II. Chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu
2. Các loại hình chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu
2.1.2. Chiến lược thu hẹp thương hiệu
Thống nhìn qua thì khái niệm “narrow branding” cĩ vẻ khác lạ, tuy nhiên, chiến lƣợc đang đƣợc sử dụng hiệu quả bởi nhiều doanh nghiệp trên thế giới. “Narrow branding” nhấn mạnh nhiều hơn vào chất lƣợng của thƣơng hiệu và cung cấp nhiều thơng tin chi tiết của thƣơng hiệu cho khách hàng hơn.
2.1.2.1. Chiến lược thu hẹp dịng sản phẩm và ngành hoạt động a. Nội dung chiến lược
Đối với thƣơng hiệu gia đình thì đây chính là thu hẹp dịng sản phẩm hay ngành hoạt động của thƣơng hiệu gia đình. Cịn đối với thƣơng hiệu cá biệt thì đây là loại bỏ thƣơng hiệu khỏi danh mục thƣơng hiệu của doanh nghiệp.
Khi thƣơng hiệu mới bắt đầu manh nha đƣợc biết đến trong lịng cơng chúng thì việc mở rộng thƣơng hiệu tràn lan sang nhiều chủng loại sản phẩm sẽ khiến cho khách hàng khơng nhận thức rõ đƣợc giá trị cốt lõi mà thƣơng hiệu của doanh nghiệp mang lại, sự nhận diện thƣơng hiệu của khách hàng lúc này là rất mờ nhạt. Thay vào đĩ, với chiến lƣợc thu hẹp sản phẩm, doanh nghiệp cĩ thể dễ dàng hơn trong việc truyền đạt sứ mạng thƣơng hiệu, bản chất thƣơng hiệu đến với ngƣời tiêu dùng. Một thƣơng hiệu đƣợc xác định cụ thể hơn sẽ đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng mà họ nhắm đến, cho khách hàng cĩ cảm giác là họ cĩ ảnh hƣởng và sở hữu thƣơng hiệu. Từ đĩ, dấu ấn thƣơng hiệu sẽ khắc sâu hơn trong tâm trí ngƣời tiêu dùng. Charles Lazarus sở hữu một cửa hàng cĩ tên “Siêu thị cho Thiếu nhi” (Children’s Supermart), chỉ bán cĩ hai thứ: đồ nội thất và đồ chơi cho trẻ em. Nhƣng ơng muốn mở rộng hơn nữa. Cách thơng thƣờng nhất để mở rộng là gì? Bổ sung thêm mặt hàng. Đúng vậy. Hẳn là ơng ta sẽ bổ sung thêm xe đạp, đồ ăn cho trẻ con, tã giấy và quần áo trẻ em. Nhƣng Lazarus đã khơng làm thế. Ơng bỏ luơn mặt hàng đồ nội thất và chỉ bán đồ chơi mà thơi. Sẽ cĩ nhiều lợi ích khi thu hẹp nhãn hiệu thay vì bung nĩ ra. Trƣớc tiên, Lazarus lấp đầy một nửa cửa hàng cịn trống bằng các mĩn đồ chơi, khiến cho khách hàng dễ chọn lựa hơn và cĩ nhiều lý do để đến cửa hàng hơn. Sau đĩ, ơng đổi tên cửa hàng từ Children’s Supermart (Siêu thị cho thiếu nhi) thành Toys “R” Us (Chúng tơi là đồ chơi). Ngày nay số lƣợng đồ chơi Toys “R” Us bán ra chiếm 20% trong tổng số các loại đồ chơi đƣợc bán ra ở Mỹ. Và chuỗi cửa hàng của Lazarus đã trở thành mơ hình kiểu mẫu cho các cửa hàng chuyên bán một dịng hàng hố (cịn gọi là category killer) trong lĩnh vực bán lẻ4
.
Ngồi ra cịn cĩ The Gap chuyên quần áo mặc đi chơi. The Limited chuyên đồ nội y cho các quý bà.
Rõ ràng, mục tiêu cuối cùng của bất kỳ chƣơng trình xây dựng và phát triển thƣơng hiệu nào là chiếm ƣu thế về một dịng sản phẩm. Khi chiếm ƣu thế về một dịng sản phẩm, anh ta rất mạnh. Microsoft năm 95% thị trƣờng hệ điều hành cho máy tính để bàn trên tồn thế giới. Intel cĩ 80% thị phần mạch vi xử lý trên tồn cầu. Coca Cola chiếm 70% thị phần nƣớc giải khát cola thế giới.
4
Muốn thu hẹp thƣơng hiệu, các nhà quản trị thƣờng sử dụng ba cách sau:
Thứ nhất là hợp nhất thƣơng hiệu.
Hợp nhất thƣơng hiệu là việc doanh nghiệp sẽ chuyển những đặc tính sản phẩm, giá trị hoặc hình ảnh của thƣơng hiệu bị loại bỏ tập trung vào một thƣơng hiệu dự định giữ lại.
