7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.3. NHẬN XÉT CHUNG VỀ QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNHTÍCH
PHÁT TRIỂN GIA LAI
2.3.1. Thành tựu đạt đƣợc
- Mục đích đánh giá : Là để trả lƣơng, khen thƣởng và ra các quyết định nâng lƣơng, quy hoạch, đề bạt nhân sự, xếp loại thi đua cuối năm…
- Nhân viên BIDV Gia Lai đƣợc tiếp cận với hình thức quản lý hiện đại, đƣợc trang bị những kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ chuyên sâu.
- Việc chi trả thu nhập tăng thêm cho nhân viên dựa vào kết quả đánh giá thành tích đã góp phần thúc đẩy động lực làm việc tạo điều kiện cho nhân viên cải thiện đời sống vật chất và tinh thần, giúp họ gắn bó hơn với công việc.
- Một số tiêu chí đánh giá nhân viên đƣợc xây dựng tƣơng đối phù hợp với mục tiêu đánh giá về đặc điểm cá nhân, đạo đức tác phong, hành vi, lối sống. Cả nhân viên và lãnh đạoNgân hàng đều tham gia vào công tác đánh giá thành tích.
2.3.2. Tồn tại hạn chế
- Mục tiêu đánh giá làm cơ sở cho việc trả lƣơng và khen thƣởng còn đơn giản và mang tính cảm tính.
- Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá : Tiêu chuẩn đánh giá thành tích của Ngân hàng hiện nay chỉ đạt 1 trong 5 yêu cầu tiêu chuẩn SMART. Các yêu cầu không đạt đƣợc là :
+ Các tiêu chuẩn không cụ thể, còn chung chung, đặc biệt là tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
+ Tiêu chuẩn không thể đo lƣờng đƣợc.
+ Không xác định đƣợc kết quả đạt đƣợc ở mức độ nào so với mục tiêu mong đợi vì không có tiêu chuẩn cụ thể mô tả kết quả có thể đo lƣờng đƣợc.
+ Tiêu chuẩn không thể hiện rõ ràng sự liên quan của kết quả thực hiện với mục tiêu của tổ chức.
- Phƣơng pháp đánh giá : Phƣơng pháp đánh giá sử dụng phƣơng pháp bản báo cáo, phƣơng pháp thang điểm và phƣơng pháp bình bầu. Tuy nhiên cách thực hiện chƣa vận dụng đƣợc các ƣu điểm của từng phƣơng pháp nên kết quả đánh giá không thuyết phục, còn mang tính hình thức, cảm tính, áp đặt.
- Đối tƣợng thực hiện đánh giá : Đối tƣợng thực hiện đánh giá hiện nay tƣơng đối phù hợp với đặc điểm kinh doanh và mô hình tổ chức nhân sự của Ngân hàng.Bên cạnh đó, chƣa có cơ chế khắc phục lỗi đánh giá phát sinh từ đối tƣợng đánh giá này. Một số vị trí công việc cần có sự tham gia đánh giá của khách hàng bên ngoài Ngân hàng.
- Thời điểm đánh giá : Thời điểm thực hiện đánh giá hàng tháng với mục đích đánh giá là để trả lƣơng hoặc khen thƣởng nhƣ hiện nay là phù hợp. Tuy nhiên, để đánh giá toàn diện một nhân viên thì thời gian đánh giá nhƣ vậy chƣa hợp lý cần bổ sung them các mốc thời gian theo một quý và 6 tháng.
- Cơ chế theo dõi, kiểm soát quá trình thực hiện đánh giá : Chƣa có cơ chế hữu hiệu để theo dõi quá trình đánh giá. Việc kiểm soát thành tích nhân viên không có tiêu chí cụ thể để xác định mức độ kết quả đạt đƣợc. Do đó chủ yếu xem xét các lỗi trong quá trình thực hiện để đánh giá. Đối với loại thành tích có kỳ đánh giá dài, việc thực hiện đánh giá càng không chính xác.
