗ trợ kinh doanh (các phòng ban không thuộc khối kinh doanh hay Back Office) khi hoàn thành công việc của mình chỉ được xếp hạng hoàn thành công việc. Bản chất công việc của Back Office không có nhiều cơ hội để đột phá đạt xếp hạng công việc hoàn thành tốt, xuất sắc nên họ thường có ý nghĩ an phận, không tiến thủ, đóng góp sức lực vừa phải cho doanh nghiệp. Mặc dù họ hoàn thành công việc của họ, hỗ trợ các nhân viên khác trong quá trình nghỉ sinh hay khối lượng công việc nhiều đột xuất cũng chưa được ghi nhận. Điều này lại càng gây nên tâm lý chán nản, ko hết mình trong công việc. Vì vậy, tác giả đề xuất Ban Giám đốc, các Trưởng phòng nên kịp thời khen thưởng, tuyên dương cho Back Office tạo động lực cống hiến, gắn bó với doanh nghiệp cho
70
họ. Cùng đó, nghiêm khắc phê bình đối với những nhân sự không có ý thức học hòi, tìm tòi trong công việc chuyên môn.
Để có chất lượng công việc đầu ra hiệu quả hơn, Trung tâm Phân phối nên đề xuất với Công ty kết hợp cùng Học viện Viettel tổ chức những khóa học trực tuyến
ngắn hạn về các kỹ năng mềm, nâng cao nghiệp vụ, bổ sung kiến thức tiếng Anh,... có quy định điểm đạt đầu ra để cán bộ, nhân viên nỗ lực củng cố kiến thức, hoàn thiện bản thân, phục vụ tốt cho doanh nghiệp. Nhất là nâng cao trình độ tiếng Anh
trong môi trường hội nhập hiện nay, Trung tâm Phân phối có thể sử dụng đội ngũ nhân viên trẻ mới tuyển dụng có trình độ tiếng Anh để đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cho những nhân viên còn lại để tiết kiệm chi phí.
4.3.2. Giải pháp cho đánh giá rủi ro
Trung tâm Phân phối nên xây dựng quy trình đánh giá rủi ro nghiêm túc, phù hợp với đặc điểm loại hình doanh nghiệp. Đánh giá đầy đủ khả năng xảy ra rủi ro trong chu trình mua hàng – thanh toán. Cụ thể, thực tiễn cho thấy rủi ro ở khâu mua hàng là rất cao, vì vậy, cần có biện pháp đối phó với rủi ro thích hợp. Thiết lập bộ tiêu chí đánh giá rủi ro để có cơ sở, nền tảng vững chắc cho việc nhận diện, đánh giá và đối phó với rủi ro.
Để giải quyết hạn chế về chứng từ, hàng hóa khi nhập hàng chạy doanh số thì bản thân sale, quản lý sản phẩm phải chủ động chia số nhập và kế hoạch nhập hàng hàng tháng, hàng quý, tránh tình trạng nhập dồn vào ngày cuối tháng. Quản lý sản phầm cần chủ động liên lạc, đàm phán lượng hàng hóa về kho đúng hạn, không trễ so với hóa đơn quá lâu. Nhân viên kinh doanh cũng nên trình ký giải trình chi phí đúng, đủ trước khi hàng hóa về kho. Ban Giám đốc cũng kiên quyết không ký lùi ngày giải trình tạo ý nghĩ ỷ lại cho nhân viên kinh doanh. Ban Kho cũng từ chối nhận hàng hóa khi chưa có đủ hóa đơn, giải trình chi phí nhập hàng. Làm được những điều trên tình trạng hàng hóa gửi kho sẽ không còn, kho cũng thuận tiện cho việc sắp xếp, theo dõi hàng hóa thức tế; số trên sổ sách cũng sẽ khớp với thực tế tránh tình trạng mất, thừa hàng hóa, hay thủ kho có ý đồ gian lận.