Ví dụ, vào năm 1999, Unilever đã bán cả bột giặt Surf vốn chỉ chiếm 6% thị phần tại Anh và bột giặt Radion vốn chỉ chiếm 2% thị phần. Nghiên cứu của hãng sau này đã cho thấy khách hàng thích độ trắng sau khi phơi dƣới ánh nắng mặt trời của Radion và giá rẻ của Surf, từ đây Unilever quyết định “khai tử” Radion và chuyển mùi hƣơng của Radion sang cho Surf, tạo ra sản phẩm Surf “Sunfresh”. Chỉ trong vịng 6 tháng sau khi tung ra thị trƣờng, Surf “Sunfresh” đã chiếm 8% thị phần bột giặt (bằng cả thƣơng hiệu Radion và Surf hợp lại).
Thứ hai là chuyển nhƣợng thƣơng hiệu
Chuyển nhƣợng thƣơng hiệu là việc bán đứt một thƣơng hiệu cho một đối tác nào đĩ. Khi đĩ, ngƣời chủ sở hữu ban đầu sẽ mất hồn tồn quyền sở hữu về thƣơng
hiệu đĩ.Doanh nghiệp thƣờng tìm cách bán những thƣơng hiệu vẫn cịn lợi nhuận
nhƣng khơng phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh hiện tại. Ví dụ, vào năm 2001, P&G đã bán thƣơng hiệu kem chăm sĩc da Clearasil.
Thứ ba là loại bỏ hồn tồn thƣơng hiệu
Doanh nghiệp cĩ thể loại bỏ mà khơng phải e dè những nhà phân phối hay khách hàng với những nhãn hàng từ lâu đã khơng cịn là sự lựa chọn của ngƣời tiêu dùng.
Riêng đối với các thƣơng hiệu cao cấp thì ngồi việc thu hẹp dịng sản phẩm, các thƣơng hiệu này cịn áp dụng chiến lƣợc “less is more”, tức là thu hẹp hay hạn chế số lƣợng sản phẩm. Lý do cho việc này nằm ở chỗ những thƣơng hiệu cao cấp (Very Important Brands- VIB) hƣớng đến việc tách biệt khách hàng của mình ra khỏi đám đơng thơng qua những biểu hiện về sự giàu cĩ và địa vị. Trong cuốn sách nổi tiếng mang tựa đề The Blank Slate của mình, nhà tâm lý học Steven Pinker đã liên hệ ý thức về địa vị của con ngƣời với ý nghĩa hành vi của các lồi vật, chẳng hạn nhƣ lồi chim cơng. Ơng viết: “Chỉ cĩ những con cơng trống cƣờng tráng nhất mới sở hữu bộ lơng kềnh càng và đẹp mắt. Cơng mái sẽ chú ý vào mức độ sặc sỡ
cũng nhƣ độ lớn chiếc đuơi của những anh chàng cơng trống để chọn ra kẻ xứng đáng nhất cho nĩ”. Tƣơng tự nhƣ thế, con ngƣời dùng các thƣơng hiệu tiếng tăm để trang trí cho “cái đuơi” rực rỡ của mình và dƣờng nhƣ mức độ xa xỉ của các mĩn đồ trang sức ấy luơn tỷ lệ thuận với sự sành điệu và giàu sang của chủ nhân.
Để cĩ thể thu lợi nhuận nhiều hơn, các cơng ty phải tìm cách gia tăng doanh số và tìm kiếm thêm nhiều đối tƣợng khách hàng mới. Lúc này, các thƣơng hiệu VIB sẽ phải đối mặt với một thách thức khác: thị trƣờng càng đƣợc mở rộng, càng cĩ thêm nhiều khách hàng thì lợi nhuận càng cĩ nguy cơ sụt giảm và thƣơng hiệu mất giá. Nguyên nhân ở chỗ nếu cĩ quá nhiều ngƣời mua các sản phẩm sang trọng đĩ thì sẽ dẫn đến việc một lúc nào đĩ, nĩ sẽ trở thành thƣơng hiệu đại chúng chứ khơng cịn là thƣơng hiệu VIB nữa và những khách hàng này cũng sẽ khơng tiếp tục mua. Bạn hãy thử tƣởng tƣợng, khi mọi ngƣời đều đeo kính hiệu Gucci, dùng túi xách Christian Dior, mặc trang phục của Dolce & Gabbana hết thảy thì liệu những thƣơng hiệu này cĩ cịn “làm mƣa làm giĩ” đƣợc nhờ tính chất độc đáo, khác biệt của nĩ nữa khơng?
b. Ưu điểm
Thứ nhất chiến lƣợc này cĩ thể tạo cơ hội phát triển nhiều hơn cho các sản phẩm chủ đạo, thể hiện rõ tính cách của thƣơng hiệu vì cơng ty cĩ thể tập trung thời gian, sự quan tâm và nguồn lực vào những sản phẩm cĩ lợi nhuận cao nhất, nhiều hứa hẹn nhất. Từ đĩ, doanh nghiệp cĩ thể chiếm ƣu thế về một dịng sản phẩm, đánh bật các đối thủ cạnh tranh khác, đƣa thƣơng hiệu vào sâu trong nhận thức của ngƣời tiêu dùng.