đánh giá . Kết quả đánh giá thành tích chƣa phản hồi kịp thời đối với nhân viên và thông tin phản hồi còn hạn chế, nhân viên không biết chính xác kết quả thành tích của mình đạt đƣợc nhƣ thế nào so với mục tiêu mong đợi của lãnh đạo và Ngân hàng. Tuy nhiên, việc lƣu trữ kết quả tại Phòng Tổ chức nhân sự là phù hợp.
2.3.3. Nguyên nhân
Nguyên nhân khách quan
Đánh giá thành tích nhân viên là một việc khó khăn, nhạy cảm và phức tạp; những quy định làm cơ sở pháp lý cho công tác đánh giá nhân viên còn chƣa hoàn thiện, đồng bộ và đầyđủ.
Nguyên nhân chủ quan
Việc đánh giá thành tích tại Chi nhánh BIDV Gia Lai chƣa đƣợc chú trọng, chƣa xác định mục tiêu rõràng.
- Bản mô tả công việc chƣa nêu cụ thể công việc của từng vị trí chủ yếu tập trung vào một số tiêu chuẩn chungchung nên việc theo dõi, giám sát thực hiện công việc của cán bộ nhân viên chủ yếu do các trƣởng phòng đảm nhiệm. Việc giám sát này chủ yếu là xem xét kết quả cuối cùng là nhân viên có hoàn thành công việc đƣợc giao hay không, chứ không phải là theo dõi quá trình thực hiện công việc của nhân viên, để từ đó phát hiện những yếu tố giúp nhân viên hoàn thành tốt công việc hoặc nguyên nhân vì sao nhân viên chƣa hoàn thành công việc để kịp thời giúp nhân viên điều chỉnh. Thiếu sự trao đổi qua lại giữa lãnh đạo và nhân viên về những nguyên nhân không hoàn thành công việc. Thiếu sự thống nhất mục tiêu công việc giữa lãnh đạo và nhân viên ngay từ lúc phân công côngviệc.
- Hệ thống đánh giá với các tiêu chí không cụ thể, mang tính cảm tính, rập khuôn theo một khuôn mẫu từ trƣớc.
viên" để xác định tiêu chí đánh giá thànhtích.
- Đối tƣợng đánh giá còn thiếu; chƣa thu hút đƣợc sự tham gia tích cực của khách hàng vào công tác đánh giá nhânviên.
- Các cấp lãnh đạo chƣa nhìn nhận công tác đánh giá thành tích nhân viên là một trong những hoạt động quan trọng. Do đó, vấn đề quán triệt phổ biến quá trình đánh giá còn chƣa đƣợc quan tâm đúng hƣớng.
Trong bối cảnh thị trƣờng lao động có tính cạnh tranh gay gắt thì những phƣơng pháp và hệ thống đánh giá nhân viên thích hợp và đƣợc thiết kế chuẩn xác luôn là nhân tố thiết yếu để phát triển năng lực và động viên tinh thần làm việc của mọi nhân viên, đồng thời góp phần thu hút và giữ đƣợc chân ngƣời tài trong thị trƣờng lao động có tính cạnh tranh gay gắt nhƣ ngày nay.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 phân tích tình hình cơ bản của Chi nhánh BIDV Gia Lai ảnh hƣởng đến công tác đánh giá thành tích nhân viên; thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại chi nhánh từ đó thấy đƣợc những thành tựu mà chi nhánh đạt đƣợc, những vấn đề còn tồn tại trong công tác đánh giá thành tích nhân viên tại chi nhánh và nguyên nhân của những tồn tại này. Từ đó làm cơ cở cho việc hoàn thiện giải pháp ở chƣơng 3.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH GIA LAI
3.1. CƠ SỞ CỦA VIỆC XÂY DỰNG GIẢI PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT