Quan hệ lao động là quan hệ xã hội phát sinh trong việc thuê mướn, sử dụng lao động, trả lương giữa NLĐ và người sử dụng lao động (khoản 6 điều 3, Bộ luật lao động số 10/2012/QH13 năm 2012)
Quan hệ lao động giữa NLĐ hoặc tập thể lao động với người sử dụng lao động được xác lập qua đối thoại, thương lượng, thỏa thuận theo nguyên tắc tự nguyện, thiện chí, bình đẳng, hợp tác, tôn trọng quyền và lợi ích hợp pháp của nhau
Công đoàn, tổ chức đại diện người sử dụng lao động tham gia cùng với cơ quan Nhà nước hỗ trợ xây dựng quan hệ lao động hài hòa, ổn định và tiến bộ; giám sát việc thi hành các quy định của pháp luật về lao động; bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của NLĐ, người sử dụng lao động (khoản 2 điều 7, Bộ luật lao động số 10/2012/QH13 năm 2012)
Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể lao động và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động mà hai bên đã đạt được thông qua
thương lượng tập thể Nội dung thỏa ước lao động tập thể không được trái với quy định của pháp luật và phải có lợi hơn cho NLĐ so với quy định của pháp luật (điều 73, Bộ luật lao động số 10/2012/QH13 năm 2012)
1 4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 1 4 1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài
1 4 1 1 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô của DN là những yếu tố, lực lượng, thể chế nằm bên ngoài DN mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của DN Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố chủ yếu:
Yếu tố kinh tế: Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, tốc độ lạm phát, chu kỳ kinh tế, chu kỳ kinh doanh… ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, đời sống, công ăn việc làm của người lao động, ảnh hưởng đến nhu cầu về chất lượng và số lượng nguồn nhân lực
Yếu tố chính trị - luật pháp: Thể hiện việc điều tiết hoạt động kinh doanh, việc quản lý điều chỉnh chính sách lương bổng dẫn đến sự thay đổi về quan hệ cung - cầu trong thị trường lao động Ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp làm sao cho phù hợp với chính sách pháp luật của Nhà nước
Yếu tố khoa học công nghệ: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ mới đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức, kỹ năng mới thêm vào đó là công tác đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ đối với nguồn nhân lực trong những ngành nghề cũ
Yếu tố văn hóa, xã hội: Có tác động lớn đến năng lực hành vi của người lao động như tư tưởng, tâm lý, hành vi, lối sống… Một khi môi trường văn hóa, xã hội thay đổi nó sẽ làm thay đổi quan điểm về cách nhìn nhận giá trị con người trong các chính sách về quản trị nguồn nhân lực
Dân số: Là yếu tố cơ bản quyết định số lượng lao động, quy mô và cơ cấu của dân số có ý nghĩa quyết định đến quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm việc làm mới, kèm theo đó là sự lão hóa lực lượng lao động, tạo sự khan hiếm lao động có kỹ năng năng lực
1 4 1 2 Môi trường vi mô
Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, nhà quản trị không vì cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân lực Trong kinh doanh nhân lực là cốt lõi của quản trị và là tài nguyên quý giá nhất làm ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Nhà cung cấp: Khả năng mặc cả của nhà cung cấp ảnh hưởng đến việc tăng giảm lợi nhuận, dẫn đến ấn định giá bán sản phẩm trên thị trường
Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của DN DN cần quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất
Đối thủ tiềm ẩn: Là yếu tố gián tiếp ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực Cạnh tranh càng gay gắt, các doanh nghiệp càng cần chú trọng nâng cao trình độm tay nghề cho đội ngũ nhân sự của mình Bởi đây là nhân tố quan trọng trực tiếp tạo rao và quyết định chất lượng sản phẩm, hình thành thái độ của khách hàng, yếu tố sống còn đối với một doanh nghiệp
1 4 2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong
Sứ mạng, mục tiêu của công ty: Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của đơn vị, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nguồn nhân lực
Chiến lược phát triển kinh doanh: Là định hướng cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ, cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao
Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Giúp doanh nghiệp xác định và ngăn chặn được những rủi ro xảy đến với người lao động và đảm bảo rằng doanh nghiệp đang tuân thủ đúng pháp luật