Thứ hai, nĩ loại bỏ những sản phẩm hay thị trƣờng khơng đĩng vai trị cĩ ý nghĩa nào trong danh mục thƣơng hiệu của cơng ty. Chiến lƣợc này giống nhƣ việc cắt tỉa cây, việc cắt tỉa này cuối cùng sẽ đem lại một cái cây khỏe hơn, nhiều sức sống hơn. Hơn thế nữa, nĩ cịn giúp tiết kiệm ngân sách và tránh lãng phí nguồn lực trong dài hạn vào những bộ phận khơng cịn cĩ ích. Sau quá trình sàng lọc này, lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ cĩ xu hƣớng tăng lên.
Với chiến lƣợc này chi phí cho việc loại bỏ sẽ tạo ra tốn kém trƣớc mắt vì cơng ty phải thanh lý hàng tồn kho và giảm doanh thu từ những thƣơng hiệu hay sản phẩm vị loại bỏ. Bên cạnh đĩ, quyết định loại bỏ sản phẩm khỏi thƣơng hiệu chắc chắn khơng phải là một quyết định đơn giản. Phải tốn rất nhiều tiền của và cơng sức thì doanh nghiệp mới cĩ thể tạo ra và mang sản phẩm đến với thị trƣờng. Do đĩ, việc thu hẹp danh mục sản phẩm địi hỏi doanh nghiệp phải cần nhắc kỹ lƣỡng. Sản phẩm nào phù hợp với cá tính thƣơng hiệu, sản phẩm nào sẽ bị thƣơng hiệu từ chối?
2.1.2.2. Chiến lược thu hẹp thị trường a. Nội dung chiến lược
Thu hẹp thị trƣờng bắt đầu bằng cách phân đoạn khách hàng ra thành những nhĩm nhỏ cĩ cùng phong cách sống và sở thích. Đối với những phân đoạn thị trƣờng khơng phù hợp với tính cách thƣơng hiệu, hay đối với những thị trƣờng khơng đem lại lợi nhuận cao cho thƣơng hiệu thì doanh nghiệp sẽ cân nhắc để loại bỏ thị trƣờng đĩ để tập trung vào các thị trƣờng tiềm năng.
Cơ hội thực sự để cho một thƣơng hiệu phát triển là thơng qua sự liên kết chặt chẽ với những nhĩm khách hàng thân thiết. “Narrow branding” là một khái niệm cĩ tính cách mạng sâu sắc. Nĩ thách thức những ý tƣởng về sự đồng bộ và tiêu chuẩn của một thƣơng hiệu bằng cách để chính bản thân ngƣời tiêu dùng tạo dựng và quyết định cốt lõi của một thƣơng hiệu. Để thành cơng, thƣơng hiệu cần phải tập trung vào những cá nhân khách hàng mà họ nhắm đến, nhu cầu của nhĩm khách hàng này sẽ quyết định tính chất, hình tƣợng và thậm chí sẽ mang tính đại diện cho thƣơng hiệu đĩ. Trong ngành thời trang, chiến lƣợc này đã đƣợc áp dụng phổ biến và linh hoạt. Nếu nhƣ Valentino tập trung phát triển sản phẩm thời trang dành cho các quí bà, quí cơ thuộc tầng lớp thƣợng lƣu, yêu thích vẻ đẹp quyến rũ, sang trọng thì H&M lại đang thống lĩnh giới trẻ cĩ thu nhập trung bình trên tồn thế giới.
b. Ưu điểm
Giống nhƣ thu hẹp dịng sản phẩm hay ngành hoạt động, thu hẹp thi trƣờng của thƣơng hiệu cĩ thể tạo cơ hội phát triển nhiều hơn cho các phân đoạn thị trƣờng chủ đạo và tiềm năng, phù hợp với tính cách của thƣơng hiệu vì cơng ty cĩ thể tập trung thời gian, sự quan tâm và nguồn lực vào những thị trƣờng cĩ lợi nhuận cao nhất, nhiều hứa hẹn nhất. Từ đĩ, doanh nghiệp cĩ thể chiếm ƣu thế trong phân đoạn
thị trƣờng đĩ, đánh bật các đối thủ cạnh tranh khác, đƣa thƣơng hiệu vào sâu trong nhận thức của ngƣời tiêu dùng. Thứ hai, nĩ loại bỏ những thị trƣờng khơng mấy ý nghĩa đối với kế hoạch phát triển thƣơng hiệu của cơng ty.
c. Nhược điểm
Chiến lƣợc thƣờng ít đƣợc sử dụng bởi vì với một chiến lƣợc marketing tổng thể thì trƣớc khi xâm nhập vào một thị trƣờng doanh nghiệp đã phải nghiên cứu kỹ lƣỡng và đầu tƣ rất nhiều nguồn lực để phát triển thƣơng hiệu tại thị trƣờng đĩ. Cho nên trừ khi thị trƣờng biến động quá mạnh và trở nên khơng cịn tƣơng thích với thƣơng hiệu, và doanh nghiệp đang trong thời kỳ cần gấp vốn, nguồn lực để đầu tƣ thì doanh nghiệp mới nên cân nhắc việc thu hẹp thị trƣờng.