Ban Giám đốc Trung tâm Phân phối cần tập trung xem xét lại việc đánh giá rủi ro trong chu trình mua hàng – thanh toán. Đây là chu trình xảy ra thường
71
xuyên, là hoạt động xuyên suốt của một doanh nghiệp thương mại, vì thế nên có sự đầu tư trí tuệ, thời gian, tài chính vào việc đánh giá rủi ro. Lường trước được càng nhiều rủi ro, phân loại chúng, đánh giá mức độ sẽ đưa ra được những kiểm soát bảo vệ đơn vị. Trung tâm Phân phối nên có một bộ phận đảm nhiệm công việc này thay vì chỉ ban hành lại các quy trình, quy định cũ.
4.3.3. Giải pháp cho thông tin và truyền thông
Với xu thế số hóa, công nghệ hóa dữ liệu, tác giả đề xuất áp dụng công nghệ vào việc xử lý, tuyền thông tin nhằm đơn giản hóa quy trình, thủ tục chu trình mua hàng – thanh toán. Đơn đặt hàng với nhà cung cấp trong hợp đồng nguyên tắc đã ký 2 bên nên thêm chấp nhận tính xác thực cho những đơn hàng đặt qua web của nhà cung cấp. Song song với đó chính là việc tạo lập một trang điện tử để khách hàng có thể lên đó, tạo đơn hàng online với trung tâm phân phối. Như thế sẽ tiết kiệm được chi phí gửi chứng từ, thời gian đợi chứng từ ký 2 bên, tránh được cả rủi ro mất chứng từ. Khi đơn hàng được số hóa thì việc trình ký thanh toán cũng sẽ giản lược file đính kèm. Trình ký thanh toán sẽ được giản lược chỉ còn hóa đơn của nhà cung cấp đã xuất, file phụ lục thanh toán chi tiết số tiền trên hóa đơn, biên bản bàn giao hàng hóa.
4.3.4. Giải pháp cho hoạt động kiểm soát
Ủy quyền, giao quyền chủ động cho các đầu Trưởng phòng/ban, Phó phòng/ban để phát huy tính chủ động trong công việc, phát huy năng lực, giảm tải áp lực công việc lên Ban Giám đốc. Ví dụ: Giao hạn mức phê duyệt hạn mức công nợ cho Phó giám đốc chi nhánh hay Trưởng phòng Tài chính hay giao phần trăm lợi nhuận dự án mà các Phó Giám đốc kinh doanh/Trưởng phòng kinh doanh chịu trách nhiệm xác nhận,... Hơn nữa, Trưởng phòng, Phó Giám đốc chi nhánh cũng là những quản lý sát sao nhất đối với công việc chuyên ngành của mình nên với mức giao trong khả năng thì hoàn toàn có thể ra quyết định thay cho Giám đốc.
Trung tâm đã có thiết kế kiểm soát chu trình mua hàng – thanh toán chặt chẽ, đầy đủ thì mọi cá nhân đều phải tuân thủ, nghiêm túc chấp hành, thực thi theo đúng quy trình đã đề ra, không làm tắt, bỏ bước để tránh các rủi ro tiềm tàng.
72
Giám đốc cũng nên cân nhắc tới việc có ban kiểm soát riêng của Trung tâm, cung cấp, tư vấn thông tin, cách xử lý, kiểm soát, giám sát cho Ban Giám đốc.
4.3.5. Giải pháp cho giám sát
Tập đoàn nên có mô tả công việc rõ ràng cho nhân viên ở bộ phận kiểm soát để không bị lãng phí nguồn nhân lực, áp dụng đánh giá công việc bằng cách lập các chỉ tiêu đánh giá chi tiết. Sử dụng tối đa nguồn nhân lực để tăng cường kiểm soát nội bộ tốt hơn. Nhân sự bộ phận kiểm soát được Tập đoàn ủy quyền cần thực hiện hết nghĩa vụ của mình, thường xuyên kiểm tra, giám sát công việc của các phòng ban, trung tâm. Hơn nữa, họ cũng cần sát sao hơn tới từng hoạt động của các chi nhánh, trung tâm do số lượng nhân viên rải rác ở khắp các vùng miền gây khó khăn cho việc giám sát.
Cụ thể, là giao nhiệm vụ cho nhân viên bộ phận kiểm soát giám sát chu trình mua hàng – thanh toán của TTPP. Định kỳ, kiểm tra các chứng từ, báo cáo mua hàng, báo cáo công nợ,… Đóng góp những ý kiến hoàn thiện kiểm soát chu trình này.