Giá trị cốt lõi của công ty: Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức Những nguyên tắc này có giá trị và tầm quan trọng với bên trong tổ
chức, là động lực chủ yếu thúc đẩy mọi người làm việc, hạt nhân liên kết mọi người trong doanh nghiệp với nhau
Quy mô và cơ cấu tổ chức của công ty: Cách sắp xếp các phòng ban, bộ máy, mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc Nó xác định chức năng nhiệm vụ quyền hạn của người đảm nhận công việc, tác động đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Tài chính: Luôn là yếu tố quan trọng đối với chiến lược phát triển của doanh nghiệp cũng như chính sách phát triển nguồn nhân lực
Văn hoá doanh nghiệp: Là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp
Hệ thống thông tin: Là thông tin thu nhận và đánh giá có ích trong việc ra quyết định về hoạt động của tổ chức, giúp đạt được sự thông hiểu nội bộ, thống nhất hành động, duy trì sức mạnh của tổ chức, đạt được lợi thế cạnh tranh
Tổ chức chính quyền/công đoàn: Là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động)
Đội ngũ lãnh đạo: Ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên
1 5 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với các doanhnghiệp nghiệp
1 5 1 Đánh giá thông qua các chỉ số then chốt đo lường kết quả thựchiện công việc (Key Performance Indicators- KPI) hiện công việc (Key Performance Indicators- KPI)
- Khái niệm về KPI: KPI được viết tắt từ “Key Performance Indicators- KPI”, có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua các số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hay bộ phận phòng ban hay cá nhân
- Mục đích của việc sử dụng KPI: Nhằm đảm bảo cho người lao động thựchiện đúng trách nhiệm trong bảng mô tả công việc từng vị trí chức danh cụ thể Các chỉ
số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể đánh giá mức độ thực hiện công việc một cách minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng
1 5 2 Lợi ích, nhược điểm khi sử dụng KPI
- Lợi ích: Thấy được kết quả hiện tại của một mục tiêu hay chiến lược rất nhanh, có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức, phòng/ban hoặc một nhân viên nào đó của mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên
- Hạn chế: Nếu mục tiêu hay chiến lược không đạt được các tiêu chí cụ thể thì người lao động không biết phải làm gì, làm như nào để đạt hiệu quả công việc như kỳ vọng, các chỉ số này không có hạn định cụ thể nên người lao động không biết phải làm trong thời gian bao nhiêu gây khó khăn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc
1 5 3 Chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc
Hệ thống các chỉ số đo lường KPI hiện nay rất đa dạng và phong phú nhưng tuỳ thuộc và chức năng, quy mô hoạt động mà các nhà lãnh đạo có thể chọn và áp dụng để đánh giá một số các tiêu chí Với đề tài này tác giả chọn một số chỉ tiêu sau:
- KPI về đánh giá công việc
+ Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100% công việc được giao
KPIHT = Số nhân viên hoàn thành công vi ệ cTổng số nhân viên
(Nguồn: Trần Kim Dung (2018), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh tế TP HCM)
Tỷ lệ này cho biết số nhân viên hoàn thành công việc từ đó doanh nghiệp nhìn thấy được kết quả kinh doanh của mình và đưa ra hình thức khen thưởng, động viên nhằm thúc đẩy sự sáng tạo, cống hiến và phát triển
+ Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành công việc được giao
KPIKHT = Số nhân viên không hoàn thành công vi ệcTổng số nhân viên
Tỷ lệ này cho biết số nhân viên không hoàn thành công việc từ đó doanh nghiệp
cần xem xét, rà soát lại quá trình đánh giá để có câu trả lời thích hợp - KPI trong nội dung đào tạo công nhân viên
+ Tính chi phí huấn luyện trung bình cho một công nhân viên: cho biết tổng chi phí Công ty đã đầu tư hết bao nhiêu cho một công nhân viên
KPICPĐT = Tổng chi phí đào tạo huấn luyệnTổng số nhân viên trung bình
+ Tỷ lệ công nhân viên được đào tạo
KPITLĐT = Tổng nhân viên được đào tạo và hu ấ n luyệ nTổng số nhân viên cần đào tạo
+ Tỷ lệ hiệu quả công tác đào tạo: thể hiện hiệu quả làm việc của nhân viên sau khi đào tạo
KPIHQĐT = Số nhân viên áp d ụng sau đào tạoTổng số nhân viên được đào tạo
(Nguồn: Trần Kim Dung (2018), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh tế TP HCM)
KPI trong hệ thống tiền lương
+ Tính mức lương thu nhập trung bình: nhằm giúp Công ty xem xét mức thu nhập trung bình toàn Công ty đã phù hợp chưa, điều này có ý nghĩa quan trọng
KPITN = Tổng số nhân viênTổng thu nhập
+ Tính tỷ lệ chi phí lương: cho biết tổng số tiền đã chi trả cho công nhân viên KPIL = Tổng chi phí lươngTổng doanh số
- KPI về năng suất của NNL
Tổng doanh số KPIDT = Tổng số nhân viên
1 6 Đặc điểm nguồn nhân lực của ngành chế biến đồ gỗ Việt Nam
Ngành công nghiệp sản xuất gỗ đã trở thành ngành hàng xuất khẩu chủ lực đứng thứ 5 của Việt Nam sau dầu thô, dệt may, giày dép và thủy sản Việt Nam đã trở thành nước xuất khẩu đồ gỗ đứng đầu Đông Nam Á Chất lượng sản phẩm đồ gỗ Việt Nam luôn được nâng cao, có khả năng cạnh tranh được với các nước trong khu vực Hiện nay, nước ta dự tính có khoảng 3 500 doanh nghiệp chế biến gỗ, 340 làng nghề gỗ và số lượng lớn các hộ gia đình sản xuất kinh doanh đồ gỗ chưa được thống kê Theo số liệu từ Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thì các doanh nghiệp chế biến gỗ có quy mô đa phần là nhỏ Theo nguồn gốc vốn thì 5% số doanh nghiệp thuộc sở hữu nhà nước, 95% còn lại là thuộc khu vực tư nhân, trong đó có 16% có vốn đầu tư nước ngoài (FDI)
Về lao động, ngành công nghiệp chế biến gỗ chiếm khoảng từ 250 000 – 300 000 lao động Trong đó, 10% lao động có trình độ đại học trở lên; 45-50% lao động thường xuyên được đào tạo, còn lại 35-40% lao động giản đơn theo mùa vụ Mặc dù số lượng lao động trong ngành hàng chế biến gỗ rất lớn nhưng đa số lao động chưa được đào tạo bài bản, hoạt động thiếu chuyên nghiệp Bên cạnh đó, sự phân công lao động chưa hợp lý, giảm sát, quản lý vẫn còn thiếu hiệu quả đang là những vấn đề nổi cộm hiện nay Năng suất lao động trong ngành chế biến gỗ ở Việt Nam còn thấp: bằng 50% của Philippines, 40% năng suất lao động của Trung Quốc và chỉ bằng 20% năng suất lao động của Liên minh Châu Âu (EU) Với hiện trạng lao động như hiện tại, vấn đề đào tạo và bổ sung nguồn nhân lực có kỹ thuật cao, có khả năng sử dụng tốt các công nghệ hiện đại trong sản xuất là vấn đề đặc biệt quan trọng đối với ngành hàng chế biến gỗ
NNL làm việc trong ngành Ở miền Bắc ngày một giảm nhưng lại tăng dần ở miền Nam Số Lao động trung bình trong một DN ở miền Nam cao gấp 2,5 lần so với DN miền Bắc Điều này dẫn đến sự tập trung và chuyên môn hóa ngành công nghiệp chế biến gỗ chủ yếu ở Miền Nam
Mức lương trung bình của NNL ngành công nghiệp chế biến gỗ đạt khoảng 6 đến 7 triệu đồng/người/tháng năm 2018 Tuy nhiên, công nhân sản xuất trực tiếp là lao động phổ thông thì mức tiền công, tiền lương nhận được hàng tháng thấp hơn
Thêm vào đó, hầu hết số lao động phổ thông này không tham gia đóng bảo hiểm y tế, ký hợp đồng lao động ngắn hạn Chế độ trả công cho NNL ngành gỗ chưa thật sự thu hút được NNL có trình độ cao tham gia vào ngành
Tại các DN công nghiệp chế biến gỗ, người lao động không thực sự gắn bó với DN do có rất nhiều nguyên nhân: các chế độ đãi ngộ thấp như lương thấp, điều kiện làm việc không đảm bảo sức khỏe, các chế độ thăm khám và chữa bệnh không được quan tâm… Do đó, người lao động coi như có một chỗ trú chân, một trạm dừng để chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho bản thân để tìm kiếm một cơ hội khác trong tương lai Điều này cũng không thể trách họ vì họ có quyền lựa chọn nơi làm việc và các chế độ tốt nhất cho nghề nghiệp và cuộc sống khi có cơ hội
Công tác tuyển dụng NNL gặp nhiều khó khăn hơn mỗi khi vào vụ sản xuất Đặc trưng sản xuất của ngành mang tính mùa vụ, khi tiến độ sản xuất yêu cầu tăng cao cũng là khi nhu cầu tuyển dụng của các DN này đồng thời diễn ra Đây chính là điểm bất lợi đối với hoạt động sản xuất của các DN này Với các DN có quy mô nhỏ, hiện tượng NNL rời đi hàng năm khi mùa vụ kết thúc, đến mùa vụ sản xuất các DN lại lâm vào tình trạng phải vất vả tuyển dụng NNL mới Điều này diễn ra liên tục hàng năm nhưng hầu hết các DN ngoài nhà nước đều có tình trạng đó nhưng thiếu biện pháp cải thiện tình hình NNL nhàn rỗi trong nông nghiệp chuyển thành lao động phổ thông trong công nghiệp dẫn đến cơ cấu lao động thay đổi tạm thời, tư tưởng người lao động cũng không ổn định để chú tâm đầu tư cho đào tạo nghề thật sự nghiêm túc Mặc dù gần 80% NNL được đào tạo lại ngay sau khi vào DN nhưng hầu hết là học tập theo chỉ dẫn, một hình thức đào tạo trong công việc Người vào nghề trước, người thạo nghề chỉ bảo, hướng dẫn, kèm cặp cho người vào nghề sau
Tại các DN Nhà nước và các DN tư nhân có quy mô vừa và lớn, công nhân có cấp bậc công nhân và cấp bậc công việc, còn các DN tư nhân, công ty TNHH